第八章 薪酬管理.docx
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第八章薪酬管理
第八章薪酬设计与管理主题案例与知识链接案例一：
工作评价的烦恼某清洁机械厂在选择评价委员时，厂领导认为应充分发挥民主，所以决定以组织部长和劳动人事部长牵头，同时从一线工人中选出了四名代表，从班组长等一线管理人员中选出了三名代表，共九人组成了工作评价委员会，并由外部顾问（链接A：
工作评价的组织机构，参见第144页）主持评价。
但是在评价过程中，出现了一些意外的情况，首先是工作进展缓慢，技术培训工作进行了三天效果仍不理想；其次是第一轮评价打分结果汇总后，大家共同感觉偏差较大，不得已又（链接B：
工作评价方法之计点评分法，参见重新进行了评价，但结果仍不理想第142页）。
在工作评价并划岗位归级后，出现以下结果：
同样是库工岗位，但生产计划科和材料供应科的库工要比钣金车间和机加工车间的库工高一个等级；十二个职能科室的科长岗位分布在五个不同的等级；四个副厂长岗位也分布在两个不同的等级。
有人提出，既然是“同样”的岗位或“同级”的干部所在的岗位，其岗位工资等级也应相同，而现在却分布在不同的等级甚至有很大差距，与此相反，漆（链接C：
薪酬分级工班长和焊工班长岗位却与车工班长和铣工班长岗位同级。
和定薪，参见第135页）航天科技集团下属的某个企业在进行工作评价时，由于评价委员人数较多，共有二十七人，考虑到集中培训时已消耗较多时间，所以决定分散打分评价，即评价委员各自带回工作评价体系与评价表，在限定的时间内自由掌握节奏完成评价任务。
结果汇总时却发现问题很大，一方面各评价委员评分差异过大，且同一评价委员所提供的评价表自相矛盾，更有甚者，出现不同评价委员提供的评价表（链接D：
组织工作评价过程应注雷同的现象，从而严重影响了评价的准确性。
意的问题，参见第145页）[]1①案例二：
SDGH咨询公司的薪酬难题SDGH咨询公司成立于1993年，为国有全资子公司。
其人员一部分来自投资主管部门的“固定工”，另一部分来自社会招聘的合同制员工。
其基本业务是为客户规划设计和工程设计提供咨询服务。
但是由于种种原因，一直没有形成一个（链接E：
科学与合理薪酬制度适合公司的、基于战略的、整体考虑的薪酬方案的要求，参见第132页）。
到2004年，公司收入分配问题凸显：
1．收入分配严重向个人倾斜2000年以前，公司的分配水平一直略高于同行业平均分配水平，但从2001年起，员工分配水平提高加速，2004年达到顶峰，并大大超出同行业水平，劳
（链接F：
人工费用衡量之劳动分配率，参见第130页）动分配率高达69%。
尽管2004年公司的收入超过历史最高水平，但公司利润却几乎下降到历史最低水平。
2．员工之间的分配关系不顺（链接G：
薪酬制度工资标准、奖金标准及其计发，缺乏内部一致性的考虑的公平性，参见第132页）。
表现在：
一是业务部门之间，不论是容易操作的计划内项目，还是难以操作的市场项目，任务收入指标的下达和奖金的提取比例相同，造成计划内的项目收入高，市场项目收入低；二是经理层成员的奖金随主管业务部门按比例浮动，导致经理层收入的不合理差距；三是职能管理部门人员比业务人员还多，人浮于事。
司机平均每人每月过盛的工作量只有几百公里，但一年的奖金却高达数万元。
这些问题交织在一起，形成了错综复杂的矛盾：
业务人员与非业务人员之间的矛盾，高层管理人员与一般职能人员的矛盾，不同业务部门之间的矛盾。
3．业务部门内部平均分配严重在同一业务部门“官多”，一个业务部门两个人，一个是部长，另一个是副部长，工资是按行政级别确定的，差距很小，奖金分配的差距更小。
结果能干的人不肯多干，一是怕冒尖，二是干多了感觉不平衡。
（链接H：
4．社会保险缴费、住房公积金和福利待遇缺少差别，且负担过重员工福利，参见第148页）由于分配水平较高，从公司经理岗位到司机岗位，所有人员的社会保险缴费都以上一年度北京市平均工资的300%为基数缴纳；住房公积金都按最高额缴存。
尽管合同制员工参加了当地基本医疗保险和大额医疗互助保险，但不论是来自主管上级单位的固定工，还是合同制员工，所有看病、住院的医疗费用全额在公司报销，虽然节约了政府统筹的医疗保险基金，但相应加大了公司开支。
上述问题的存在，从公司本身来说，既限制了公司业务的做强做大，又阻碍了公司业务的拓展。
如“代建制”尽管提出多年，并列入公司的战略方向，但由于分配制度不能支撑，也就一直未能起步。
从公司外部来说，规划咨询、工程咨询，我国已经向国际市场开放，外国公司正在涌入并侵蚀国内咨询市场，公司面临着外部市场的挤压。
