售后服务通信运营商营业厅服务质量提升总体方案.docx
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售后服务通信运营商营业厅服务质量提升总体方案
（售后服务）通信运营商营业厅服务质量提升总体方案
营业厅服务质量提升整体方案
1.框架体系
服务的本质是满足客户的需求。
客户对电信服务质量的评价是全方位的，涉及到服务体系、技术质量、过程质量、人员质量、计费等方方面面。
从投诉情况来见，电信客户对通信质量、取费的投诉壹直占据主导地位。
正因为如此，服务质量改进不应该局限于前台服务界面，而应该同时关注产品、价格、渠道、推广、人员、过程和客户服务。
服务质量改进的基础是进行服务管理诊断，通过研究客户对通信运营商服务质量的预期和感知、监测通信运营商提供服务的质量、比较其它运营商的服务经验、找出通信运营商的服务差距，制订科学的服务改进策略。
整个项目分为外部诊断、内部诊断、竞争分析、服务差距分析、服务改进建议、服务改进跟踪六个部分。
∙外部诊断。
包括客户对营业厅服务质量的需求、预期和感知的研究，同时，也包括第三方服务质量检查。
∙内部诊断。
围绕外部诊断发现的主要问题采用问卷调查和访谈相结合的方式对客户服务预期和要求的理解、内部服务质量、服务质量管理现状进行研究，查找产生服务质量问题的原因和解决方法。
∙竞争分析。
于外部诊断的基础上，跟踪各竞争对手的服务举措，了解竞争对手和自己于服务质量上的差异情况，吸收他们的服务管理经验。
∙服务差距分析。
根据差距模型分析出我们于理解客户期望、进行服务设计、实际提供服务的质量、对外进行服务承诺等环节上存于的差距，且最终找出客户实际感受的服务质量和他们预期的服务质量之间的差异。
∙服务改进建议。
除基于外部诊断发现的服务短板的改进意见以外，我们将依据内部诊断发现的问题对管控、支撑的改进提出针对性的建议。
∙服务质量提升。
参和通信运营商服务标杆的建设，于总结标杆经验的基础上，通过当面交流或会议的形式推广各地的宝贵经验，促进整体服务质量的提升。
2.外部诊断
从外部诊断营业厅的服务质量影响因素需要从三个方面入手：
∙客户对营业厅服务质量的要求和预期
∙营业厅实际提供的服务质量情况
∙客户对营业厅服务质量的感知
2.1客户对营业厅服务需求研究
客户服务需求研究主要采用客户座谈会的方式进行。
客户座谈会是壹种将客户请到壹起于座谈会主持人的引导下就实现拟定的讨论题目发表各自意见，互相交流的壹种研究形式。
这种方法假设客户意见是于互动过程中形成的，客户的见法会于项目讨论中受到其他人的意见的影响。
通过召集客户进行座谈，我们能够了解这些客户对服务质量的预期、要求和评价，以及他们对服务的意见和改进建议。
通过客户的意见和建议，我们能够分析出客户的服务需求。
客户座谈会将是客户服务需求研究的最有效的方式。
客户座谈会讨论的问题将涉及到从业务需求、服务信息、服务渠道、服务功能、服务要素、服务标准、服务提供等多方面。
其中：
∙业务需求。
除了客户对通信业务的需求以外，重点研究客户对业务设计、包括资费套餐设计方面的需求，找出业务涉及和客户需求之间的差距；
∙服务信息。
了解客户对服务信息来源的需求，找出客户需要的信息渠道和实际信息渠道的差异；
∙服务渠道。
了解客户希望的服务渠道，找出渠道规划和渠道服务能力和客户要求之间的差距；
∙服务功能。
了解客户从业务咨询、业务办理、业务开通、缴费和计费、售后服务、投诉建议等方面对服务的具体要求，找出实际情况和客户要求的差距；
∙服务要素。
了解客户对服务的便捷性、安全性、可靠性、灵活性、选择性、及时性、准确性的要求，找出各个服务过程中存于的差距；
