五个重要管理技巧.docx
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五个重要管理技巧
五个重要管理技巧
"五个重要的管理技
能
一：
重点管理
重点管理的技术，在方法上是要认清工作的【重要性】与【紧急性】，所谓【重要性】是指工作中找出【关键性】的事，然后集中时间与精力来处理。
而【紧急性】也就是需先处理的事，如不及时处理，会带来严重的后果。
重点管理技术又称80/20原理，或叫柏拉图定律。
目前很流行的ABC管理法即源自于此。
其主要的原理就是从企业的社会现象（有别于宇宙的自然现象）的分析中发现，往往在日常工作中【重要的少数】只占20%，而【无关重要的多数】又占80%。
而这【重要的少数】却又影响了80%的成效。
但若把精力与时间致力于【80%的无关重要的多数】则只能影响20%的成效。
把握重点与柏拉图法则
1897年，意大利经济学家柏拉图曾对当时的财富分配不平均做了深入的研究，分析了该国财富与收入分配，发现了少数人具有大部分的财富，而贫穷者占了绝大部分的比率。
此种由少数人控制大部分财富的现象称为柏拉图法则。
到了1951年，H.F.Dickke首先将柏拉图法则用于物料管理的库存材料管理方面，以减少囤积材料所造成的资金积压，定名为【A.B.C分析法】。
在库存材料中，原物料的种类相当繁多，有时达千种以上，但单价高低不同，有的是使用量非常多，但单价低，有的是使用量并不多，但单价高。
在物料管理上，为了方便分析与管理，将库存料分为A.B.C三类，【A,B,C】分析法强调依据其价值的高低，而予以分配不同的努力，以合乎经济原则，这种想法为以后【重点管理】之理论基础。
A类—少数重要项目，但占总金额很大，要管制的项目不多，但影响的资金及材料成本很大。
此项工作可通过生产计划做用料分析，每项物料×单价所得值，依金额大小，找出重要的少数。
此即可归纳为A类物料。
由于金额高，针对此类物料要慎重控制，此时，应加强申购、进料、库存管理、领用及使用追踪的工作。
B.C类—此类物料可依上述法则予以归类，此类产品所占成本较低，可多用安全存量方法来管理。
ABC分析法，我们可以这样讲：
【重要的少数】着重于控制资金。
【不重要的多数】着重于控制不断料。
ABC分析法是把柏拉图法则应用于物料管理上的一种方法。
这种方法是【重点管理】法的一种。
柏拉图法则并不限于物料管理，在企业管理上是很实用且简单有效的一种方法。
做法是，将日常的管理活动予以统计，整理，分类，以作重点分析，然后确实抓住重点，进行改善，作出对策并做有效的控制，以合乎经济原则。
重点管理的方法可以和目标管理、授权管理、例外管理等几种方法结合起来应用，并互相呼应。
企业内的员工
少数绩效很好的员工—特别关注，并控制人员流失的对象。
少数的新进人员，是造成产品不良率多数的原因—此少数人应加强工作教导，经常性控制。
少数的员工经常请假，生事故，是造成管理困难最多的原因。
产品品质
少数产品生产较难，或不良率较高的，就是那少数品种
、少数的不良因素，占了不良率中的大部分。
【范例】重点管理法使用在客户管理
某一企业把全年营业额做了统计分析，结果如下：
总营业额：
38000万元
客户数：
58家
客户营业额如下表所示：
序号
客户
金额
占比率%
累计%
ABC分析客户级别
1
A
12000万
31.6%
31.6%
A级
2
B
8400万
22.1%
53.7%
3
C
4200万
11.1%
64.8%
4
D
3600万
9.5%
74.3%
B级
5
E
1500万
3.9%
78.2%
6
F
1100万
2.9%
81.1%
7
G
1000万
2.6%
83.7%
8
H
800万
2.1%
85.8%
9
其他
5400万
14.2%
100%
C级
合计
58
38000万
下图用80/20法则A?
F为重点管理客户，在日常管理上应采取加强措施。
如：
品质控制交期控制售后服务
、
二：
目视管理技术
目视管理为在管理上最为简单、又非常有效果的一种方法，而此种既简单又有效的方法，往往也是最容易被忽视。
所谓目视管理，其定义就是‘一看便知’.
