管理会计案例1022.docx

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管理会计案例1022

管理会计案例索引（八）

一、管理会计体系——兵工集团边界管控体系的创立

据《会计研究》201710期，兵工集团自2007年起进行连续的管理会计创新变革，以全面预算管理为平台，对财务结构性指标设置风险边界，实施有效管控，创立了边界管控体系并获得成功应用。

边界管控系统整合了全面预算管理、绩效评价、风险控制与管理会计报告等管理会计核心工具，形成了一种全新的业财融合闭环制度体系，具有独特性和管理创新研究价值，易于为其他企业所复制与学习。

边界管控的核心框架与思路是：

以企业财务资源要素管控为主线，以保军品核心能力和创造经济价值为目标，以全面预算管理为平台，采用“负面清单”的管理思路，将突破财务结构边界、超越既定主业范围明确为禁止行为，厘清集团与下属单位的管控责任边界，确保企业始终在战略方向上、在财务结构安全边界内释放经营活力。

在具体操作层面，边界管控体系对资产负债类、主营业务收入类指标实施安全边界管控，对损益类指标及部分结构类指标实施标准管理。

边界管控体系的应用亮点有：

   第一，边界管控与企业财务资源（能力）的识别模型。

边界管控体系的主体对象是企业财务资源。

兵工集团首先确定企业能够调动的可快速变现财务资源总量，在此基础上，增加企业留存净收益、部分可处理存货等其他财务资源总量，估算出企业能够调动的财务资源总量，核算短期财务本息与中长期债务本息之和，构成企业有息负债总额。

这种对财务资源规模的识别模式，是企业进行战略规划、财务决策、经营分析与风险控制的逻辑起点。

   第二，对财务资源配置绩效与风险测量的创新设计。

在财务资源配置绩效管理方面，兵工集团在传统财务报表利润指标和EVA指标之外，创新性地提出了财务增加值指标，它是指企业将各种要素投入到生产经营活动后所形成的新增价值，是企业可以自主决策分配的财富。

财务增加值从原始投入、过程控制、价值分配等各个方面，全方位关注企业价值创造和分配的全过程，能够比较全面地、准确地反映企业新增价值，引导企业创新价值管理机制构建，优化产业和产品结构。

在风险识别和测量中，兵工集团以业财融合为设计原则，特别关注“两金”占用，以解决企业短期财务资源占用的绩效与风险问题。

第三，工具化、全流程的控制模式。

边界管控体系以平衡绩效与风险为集团战略发展目标，通过全面预算管理平台，对财务结构指标与利润指标执行进行监测预警与调整反馈，并将指标执行情况与经营年度和任期薪酬考核直接挂钩，形成完整地闭环管理系统。

在预算编制阶段，边界管控体现为对边界指标和标准指标在相关业务预算和专项预算中的系统安排。

在预算执行阶段，边界管控的主要功能就是监测预警和反馈调整。

通过边界管控指标的运用，强化对预算执行结果的考核。

   二、成本管理——中国联通价值成本管理的探索与实践

据《财务与会计》201801期，中国联通通过对价值的挖掘和提升重构了具有系统性、模块化和动态性的价值成本管理体系。

其具体做法有：

第一，构建融合“成本”和“价值”目标的管理框架，从三方面提出成本管理能力的提升方向。

在内涵上，静态价值成本是显微镜，必须进行细致入微的控制和优化。

在时空上，动态价值成本是透视镜，作为桥梁起着对外联系和对接的作用。

在外延上，战略价值成本是望远镜，喻示成本管理必须高瞻远瞩。

第二，构建“互联网+”财务创新路径。

中国联通重构企业整个价值链格局和地位，灵活运用资本、商业模式，加强对产业链的渗透、整合和控制，通过财务创新提升企业竞争力。

第三，构建双维成本管理逻辑框架。

框架图的外层是从公司战略、财务体系到管理系统的决策层大循环体系：

一是战略管理指引公司价值管理的方向，从战略高度全面了解、控制与改善企业成本结构和行为；二是财务体系决定了价值管控能力，寻求组织柔性层面的企业成本转型解决路径。

三是管理系统支撑公司实现价值管理，以精确的数据和事实为驱动，构建成本管理的大数据和信息的颗粒度。

框架图的内层是从发现价值、牵引价值到锁定价值的运作层闭环体系：

一是通过预算管理、权责体系建设并发现价值。

二是通过价值链、作业成本等战略工具牵引价值方向。

三是通过绩效考核、业绩评价体系锁定价值。

第四，构建全要素价值管理体系。

一方面，中国联通构建了基于战略、动因和问题三大导向，聚焦收入增长、增量资源配置、存量资产经营、风险管控、客户感知五大驱动因素的全要素价值管理框架体系，并以公司基础管理流程为手段，整合各项业务与公司资产负债、现金流量、损益状况的内在联动关系。