要使公司做大做强，必须从分配问题入手，通过整合收入分配制度，从分配上为公司发展提供新的动力机制。
第一节薪酬管理概述薪酬设计与管理是人力资源管理的重要环节，是体现人力资源管理五功能中保持与激励功能的最主要活动。
同时，薪酬设计与管理还能体现其他人力资源管理的功能，例如，领先的薪酬水平可以较好地吸引人才的加盟，从而体现了“吸引”功能；考核发放的薪酬可以起到奖优罚劣的作用，从而体现了控制与调整的功能；“宽带工资”可以为员工提供职业发展的技术通道，从而体现了“开发”功能。
一、薪酬的含义与形式
（一）薪酬的基本概念有广义和狭义之分。
广义的薪酬等同于报酬。
薪：
工资；劳动所得；物质的回报。
酬：
敬重与报答。
狭义的薪酬等同于经济性薪酬酬。
全国经济专业技术资格考试人力资源管理专业知识用书将薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。
据此，我们可以将薪酬结构做一细分，如表5-1所示。
表5-1薪酬构成表基本薪酬直接经济薪酬可变薪酬带薪非工作时间经济性薪酬员工个人及其家庭服务间接经济薪酬健康以及医疗保健人寿保险薪酬养老金满足感赞扬与地位非经济性薪酬雇佣安全挑战性的工作机会学习的机会狭义薪酬，可以这样定义：
薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
（二）薪酬的形式
薪酬形式主要有三种：
1．基本薪资（含津贴）。
是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。
它反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。
某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。
对基本工资的调整可能是基于以下事实：
整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他雇员对同类工作的薪酬有所改变；雇员的经验进一步丰富；员工个人业绩、技能有所提高。
2．激励工资。
激励工资也和业绩直接挂钩。
有时人们把激励工资看成是可变工资，包括短期激励工资和长期激励工资。
短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。
例如：
在普拉克思航空公司的化学与塑料分部，每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标，就可以得到一天的工资；回报率达到9.6%，在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金；如果达到20%的资本回报率，任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。
而长期激励工资，则把重点放在雇员多年努力的成果上。
高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。
虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响，但两者有三点不同：
一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为，而绩效工资侧重于对过去工作的认可，即时间不同；二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定，与此相反，绩效工资往往不会提前被雇员所知晓；三是激励工资是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响，业绩下降时，激励工资也会自动下降，绩效工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加。
3．福利和服务。
包括休假（假期）、服务（医药咨询、财务计划、员工餐厅）和保障（医疗保险、人寿保险和养老金），福利越来越成为薪酬的一种重要形式。
二、薪酬管理的含义与作用
（一）薪酬管理的含义薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和控制的整个过程。
薪酬水平是指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付的薪酬的外部竞争性。
薪酬结构薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平，它反映了企业支付的薪酬的内部一致性。