管理的工作，千头万绪，除了要懂得运用重点管理技术抓关键性、紧急性的工作，且也懂得例外管理的运用。
过滤一些没必要的事情，但也可得到工作上的控制，剩下的又懂得培养下属授权的条件，把可以由下属分摊的工作授出去，没有必要事必恭亲，如能再加上目视管理的技巧，把许多事情化繁为简，并用眼睛一看便知，而且不是只有你知道，有关系的人几乎同样可以【一看便知】。
举例如下：
社会上常见的马路上的中央分界线
马路中央都会用油漆划线，儾和马路的人就会知道依方向行驶，反过来说，假如交通管理单位在马路上不划线，交通是否很易紊乱。
邮筒
绿色的邮筒代表投递普通信件
红色的邮筒代表投递快速信件
银行柜台
一进银行的门，很容易就可看出几号窗口，是办理何种业务，一看就知。
书店
大的书店，柜子上面均会标示散文类、小说类、财经类、管理类…一看便知，不用花时间去找。
工厂内常见的通道线
生产现场划上通道线，一看便知是供物品运送的通道，不可堆放物品。
部门标示牌
进入办公室，上面均挂有部门名称，一看就知道是哪个部门，接洽事情方便。
产品标签
白色代表良品
黄色代表待整修品
红色代表报废品
一看就知道，不会混料，也易于处理
生产线看板
标示今天生产机种、数量，并记入实际进度状况。
生产线每个成员一看就知道，易于激发参与感
图表
图表内可能表示产量的、效率的、品质的或其他的状况，一看就知道起伏状况，是否在控制中，易于管理。
生产制单加上急
表示急件生产，要优先处理
目视管理的技巧运用范围相当广，主要的是在平常的管理工作中，如何应用最简便的标示来减少管理的依存度，又可提高工作效率，又不容易出错。
在工厂内使用较多的方法，有如上述的看板、颜色、图表、标记等。
三：
问题分析技术
每个企业均有它伤脑筋的事情，在管理上也是一样，管理人员是在运用企业资金来达成企业交期、品质、效率、成本的营运目标。
一个企业或一个部门，最怕的是把问题加以隐瞒，或习以为常，不把问题凸显出来，那是最危险的，因为问题未能提出，就没有解决的机会。
（案例一）
生产线上不良品多，产生的问题：
增加大量的人力检查及返修（人工成本上升）
不良品多，耽搁交期，
不良品多，影响良品效率
不良品多，物料成本上升
（案例二）
生产线上堆积过多的半成品，显系货不能够畅其流，因为【生产现场绝不是仓库】
解决问题要先具备问题的分析技术，找出主要问题原因之所在。
垂直向：
策略原因
管理原因
作业原因
水平向：
制度规范
机器、材料
人为、技术
问题处理方法（决定方向后）
抓住事实
建立数据，做好统计分析
研判问题产生
解决方案
必要有关人员会商
解决方案利弊分析
问题处置
组织相关人员进行处置措施
检讨结果
对拟订的解决方案及进行的处置措施，应加以追踪考察。
第二项解决方案开始，可导入管理循环PDCA来操作。
日本有名的【丰田式生产管理】对于问题的追踪强调的是追根究底（Why?
Why?
。
。
。
连续6个Why?
）.问题的解决一定要从根源部着手，虽然耗时很长，但效果一劳永逸。
解决问题是一个很耗时耗力的事，避开问题又极其简单，【避开问题的方法是找理由，找借口】。
解决问题是找方法，除了上述方法之外，更重要的是如何借助他人的经验：
请教他人（或专家）。
书上或刊物有他人的经验。
经常解决困难的问题，你会累积相当多的智慧与经验，管理一个部门或一个企业，伤脑筋的事愈来愈少，也就是你的能力愈来愈强，那是表示你有能力来承担更大的责任了。
问题分析之手法
常用的问题分析手法有：
1.层别法2.柏拉图3.5W2H法4.鱼骨图法。
层别法
层别法是所有手法中最基本的概念，也是使用资料的最基础，层别法就是多种多样的资料，因应目的的需要，分成不同的类别，加以统计，使之方便以后的分析。
（例）某厂前月份人员的请假率偏高，达到4.2%,应用层别法的统计表如下：
部门
项目
营
业
课
财
务
课
总
务
课
技
术
课
品
管
课
物
料
课
制
一
课
制
二
课
制
三
课
合
计
总人数（人日）
250
150
375
200
450
150
4500
3250
6500
15825
缺人数（人日）
8
0
8
0
12
4
108
200
336
676
缺勤率
3.2%
0
2.1%
0
2.6%
2.6%
2.4%
6.1%
5.2%
4.2%
占比率
1.2%
0
1.2%
0
1.8%
0.6%
16.0%
29.6%
49.6%
100%
上面给我们得到的讯息是：
总缺勤为4.2%
可以得知每个部门的缺勤率状况
各部门缺勤人数占有比率
柏拉图法
部门
项目
制
三
课
制
二
课
制
一
课
品
管
课
营
业
课
总
务
课
其
它
合
计
总人数
缺人数
336
200
108
12
8
8
4
676
缺勤率
占比率
49.6%
29.6%
16.0%
1.8%
1.2%
1.2%
0.6%
100%
顺序
1
2
3
4
5
6
7
将上表画成柱状图：
总务课其它营业课品管课
总务
课
其它
营业
课
品管
课
一
课
二
课
三
课
由上图可看出，把制三课+制二课，其缺勤数即占总数的近80%,则此两个部门即为重点突破之部门。
5W2H法
抓住问题、解决问题，不只可让你跳出日常管理的旋涡中，更可让你的工作更具挑战性、更丰富化。
抓住问题、解决问题的过程中，可累积更多的工作经验，为未来的路理出一条坦道。
5W2H法：
WHY为何?