另一方面，从梳理再造流程、优化责权体系、聚焦价值重点、强化运行机制四个方面验证全要素价值管理体系的现实价值。

   三、战略管理——美的集团的全价值链效率管理实践

   据《会计之友》201803期，美的集团在战略转型和商业模式创新中，变追求低成本的效益目标为追求价值目标,立足价值链创新价值管理，成功开展了全价值链效率管理实践，助力美的创造出新的商业模式，并巩固扩大其竞争地位。

其具体做法有：

第一，组织扁平化、问题数据化。

美的集团精简法人、账套、账户，实现财务集中管理，建立以财务为核心的管控体系，实现财务信息在企业内部集约共享。

财务团队以财务指标为准绳，实现业财一体化价值管理。

针对价值链重构，财务团队积极对价值链上的投资、研发、采购、制造、营销、售后等核心环节进行分析，挖掘驱动因素，确定成本控制的关键点，通过协同不断挖潜业务价值，并使之最终转化为企业的财务价值。

第二，推行“T+3”价值链管理模式。

自客户订单下达周期开始（T周期），经过生产物料组织周期（T+1周期），成品生产周期（T+2周期），物流发货到货周期（T+3周期），实现客户订单满足。

其核心是：

以客户订单为牵引，实现以销定产，倒逼研发、制造、供应链、品质各环节模式转变和效率提升，实现快速交货，优化价值链系统成本。

第三，全面实施“632”IT战略。

即贯通六大业务系统、三大管理系统和两大技术平台，基于企业端到端核心流程和运营主数据管理的IT集成系统。

使IT边界从只与管理信息系统相关，到与六大运营系统链接，支持研发、供应链计划、供应商关系管理、MES制造、客户管理和财务及人力资源管理。

“632”项目拉通了创意到产品、线索到回款、采购到付款、计划到执行四大端到端的流程，实现全价值链数据拉通，也有力支持了财务推行业财一体化价值管控模式。

第四，推行“产融结合”的新阶段价值链管理。

一方面，美的借助金融手段，盘活资金流，实现资金融通，最终提升整体产业链价值。

另一方面，美的金融聚焦于产业金融发展与平台打造，发展产业链金融、互联网金融，提供多样化的金融服务，以实现产业与金融双驱动。

   四、管理会计报告——海油发展管理报告体系的构建

据《2016年度中国总会计师优秀论文选》，海油发展基于价值最大化及责任会计理论，提炼构建出“横向业财联动、纵向分级管理”的管理报告体系，为多元化集团管理报告体系构建提供了有益的经验。

其具体做法有：

第一，基于企业价值最大化搭建管理报告框架。

海油发展以价值管理为驱动，通过建立通用分析和专业分析的视角，横向将战略计划管理、投资管理、人力资源管理、生产经营管理集成在一起，支撑管理层及职能部门的分析决策工作，同时增加专业线的核心产业及核心能力分析，实现横向打通、纵向钻取的报告框架。

第二，引入责任会计理论搭建分层级的管理报告体系。

公司通过建立与集团管理相适应的责任报告模式，体现各专业线的业务特点及整体的分层管理原则，设计不同业态管理报告分析方案，以及体现不同层级的个性化管理需求。

第三，通用和专业双管齐下选取分析指标。

通用分析从增收增利，提高效率等视角按价值树的方法进行指标分解，确定通用分析指标。

专业分析从“行业贴合”和“管控重点”出发，依据不同产业特点和管理定位，对专业分析指标进行差异化分析设计。

第四，选取丰富的分析方法和展现形式。

公司采取了明细分析、结构分析、标杆分析、趋势分析、交叉分析等各种分析方法，对每种方法列明分析用途和适用场景，保证对不同分析主题、分析维度选取合适的分析方法。

同时，采取恰当、丰富的展现形式，如瀑布图、双圈图等复杂图形帮助使用者更好地理解报告观点。

第四，构建四位一体的管理报告内容体系。

价值分析报告主要分为整体分析报告、核心指标分析及投资分析报告；责任分析报告主要分为整体运营分析报告和专业线运营分析报告；重点专项报告由资金报告、税保报告、人力资源报告、例外事项报告等组成。