薪酬形式是指不同类型薪酬的组合方式。
（二）薪酬管理对整体组织管理的作用1．薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现。
薪酬是劳动者提供劳动的回报，是对劳动者各种劳动消耗的补偿，因此薪酬水平既是对劳动者劳动力价值的肯定，也直接影响着劳动者的生活水平。
所谓以人为本的管理思想就是要尊重人力资本所有者的需要，解除其后顾之忧，很难想象一个组织提倡以人为本，其薪酬制度却不能保证员工基本生活水平。
在我国物质生活水平日益提高的今天，管理者不仅要保证其员工基本生活，更要适应社会和个人的全方位发展，提供更全面的生活保障，建立起适应国民经济发展水平的薪制度。
2．薪酬战略是组织的基本战略之一。
一个组织有许多子战略，例如市场战略、技术战略、人才战略等，其中的薪酬战略是人才战略的最重要组成部分，因而也是一个组织的基本战略之一。
一个优秀的薪酬战略应对组织起到四个作用：
（1）吸引优秀的人才加盟；
（2）保留核心骨干员工；（3）突出组织的重点业务与重点岗位；（4）保证组织总体战略的实现。
3．薪酬管理影响着组织的赢利能力。
薪酬对于劳动者来说是报酬，对于组织来讲也意味着成本。
虽然现代的人力资源管理理念不能简单地以成本角度来看待薪酬，但保持先进的劳动生产率，有效地控制人工成本，发挥既定薪酬的最大作用，对于增加组织利润，增强组织赢利能力进而提高竞争力无疑作用是直接的。
（三）薪酬管理与其他人力资源管理环节的关系由于现代人力资源管理的整体性特征，薪酬管理与其他人力资源管理环节同样具有密切的联系，董克用和叶向峰认为主要关系如下：
1．薪酬管理与工作分析的关系。
工作分析是薪酬设计的基础，尤其对于岗位工资制来说，更是建立内部公平薪酬体系的必备前提。
工作分析所形成的岗位说明书是进行工作评价确定薪酬等级的依据，工作评价信息大都来自岗位说明书的内容。
即使在新的技能工资体系中，工作分析仍然具有重要的意义，因为评价员工所具备的技能，仍然要以他们从事的工作为基础来进行。
2．薪酬管理与人力资源规划的关系。
薪酬管理与人力资源规划的关系主要体现在人力资源供需平衡方面，薪酬政策的变动是改变内部人力资源供给的重要手段，例如提高加班工资的额度，可以促使员工增加加班时间，从而增加人力资源供给量，当然这需要对正常工作时间的工作严格加以控制。
3．薪酬管理与招聘录用的关系。
薪酬管理对招聘录用工作有着重要的影响，薪酬是员工选择工作时考虑的重要因素之一，较高的薪酬水平有利于吸引大量应聘者，从而提高招聘的效果。
此外，招聘录用也会对薪酬管理产生影响，录用人员的数量和结构是决定组织薪酬总额增加的主要因素。
4．薪酬管理与绩效管理的关系。
薪酬管理和绩效管理之间是一种互动的关
系。
一方面，绩效管理是薪酬管理的基础之一，激励薪酬的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现及时地给予不同的激励薪酬，也有助于增强激励的效果，确保绩效管理的约束性。
5．薪酬管理与员工关系管理的关系。
在组织的劳动关系中，薪酬是最主要的问题之一，劳动争议也往往是由薪酬问题引起的，因此，有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷，建立和谐的劳动关系。
此外，薪酬管理也有助于塑造良好的组织文化，维护稳定的劳动关系。
三、科学与合理薪酬制度的要求薪酬制度的科学性与合理性不是一个绝对的概念，涉及组织内外部的许多因素，借鉴余凯成的观点，可以将这些要求归结为五项。
（一）公平性员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断与认识，是设计薪酬制度和进行薪酬管理进的首要考虑因素，这也是“公平感”的主观性和相对性所决定的。
薪酬的公平性可以分为三个层次：
1．外部公平性：
指同一行业或同一地区同等规模的不同组织中类似岗位的薪酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能与经验要求相似，他们的各自贡献便应相似。
2．内部公平性：
指同一组织中不同岗位所获薪酬应正比于各自的贡献。
只要比值一致，便是公平。
3．个人公平性：
涉及同一组织中占据相同岗位的人所获薪酬间的比较。
（二）竞争性这是指在社会上和人才市场中，组织的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其他组织，招到所需人才。