为何有必要？
可省去吗？
为何如此做？
可简化吗？
有其它方法替代吗？
为何…?
WHAT何事
做些什么？
要准备什么？
什么事可能成为障碍？
WHERE何处
在何处进行最好？
配合的工作在何处最好？
WHEN何时
何时开始？
何时要完成？
WHO何人
由谁去做？
一个人或一个团队？
由谁来配合?
由谁来督导控制？
HOW如何
如何做？
如何做准备工作？
HOWMUCH成本为何
需要的成本如何？
鱼骨图法
【鱼骨图】又称【要因分析图】，所谓【鱼骨图】就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也就是以图表的方式来表达结果与原因之关系，因其图形象鱼骨，故叫【鱼骨图】。
某项结果的形成，必定有其原因，设法利用图解法找出这些原因来，并加以改善对策。
首先提出这个概念的是日本的品管权威石川馨博士，所以鱼骨图又称【石川图】。
鱼骨图可以使用在管理及工程改善的各个阶段，特别是在问题的初期。
此图在近代管理及工程上应用甚广，效果相当好，是一种既简单又实用的管理工具，作成访法如下：
例如：
某一产品被判定为不良（结果），其要因分析如下：
根据附在上面的要因，再逐项分析，找出关键因素，然后采取对策，问题就可获得解决。
鱼骨图编制程序
先确定要探讨的特性（成果），再由左边画一条线，箭头对准特性代表造成特性之原因。
找出大方向原因，大方向的原因通常是：
人、机、料、法、环。
找出大原因形成之中原因和小原因（较强的专业技术性）
逐步过滤，圈出主要原因
范例：
三．解决问题，预防问题
任何问题的产生均有其原因，这些原因里又有重要原因与非重要原因，抓住重要原因，对症下药，才能解决问题。
鱼骨图法提供此一便捷的工具，尤其对于建立问题意识的初期，甚为有效。
后续的对策往往需要配合一些较有经验的人来进行，更具效果。
光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根除掉，还是会继续长出来的，因之彻底的消除问题之原因，并将解决的方法予制度化，在日常中加以控制，才能预防问题再发生。
发现问题加以解决，并采取措施防止问题再发生是管理人员最为重要的工作。
四：
激励管理
拿破仑有句名言：
“没有不好的军队，只有无能的将领”，他又说“只要有足够的勋章，我就可以征服世界”。
这几句话可以道破：
一个优秀的将领即是致胜的最主要关键，如能加上适度的激励措施，高昂的士气，那更是攻无不克的部队。
多年来的实际工作中，更体会出来：
一个企业，除了经营者的经营理念指引着企业的经营过程外，往往可能看到，同一部门，换不同的管理干部，产生的绩效却有很大的差异，这中间除了严明的纪律、良好的教育训练外，最大的差异就是激励工作的做法了。
笔者在日本企业服务多年，完整的管理制度，清爽的工作环境、周详的教育训练计划外，还设计了许多的激励措施值得我们学习。
人们喜欢别人的赞赏，适度、及时、公开的赞赏是很好的管理技巧之一。
一个优秀的管理人员除了发现问题、解决问题、预防问题之外，更重要的，对他人的优点更懂得激发与应用。
美国南北战争时，北军的格兰特将军领军作战，是南军的克星。
格兰特将军有酗酒的习惯，有人向林肯总统告密，结果林肯还叫人去了解格兰特喜欢的是什么酒，并派人送酒去慰劳。
这段故事不仅反应了林肯总统烣宏的领袖气度，更反应出他如何应用部属的优点，包容部属的缺点，因为他知道自己也不是十全十美的人，他也没办法要别人做到十全十美。
激励因素
企业内每个员工，他需要的满足因个人的条件而不一样，他需求满足的因素也不一样。
普遍来讲，教育水准愈低或生活条件愈低的，他们较着重生理的、特质的需求，教育水准愈高或生活条件愈好，他们较着重心理的精神需求，人总是先求温饱，再求享受。
生理方面
好的待遇
好的福利
心理方面
好的公司
好的管理制度
好的上司
升迁与成长的将来性
保障性
好的工作环境
有兴趣的工作
教育训练
成就感
能帮助解决私人问题
以上的这些激励因素，应因人、因地、因时的不同，设定劳资双方不同的【双赢】战略来加以有效的运用，就能得到良好的效果。