高管层分析报告的内容全部来源于管理报告框架中的内容，但基于重要性、相关性的原则进行了简化。

管理会计案例索引（七）

一、管理会计体系——厦门航空的“大财务”管理模式

据《财会月刊》201710期，厦门航空将战略管理、经营管理、风险管理三个体系纳入财务管理范畴并进行有机整合，建立了“大财务”管理的运行机制。

其主要做法有：

一是四维时空财务管理理念。

厦门航空的四维时空财务管理理念即“广度、深度、高度、时间”。

“广度”即拓宽财务管理领域，推进业务和财务的融合，建立全员、全方位自主管理模式；“深度”即提升财务管理的附加值，寻找改进效益的空间；“高度”即财务要从更宏观、更系统、更综合的高度为公司发展问诊把脉；“时间”即要求财务人员做到全过程财务管控。

二是独特的“大财务”组织架构。

厦门航空计财部下除设置了承担传统企业财务管理职能的部门外，还设置有企业规划分部、法律分部、飞机引进处，将战略规划、绩效管理、法律事务等职能与财务管理融合，从组织上跨越了传统财务管理的空间边界，使得财务思维贯穿于企业经营活动的全过程。

三是兼顾战略发展与风险管控的双闭环管理。

厦门航空将战略管理、资源与预算管理和绩效管理三大职能有机整合，建立“战略——资源——绩效”（SRP）战略管控体系，通过财务参与战略规划，从源头上引领公司价值创造的方向。

同时，在SRP战略管控体系对战略精准定位的基础上，通过建立六环相扣（战略规划（项目评估）——预算管理——采购管理（信用评估）——合同会签——付款审核（收款监控）——执行评估）的“内控大闭环”，并将其嵌入信息系统，从而实现财务与战略、财务与业务、财务与安全、内控与发展的有机融合，有力支撑企业战略目标的实施落地，实现企业创新发展与风险控制的协调统一。

四是“两高两低”的经营管理体系。

厦门航空将成本管理向价值链前端延伸，优化成本结构，通过定标定额，夯实成本规范管理基础，通过精细化核算、PDCA循环持续改进，不断挖掘成本管理空间，推动业务模式转型升级，推动全员主动成本管理，实现低成本运行优势。

厦门航空还通过精细化资源配置模型，精细编排经营计划，不断提高飞机、飞行员等核心资源的利用效率，实现资源的高周转效率。

通过精心的财务防控和精细的投融资管理，坚持较低的资产负债率，坚持谨慎的投资策略，保证高度的资金安全，实现低风险运营。

五是支持决策的全方位价值报告体系。

厦门航空围绕“事前引导预警、事中控制服务、事后核算监督”的财务管理职责，构建了全方位的价值报告体系，涵盖战略资源绩效管理、法律事务、市场营销、财务管理等大财务管理涉及的规划与预测、成本与效益分析、考核评价等内容，不仅能够全方位、及时、准确地分析公司经营情况，而且内容已从财务数据延伸到业务数据。

二、预算管理——卓越集团的智能经营计划平台

据《管理会计实践-地产专刊》，卓越集团通过打造由EPM编制结合BI分析的双平台，实现了业务与财务的深度有效融合，为卓越集团业务的快速扩展、管理的快速提升提供了有效助力。

具体内容包括两个平台：

第一是经营计划平台，这是数据基础层，使用对象是企业一线员工，提供实际数以及计划数。

在计划编制平台中，有3个测算模型，分别是投资拿地阶段的投资测算模型、拿地后开发运营的并联双控模型和敏感性测算模型。

在投资测算和并联双控这两个模型之间，重新梳理了测算方案、测算粒度，打通了两者之间壁垒，实现了投资决策到项目运营阶段的动态滚动跟踪。

同时，敏感性测算用于快速调整在建在售项目预测敏感性因子，指导项目日常运营和纠偏。

第二是经营分析平台。

这是在计划编制平台之上的数据应用层。

在这一平台上，构建了一整套预警分析体系，对阶段性目标、年度目标、三年经营计划和全周期目标进行动态监控，对异常指标预警，每个监控指标都梳理了它的分析路径，可以多维度地层层下钻，定位产生问题的最小因子，最终确认责任部门，记录在问题跟踪表中，由跟进人分析原因，提出解决措施并在月度经营分析会跟踪处理结果。