究竟应将本组织摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本组织的财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定，但要有竞争力，至少是不应低于市场平均水平的。
（三）激励性这便是要在内部各类、各级岗位的薪酬水平上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。
平均主义的“大锅饭”分配制度，其落后性和危害在过去我国的许多国有企业中已充分体现。
（四）经济性提高组织薪酬水平，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致
人工成本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。
不过组织领导在对人工成本考察时，不能仅看薪酬水平的高低，而且要看员工绩效的质量水平，事实上，后者对组织产品的竞争力的影响，远大于成本因素。
此外，人工成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。
在劳动力密集型行业中，有时人工成本在总成本中的比重可高达70%，这时人工成本确有牵一发而动全身之效，需精打细算；但在技术密集型行业中，人工成本却只占总成本的8%～10%，而组织中科技人员的工作热情与革新性，却对组织在市场中的生存与发展起着关键的作用。
（五）合法性组织薪酬制度必须符合国家的政策法律法规符合国家及地方有关劳动用工及人事的有关法律、法规，尤其要体现对劳动者的尊重、公正，避免不应有的歧视。
例如在员工提供了正常劳动的前提下，企业支付的工资不能低于我国各省市自治区普遍执行的《最低工资标准》规定。
五、薪酬设定的主要制约因素可以分为内外和员工个人三种因素。
（一）内部因素1．本单位的经营战略与业务性质。
如果组织是传统型、劳动力密集型的，它的劳动力成本可能占总成本的比重很大；但若是高技术的资本密集型的组织，劳动力成本在总成本中的比重却不大。
显然，这些组织的薪酬政策会有所不同。
2、企业的发展阶段随企业的成长，基本薪酬逐渐高，激励薪酬渐低，福利渐高3．组织的管理哲学和企业文化。
企业文化是组织分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤。
企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了组织的薪酬体系、分配机制的不同，这些因素间接地影响着组织的薪酬水平。
4．组织的经营状况与财政实力。
一般来说，资本雄厚的大公司和赢利丰厚并且正处于发展上升的企业，对员工付酬也较慷慨；反之，规模较小或不景气的企业，则不得不量入为出。
（二）外部因素1．劳动力市场的供需关系与竞争状况。
劳动力价格（薪酬）受供求关系影响，劳动力的供求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值：
一般而言，供大于求时，劳动力价格会下降，供小于求时，劳动力价格会上升。
2．地区及行业的特点与惯例。
这里的特点也包括基本观点、道德观与价值
观，例如受传统的“平均”、“稳定”至上观点的影响，则拉开收入差距的措施便多半不易被接受。
3．当地生活水平。
这个因素从两层意义上影响组织的薪酬政策：
一方面，生活水平高了，员工对个人生活期望也高了，无形中对组织造成一种偏高的薪酬标准的压力；另一方面，生活水平高也可能意味着物价指数要持续上涨，为了保持员工生活水平不致恶化及购买力不致降低，组织也不得不定期向上适当调整薪酬水平。
4．国家的有关法令和法规。
薪酬管理与法律法规和政策有着密切联系，法律、法规和政策是薪酬管理的依据，对组织的薪酬管理行为起着标准和准绳的作用。
如最低工资制度、个人所得税制度等。
（三）员工的个人因素所处职位、绩效表现、工作年限等六、常见的薪酬模式1、以岗位为基础的薪酬模式特征：
根据岗位职责的复杂程度、责任大小、劳动强度和条件等因素来确定薪酬。
更多强调任务而不是能力。
适应范围：
主要以履行岗位职责、专业化程度较高、分工较细、工作技术单一、工作比较固定的岗位。
如职能业务岗位、行政后勤岗位、产出不能量化的生产岗位等2、以能力为基础的薪酬模式特征：
根据员工本身所具有的知识、技能的大小来确定薪酬。
更强调能力而不是任务。
适应于工作技术复杂、工作成果难于衡量且个人能力对绩效影响较大的岗位。
如研发岗位、技术岗位3、以绩效为基础的薪酬模式。
根据组织、团队、个人的绩效来确定员工薪酬。