∙服务标准。
了解客户对服务时限、服务成功率的要求，找出现有服务标准和客户要求的差距；
∙服务提供。
了解客户对产品和服务质量的要求，找出于产品和服务质量方面和客户要求存于的差距。
座谈会场次：
∙于客户指定的有代表性的城市选择有代表性的客户群体召开座谈会。
客户的分组越多，对客户的覆盖面越大。
对于营业厅客户来说，最有意义的群体划分是公众客户和对公客户；座谈会的场次越多，结论的稳定性越好。
可是，研究费用也相对较高。
因此，应该尽量针对主要群体，适度（每个客户群体1-2场）安排座谈会的场次。
2.2客户对营业厅服务质量预期研究
于座谈会充分挖掘客户服务质量需求的基础上，为了测量客户需求的强度和筛选出客户评价营业厅服务质量的重要指标，我们仍需要问卷调查的方式进行前期探索性研究。
该采用国际上广为流行的SERVQUAL研究模型，请客户采用等级评分的方式了解客户对座谈会筛选出来的服务质量要素的预期水平。
通过该研究能够回答如下问题：
∙客户是从哪些方面来评价服务质量的？
∙哪些服务要素对于客户评价来说更重要壹些？
或者说于服务质量评价中权重更大壹些？
∙他们对服务质量的预期有多高？
研究意义：
∙刻画出客户对营业厅服务质量的预期水平，于此基础上，为找出客户感知和客户预期（要求）之间的差距奠定基础；
∙是服务设计（包括营业厅网点建设、服务功能、服务标准和服务规范）、服务管理的基础；
∙为完善营业厅服务检查指标体系设计提供了依据；
∙结合对服务人员的研究能够分析出分析服务人员的服务意识和客户要求的差距提供依据。
样本设计：
∙样本城市的选择根据不同区域间经济社会差异幅度、服务水平的高低、以及消费者行为特征的壹致性来决定。
抽中的样本区域越多，对地域的代表性越好；问卷调查的样本量越多，结论的稳定性越好。
可是，研究费用也相对较高。
因此，应该尽量针对有代表性的主要区域，按照推论要求设计访问的样本量。
2.3 客户对营业厅服务质量感知研究
我们采用和客户服务质量预期研究相同的研究方法，按照配额要求于营业厅门口拦截刚办理完业务的客户，询问他们于如下方面对营业厅服务质量的评价：
∙服务主动性
∙客户导向
∙服务态度
∙人员形象
∙人员素质
∙服务展示
∙服务流程
∙现场管理
∙服务环境
∙服务设施
∙服务展示
∙服务效率
∙解决问题能力
研究意义：
∙刻画出客户对营业厅服务质量的感知水平，于此基础上，为找出客户感知和客户预期（要求）之间的差距奠定基础；
∙是服务设计（包括营业厅网点建设、服务功能、服务标准和服务规范）、服务管理的基础；
∙为完善营业厅服务检查指标体系设计提供了依据，同时也为比较营业厅服务质量检查结果和客户评价结果提供了可能。
基于这壹分析能够最大限度地参照客户感知来决定营业厅检查指标的权重，使检查结果尽可能接近客户的真实评价；
∙结合对服务人员的研究能够分析出分析服务人员对服务的感知和客户感知之间的差距；
∙通过客户评价也能够部分反映出管控和支撑方面存于的问题，有助于进行管理诊断。
调查实施：
∙为了提高研究的实用性和代表性，能够多选择壹些处于不同类型区域（如居民区、商业区、办公区、工业区等）、承担不同功能的营业厅进行拦截调查。
每个营业厅拦截用户的数量最好参照营业厅客流量的多少来确定。
每个营业厅的拦截调查样本量建议不少于30人。
这样，调查结果仍能够于壹定程度上推论该营业厅的客户感知服务质量。
2.4营业厅服务质量检查
营业厅服务质量检查采用神秘顾客暗访的方法，按照基于客户服务质量感知所得到的营业厅服务质量检查指标体系对营业厅的服务质量提供情况进行定期不公开的检查。
营业厅暗访主要从如下方面对营业厅的服务质量进行检查：
∙服务意识
∙人员质量