三、绩效管理——绩效棱镜在SZGD公司的应用

据《财务研究》201702期，本文运用绩效棱镜模型，设计了SZGD公司绩效棱镜评价指标体系，并对SZGD公司进行了全面的绩效评价。

一是确定SGD公司的利益相关者。

绩效棱镜评价体系由利益相关者满意，利益相关者贡献，战略，流程和能力五个维度组成。

确定谁是利益相关者并掌握他们的需求是应用绩效棱镜进行绩效评价的起点。

经过比对打分，SZGD公司最主要的利益相关者为股东和债权人、顾客、员工、供应商、政府和社区。

二是建立SGD公司利益相关者分析矩阵。

本文基于对SZGD公司五类主要利益相关者在需求、贡献、战略、流程和能力等五方面的分析，梳理不同利益相关者对公司在上述五方面的关注重点，构建了SZGD公司利益相关者矩阵。

三是设计SZGD公司绩效棱镜评价指标体系。

SZGD公司由三个层级构成，第一个层级为准则层，由五类主要利益相关者构成；第二个层级为子准则层，由不同利益相关者的满意、贡献、战略、流程和能力构成；第三个层级则为指标层，由各利益相关者满意、贡献、战略、流程和能力的指标构成。

四、成本管理

（一）华域汽车以价值链分析为核心构建全面成本管理体系

据《财务与会计》201706期，华域汽车以价值链分析为核心，着眼全局实现成本循环控制，运用目标成本法，构建了先进的成本控制体系。

其主要亮点有：

一是以市场为导向制定和分解目标成本。

在项目启动阶段，通过组建项目联合团队进行战略分析，与合资外方沟通及开展系列研讨会等方式，讨论确定目标市场价格，并将目标成本拆分至五个专业组层面。

专业组将整车材料成本进一步细化到零件层面，得出零件的成本目标值。

二是以价值链分析为核心构建全面成本管理体系。

华域汽车基于企业整体利益，在综合考虑成本、客户价值、投资及其他费用的基础上，对某一项装备或者功能进行全面考量。

在该项装备的客户价值能够覆盖成本上升、具有盈利性的情况下，财务部可以对材料成本预估值和目标值进行相应调整。

三是实行成本循环控制。

华域汽车的成本管理着眼于成本的事前控制，同时统筹生产阶段的事中控制和事后的综合分析和考核，真正做到成本的循环控制。

事中材料成本控制可以及时有效地对当月发生的成本变动进行反应，事后材料成本控制通过对新产品今后一至五年的发展趋势进行预测，随时反馈各种成本偏差信息，以利于及时采取措施做好成本控制工作。

（二）京能集团虚拟集团管理模式下的资金管理与成本控制

据《财务与会计》201713期，京能集团总部将京能新能源公司设立为虚拟集团总部，并以其为核心推行一系列资金管理和成本控制举措。

其主要做法有：

一是虚拟集团总部在全国不同省市下设不同分公司并对当地平级分子公司及项目进行管理。

京能集团总部发挥融资租赁、财务公司以及集团统一授信的职能。

虚拟集团总部不具备资金管理与使用权，资金全部归集于集团财务公司。

二是虚拟集团与集团总部有效协同，分别从报账支付、资金计划管理、银行账户管理、票据池管理以及筹融资管理等五方面进行资金管理与成本控制。

报账支付主要是利用SAP资金支付平台，实行系统填报、无缝对接；资金计划管理主要是通过年度资金预算、阅读资金计划、资金收支周报统一计划、严格执行；银行账户管理主要是建立“现金池”，严格账户开设、加强账户控制、严格资金支出；票据池管理通过指定资金归集账户、规范票据入池与出池、完善结算与账务处理，提高资金使用效率；筹融资管理通过注重融资创新、经营银企关系、严格融资管理、实行内部互助降低融资成本。