有很多企业已颇具规模，但组织涣散、权责不明，又缺乏良好的管理制度，员工普遍缺乏【团结拼搏】的精神，造成的结果不只绩效不彰，员工的流动更是频频，大大的影响企业的正常成长。
一个企业家，如何为企业造就人才，为员工规划前程才是高明的做法，一个管理人员，如何【提升部属的能力，调动部属的积极性】才是你最主要的工作。
如何激发部属的积极性
好的时候要加以称赞
真有其价值时
小的行为也不予忽视
不失时机地作有效的称赞
即使默默无闻而老老实实埋头苦干的人，也应时加以称赞。
避免过度的监督
赋予责任及权限后，不做过度的干预，于日常管理中适度的控制，尽可能以商量或期望的方式要求工作。
要尊重部属的意见
制造机会让部属提出工作意见
真心听取意见
建立工作感情
适度地与部属接近
关心及协助其个人生活
以身作则
让你的部属钦佩你，并以你为榜样
培养其挑战性
导入目标管理的技巧，使其向目标迈进
经常加以训练及指导
提升部属能力，使其工作更丰富化
前面提过，一个拙劣的管理者喜欢用惩罚作为管理的工具，一个成功的领导者拿奖赏作为激励的手段，如何营造【充满活力】气氛，诸如品质竞赛，环境竞赛，改善提案制度等予导入。
申斥部属的正确方法
要在冷静的时候
稍为搁置一段时间后，但不要太长
先了解自己是否不冲动
在单独的情形下
不要在有旁人的地方
适可而止
要举出事实
要考虑申斥是否为最好的方法
事宜
申斥不要拐弯抹角
不要用语言讽刺
要明确提出问题的重点
斥责中带激励
要站在对方立场为其着想
不是要一味的苛责
让其有闻过必改的意愿。
不要让其失去了勇气，失去了信心
结论是应带有激励，带有期望。
如何处置表现不良的部属
竞争的社会里，企业与企业之间的竞争也愈来愈激烈。
人是企业的主体，哪一个企业拥有【强兵强将】，他就能够立于不败之地，否则就会被淘汰。
【人会帮你解决问题，也会帮你制造问题】
每位员工对企业都会有正面的贡献，但往往也会有负面的破坏。
如何组合一群优秀的员工。
知人、选人、用人、育人、安人，想成为一个出色的管理人员，就得在这些方面下功夫。
通常拙劣的管理者较注重部属的缺点。
经验不足或心态偏差的管理者易于以【感觉】来衡量部属的表现，表现好坏应以贡献度来评核。
下属表现不良大致有如下情况：
你选错人，任你怎么教他，激励他，结果他还是他。
缺乏训练及教导，前面介绍的教育训练及工作教导技术，做主管的是否在实行，否则就不能全怪他。
具有能力却不积极。
也许强制目标管理再加上适度的激励措施会见效。
竞争的社会现象就是适者生存，劣者汰换，企业更是如此。
企业既然重视人，就应在选人、育人、用人、安人方面建立依循的做法，使企业成员乐于贡献其心力。
但对于不能称职的人员，必要时则也应采取处置。
美国企业英雄李.艾科卡管理风格以果断著称，在必要的时候采取必要的做法，对人也不例外。
五：
参与管理
这是一个竞争的时代，【适者生存，不适者汰换】，优胜劣汰，这是自然竞争法则。
现代的经营管理，强调的是【经营整合】及【团队战力】。
【经营整合】就是公司的经营理念、竞争策略、领导魅力及法制管理四方面协同进行、缺一不可。
光有良好管理制度的公司。
若无优秀的管理人员，也难成气候。
有了优秀的管理人员，若无竞争的策略来做指引，也可能事倍功半，竞争策略须要有管理哲学做最高指导原则，永续经营方可保障。
【团队战力】要先得自于企业内的员工具有团队意识，让企业内的所有员工在【各就其位。
各司所职】的其同目标下动起来。
谁去挖矿，谁就有挖到矿的机会。
企业内每一位员工，他的能力或潜力均未充分的予以开发，并贡献于工作上，是每位管理人员如何提高部门绩效的最重要考验。
前面所提的几种管理技术加以融会贯通，并对每位员工尤其是基层作业员引导参与，你会发现你将是一个快乐的管理者。
近代的管理学者对日本企业的管理模式，无不加以研究，其中最重要的结论是日本企业推动【参与管理】所获的成功。
经由【参与管理】理念所设计出来的如脑力激荡法、品管圈5S活动…等，取得很辉煌的效果。
【参与管理】主要在于如何开发基层员工的潜力，并进而引导其参与管理（自主管理），进而产生对企业的凝聚力。
升级会员 