更多确定工作的产出。
适应于工作绩效容易衡量、而且相应的激励薪酬能直接激发员工更进一步努力的岗位。
如营销岗位、产出能量化的生产岗位。
4、以市场供求为基础的薪酬模式根据劳动力市场的价格以及组织对人员的需求程度来确定员工薪酬。
适应于组织急需引进的关键人才、紧缺人才。
第二节基本薪酬的设计
设计基本薪酬的时候，主要考虑两个因素：
内部公平性和外部公平性。
一般按照以下步骤进行：
工作评价，薪酬调查，建立薪酬曲线，确定薪酬等级和区间。
一、工作评价
（一）基本含义工作评价是指借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。
（二）基本方法一般来讲，工作评价的方法共有四种。
1.排序法最简单的一种工作评价方法，是从总体上来判断各个职位价值的相对大小，分为直接排序法、交替排序法和比较排序法。
（1）直接排序法：
按照对职位的总体判断，按照职位的重要性或对企业贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。
（2）交替排序法：
在每个极端交替排列。
（3）配对比较法：
也叫两两比较法，即将每一个需要被评价的职位都与其他职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。
2.归类法职位评价的分类法与图书馆的分类相类似，职位被归纳、细分为一系列的等级，等级说明书作为一种“标签”，然后将各种职位放入事先确定好的等级中。
操作步骤确定合适的职位等级数量：
职位类型越多，职位之间的差异越大，所需要的职位等就越多。
此外，企业职位等级设计的战略思路会影响企业内部的职位等级数量。
编写每一职位等级的定义：
职位内容概要、所承担的责任、所需具备的知识水平与技能水平要求、所接受的指导与监督等等；根据职位等级定义对职位进行等级分类。
3.要素计点法要素计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术，自20世纪40年代开始被应用，是迄今为止应用最为广泛的一种职位评价方法，是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。
要素计点法包括以下几个步骤：
选取报酬要素；对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定；确定不同报酬要素在职位体系中所占的“权重”或相对价值；确定每一种报酬要素的不同等级水平或水平的点值；运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位；将所有被评价职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构。
4.要素比较法我们可以将要素比较法看作是更为复杂的排序法，多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序，最后把每个职位在各个报酬要素上的得分通过加权得到一个总分。
步骤一：
获取职位信息，确定报酬要素要求进行详细、全面的职位分析，具有标准、规范的职位说明书。
步骤二：
选择典型职位选择企业中15～20个非常有代表性的基准职位作为评价对象，然后根据外部市场状况和企业实际情况为首先为这些职位定价。
步骤三：
根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行多次排序步骤四：
将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去首先要确定不同报酬要素对该职位的贡献（用百分比表示）；然后根据事先确定的薪酬水平来确定每一报酬要素的价值。
步骤五：
根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次
排序将所有职位排列在一起，根据每一种报酬要素来分别对职位进行多次排序。
步骤六：
根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位若某一职位在步骤三和步骤五的排序结果之间差异太大，则表明这个典型职位不是真正的基准职位，该职位不能作为典型职位来使用。
如果简化操作，可以省略步骤五和六步骤七：
建立典型职位报酬要素等级基准表步骤八：
使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资二、薪酬调查工作评价解决的是内部公平性问题，但单凭这个结果还不能确定具体的薪酬水平，这时需借助薪酬调查。