五、投融资管理——南通供电的价值管理VCU实践

据《中国管理会计》201701期，南通供电通过构建价值创造的独立单元——VCU（ValueCreatingUnit），将企业管理的对象从职能部门和项目本身转变为公司创值细胞单元VCU，构建了以VCU为核心的投资决策、控制和评价体系。

其主要做法是：

一是创建VCU。

南通供电按照市-县-区的行政规划，将不同等级的电压线路下构成的元器件按照电流经过的顺序进行切割划分，以能够计量“售电量”为条件进行组合，将价值创造中“人、财、物”发生作用的最小单元定义为VCU。

二是划分三级VCU结构。

南通供电按照组织维（省市县部门）、物理维（不同的电压等级下的不同产品）、功能维（产品完成过程中涉及的零部件）对VCU进行划分，形成了变电站VCU、线路VCU和台区VCU的三层次的VCU结构。

三是形成VCU体系。

南通供电将原有指标以及指标对应的信息按照源头进行分类，分为组织信息、投资信息、设备信息、电能信息、停电信息和财务信息，形成了适用于VCU集成的151项专业数据和指标体系。

四是开展VCU应用。

南通供电将VCU体系广泛于应用投资方案申请、投资方案评价、投资项目库建设、投资项目建设和预算管理以及投资战略制定和战略优化的全过程中，支撑起信息与事实驱动的基于价值创造的全新管理模式。

六、管理会计报告——中石化某石油公司的管理会计报告体系

据《财会通讯》201722期，中石化某石油公司基于完善的信息管理系统，力推财务转型，构建了分层次的内部管理报告体系，包括企业现状报告、指标趋势报告和决策支持报告。

企业现状报告。

包括财务状况、资产状况、用工情况、纳税情况以及经营状况等五个报告体系。

财务状况报告关注企业当期综合盈利能力、营运能力和偿债能力，及其同比、环比变化情况；资产状况报告关注公司本期资产总额及结构变化情况；用工情况报告关注本期劳动生产率，用工结构、用工规模及变化趋势；纳税情况报告关注本期纳税税目及其占比结构；经营状况报告由收入指标报告、成本指标报告、产量报告、利润指标报告构成。

指标趋势报告。

该报告回答企业是否一直赚钱（亏钱）的问题，由投资与资产、ROCE与EVA、国际油价、RMB油价、汇率、生产规模、产值、成本与结构、盈利能力、现金流等十类指标构成。

决策支持报告。

该报告对现有数据进行深度加工，通过构建模型，为企业提供决策服务信息，由年度盈亏平衡点测算报告、生产经营要素对年度利润的敏感性分析报告、年度效益配产配成本报告、单井效益评价报告、增量成本投入边际贡献评价报告的构成。

七、财务共享——广州地铁基于业财融合的财务共享中心的构建

据《当代会计》201705期，广州地铁借助FSSC的建立，逐步向构建战略财务、共享财务、业务财务三位一体的财务管理体系迈进。

其主要做法有：

一是推进财务共享流程建设。

流程建设是FSSC建立过程中的关键环节。

广州地铁由财务总部主导，FSSC和属地财务部共同审议，根据流程标准化、质量保障性、岗位兼容性、信息自动化等要求，对财务流程进行切分、优化和再造。

二是有效化解人员争夺冲突。

组织的变革必然带来各方利益冲突和产生人员争夺。

对此，集团财务总部和属地财务部一起从业务量、流程、人员饱和度几个维度进行评估，按双方认可的评估结果确定人数分配，并按梯级搭配配置人员。

三是设立过渡期。

在运行FSSC初期，广州地铁设立三个月到半年过渡期，按“人随业务走”原则，合理安排人员工作，并对业务流程和界面切分进行适当调整，避免了财务工作出现“断层”和减少了“碰撞”。