薪酬调查就是收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。
薪酬调查的实施选择需要调查的职位：
选择典型职位确定调查的范围：
即在什么范围内收集相关的信息；确定调查的项目：
针对的往往是总体薪酬包括奖励和福利；进行实际的调查：
一般需要设计调查问卷，通过发放问卷来着手调查；调查结果的分析：
剔除无效问卷的基础上对有效的结果进行统计分析。
三、建立薪酬曲线将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线，它是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。
在建立薪酬曲线的时候，企业应根据自己的薪酬策略对薪酬上面所作的薪酬曲线作出调整。
四、确定薪酬等级和薪酬区间在前面的基础上，建立薪酬等级，以简化管理工作。
根据评价结果对职位进行等级划分；确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。
五、基本薪酬的调整这种调整主要分两个层次：
整体性的调整和个体性的调整。
整体性的调整，又叫“普调”，调整原因一般与员工个人没有关系；个体性调整则是针对员工个人来进行的基本薪酬的调整。
六、基本薪酬的发展趋势技能薪酬体系的出现：
以员工所掌握的知识、技术或者所具备的能力为基础来进行基本薪酬的设计，是基于任职者的薪酬体系。
第三节激励薪酬和福利一、激励薪酬
激励薪酬是指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬，具有一定的变动性。
1.个人激励薪酬以员工个人的绩效为基础而支付的薪酬，这种方式有助于激励员工不断提高自己的绩效水平，但不利于团队的相互合作。
（1）计件制：
最常见的一种激励薪酬形式，根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬。
一般采取差额计件制度，即对于不同的产出水平分别规定不同的工资率。
（2）工时制：
根据员工完成工作的时间来支付薪酬，最基本的一种就是标准工时制。
（3）绩效工资，即根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬，主要有两种主要形式：
绩效调薪和绩效奖金。
2.群体激励薪酬群体激励薪酬是以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬的，它使得员工更加关注团队和企业的整体绩效，增进了团队的合作。
（1）利润分享计划由美国俄亥俄林肯电器公司最早创立的一种激励薪酬形式，即对代表企业绩效的某种指标进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。
分红制是将公司利润按事先规定的百分比分配给员工的一种报酬计划。
分红计划有多种衍生形式，当前计划、延期计划和联合计划是其三种基本形式：
现金A.当前计划是利润一经确定即以现金或股票方式向现付制；递延滚存制；混合制。
员工支付。
B.延期计划是将公司的待分配资金存入一家不可撤销的信托公司，记在员工个人账户上。
C.联合计划是允许员工现期得到根据公司利润应得的一部分报酬，而另一部分报酬延期支付。
（2）斯坎隆计划20世纪20年代中期由美国工会领袖斯坎隆提出的一个劳资合作计划，以成本节约的一定比例来给员工发放奖金。
斯坎隆计划中计算奖金程序是：
第一步，确定收益增加的来源，通常用劳动成本的节约来表示生产率的提高，用次品率降低来表示产品质量的提高和生产材料等成本的节约。
第二步，将上述各种收益增加来源的收益增加额加起来就可以得到增益总额。
第三步，提留和弥补上期亏空。
第四步，确定员工分享增益的比重，并根据这一比重计算员工可以分配的总额。
第五步，计算员工可以分配的增益总额与参与这一计划的员工当期工资总额的比例。
用这一比例乘以各员工的工资所得到的结果就是该员工分享的增益的数量。
公式如下：
奖金＝（单位销售收入工资含量标准－实际单位销售收入工资含量）×销售收入×分配系数＝（按标准计算的工资总额－实际工资总额）×分配系数可用下面的例子来说明：
某公司去年商品值为10，000，000元，总工资额为400，000元，目前的商品产值为9，500，000元；标准工资成本为9，500，000×（400
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