四是分阶段推进财务共享中心建设。

广州地铁实施FSSC是深度和广度分阶段不断拓展的过程。

从深度看，初期将具体事务性业务集中到FSSC，后期逐步将各模块中的较深化业务纳入共享。

从广度看，依据先事业总部，后全资子公司，再到控股公司，最终形成大集中和大共享的顺序推进。

（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）

管理会计案例索引（六）

一、成本管理

（一）宝钢特钢的“三化”成本管理

据《新会计》2017年第03期“制造业‘三化’（SRV）成本管理创新探索——来自宝钢特钢的实践”介绍，宝钢特钢结合自身产品差异大、小批量多工序的特点，按照标准成本法的基本思路，构建了“三化”（SRV）（责任体系化、数据精细化、价值可视化）成本管理法，有效解决了成本体系、数据准确和价值引导等问题，实现了成本管理对企业经营目标的有效支撑。

第一，责任体系化。

以“三级管控、四到班组”为手段，建立三级成本管控体系，强调体系完整、责任落地、对标找差和PDCA，做到责任清晰、体系完备，从而实现责任体系化。

“三级管控”指建立和完善二级厂部、三级分厂和作业区/班组的三级成本管控体系，分三级开展指标“PDCA”循环管理，实现基层成本管理体系的全覆盖。

厂部推行成本目标管控，建立目标（标准）成本倒逼机制；分厂聚焦生产线，推进成本指标管控“PDCA”，对目标层层分解，提出了“三个不”的指标管控要求；班组重点开展班组对标、实时分析和持续改善。

“四到班组”以班组或作业区为核心，分别指“成本指导到班组”“成本分析到班组”“成本评价到班组”和“成本对标到班组”。

通过每周一次成本巡导，周指标对比分析到班组，将成本指标纳入每个员工的绩效考核中，以及开展班组指标横向对标等举措，全面推进现场成本管理与改善。

第二，数据精细化。

从“成本炉炉清与效益单单明”着手，全面推进成本数据精细化管理。

根据冶炼区域特点，设计相关跟踪台账与编制分析报表，满足“成本炉炉清”数据精细化管理的要求。

通过对每单合同全流程成材率和成本及盈利情况进行跟踪分析，做到“效益单单明”，支撑公司经营决策。

第三，价值可视化。

宝钢特钢根据各生产现场主要工序，分门别类针对作业动因，编制“价值可视化”卡片，并印刷张贴；设计作业动因跟踪表，按月进行跟踪分析，消除不增值的作业，优化各项成本作业；通过公司宣传平台以及成本例会等，对“价值可视化”推进工作进行宣传和推广；通过评选“标杆班组”等手段，对“价值可视化”工作的落实进行推进和检查，同时加强应用。

（二）上海铁路局成本管控创新实践

据《财务与会计》2017年第01期“加强成本管控创新，推进铁路企业转型发展”专题介绍：

面对铁路管理体制、经营机制及经营形势等内外部经营环境的巨大变化，上海铁路局在成本管控方面进行了有效的探索创新。

其具体做法如下：

第一，整合应用多项预算管理工具，统领成本管理全过程。

（1）上海局自2011年开始实施“全口径预算”，从预算源头将运输核心业务、运输其他业务和非运输业务，以及资金、资产及人员等资源全部纳入统筹范围，从效益最大化角度统筹编制、执行全口径预算，对全局经营业务和经济资源进行全面整合，改变了以往各自分割、轻整体重局部的状态。

（2）坚持预算闭环管理，放大成本管控激励约束效应。

包括构建全局预算指标体系；预算编制、执行、调整及评价全过程与业务部门保持沟通对接；将预算的可控性渗透到每一个环节，形成自控、他控、互控的预算管理立体体系；落实绩效考核制度等。

（3）通过构建标准成本定额管理体系和划小核算单元，使成本更加准确，为成本有效管控强化基础。

（4）开展增收节支提效工作，每年制定具体措施上百条，并将每一条措施细化落实到各部门、站段、车间、班组等责任主体，明确目标、落实责任，推动全员、全过程、全面创效。

第二，探索“五项结合”成本管控方向。

不断探索成本管理与技术创新、管理创新、生产作业流程优化、创效分析指导决策、供应链管理等方面的结合，力求成本管控与运输生产实际紧密结合，促进业务流程和资源统筹优化，降低成本耗用。

第三，利用信息化手段搭建燃油管理大数据平台，建立机车能耗全面成本管理体系。

南京东机务段开发了一个数据采集集成平台——燃油消耗监测管理系统，把燃料收发、报单统计、热力监管、财务结算各相关部门有机联动，实现信息互通、资源共享、各取所需，把机车能耗预算