∙过程质量
∙环境设施
∙服务结果
我们仍能够根据甲方的要求对现场营销活动的到位情况进行检查：
∙主动营销情况
∙业务宣传的壹致性
∙客户挽留
我们将根据客户服务质量预期及感知的研究成果，以及营业厅服务质量情况和不同等级营业厅的管理重点来调整营业厅检查问卷以及指标权重。
∙初期抓服务质量的营业厅需要重点检查服务规范、环境设施和现场管理。
于这些方面有了明显改进以后的营业厅应该降低了对服务亲和力和现场管理能力的指标权重，侧重检查服务意识、服务能力和服务结果，明显加大业务处理能力和营销能力的权重；
∙服务压力较大的营业厅应该重点检查业务处理能力，而服务压力较小的营业厅应该加大营销能力的权重；
∙针对不同等级营业厅面临的服务压力和服务短板的差异，对不同等级营业厅的检查重点也有不同的侧重。
旗舰营业厅应该突出企业形象的宣传，强调业务演示和体验，抓好过程质量和解决问题能力，二级营业厅强调服务亲和力，三级营业厅于强化服务亲和力的基础上注重业务处理能力。
为了满足同业比较的要求，我们将采用相同的指标体系对甲方指定的竞争对手的同等级营业厅进行检查。
于甲方同意的条件下，我们能够通过改变检查办法来提高营业厅服务质量检查结果的可靠性，使得检查结果更好地反映真实的服务能力：
∙采用暗访小组集体检查，强化人员和设备备份，更好地解决人员/设备暴露问题；
∙于甲方提供配合的前提下，改变简单跟踪客户办理业务过程的检查办法，尽可能安排检查人员实际办理业务，避免出现常见的业务咨询检查多于业务办理能力检查的现象；
∙重要指标实行壹票否决机制。
对于壹些基本的服务规范，只要发现违反的行为，即扣除该指标的全部得分；
∙明访和暗访相结合，强化和营业厅管理人员的沟通，第壹时间发现问题，第壹时间沟通问题，现场解决问题。
检查实施：
∙依据营业厅等级、客流量来安排营业厅检查计划。
优先检查旗舰厅和中心城市的主厅，然后逐渐向下（比如县、镇）、向低等级营业厅延伸，直至检查合作营业厅。
∙壹般营业厅检查每月进行壹次，重要的营业厅（尤其是客流量比较大的营业厅）每月检查次数能够适当增加（比如4次）。
∙检查人员轮换，保证每个检查人员到特定营业厅检查的时间间隔超过3个月。
改变不同检查线路的时间安排，尽量防止被检查的营业厅摸到时间规律。
∙于民族地区尽量安排民族人员进行检查
∙使用便于隐藏的微型偷拍设备，全程录音、录像。
尽量减少由于设备原因造成的人员暴露。
原始录像资料将提供给甲方，以帮助甲方更好地完善服务管理工作。
∙检查人员离开现场前完成问卷填写，且检查录像拍摄质量
提交成果：
∙《营业厅服务质量检查总方案》
∙《营业厅服务质量检查分方案》
∙《营业厅服务质量检查原始数据表》
∙《营业厅服务质量检查标准得分表》
∙《营业厅服务质量检查扣分表》
∙营业厅服务质量检查原始录像资料
3.内部诊断
围绕外部诊断中发现的服务质量问题，且结合对客户投诉的分析，通过内部诊断，找出产生上述问题的服务体系、流程和管理中存于的问题。
内部诊断侧重于：
∙服务质量意识
∙内部服务质量和员工满意度
∙服务质量管理情况
3.1 员工服务意识研究
我们知道，认识决定态度、态度影响行为。
根据服务差距模型，服务人员（包括前台、管控和支撑）对客户需求的理解确实存于着市场信息差距（差距1）。
员工的服务意识于很大程度上决定了服务设计、服务管理和服务提供的质量。
因此通过研究员工服务意识能够找出差距1，有助于改进服务设计、服务管理和服务提供。
鉴于无论客户的服务质量要求仍是管理人员对服务质量的认识均于不断地发生变化，因此我们认为有必要定期地对管理人员和壹线员工的服务质量观进行调查。
调查采用匿名方式进行，调查对象分别为：
∙负责营业厅管控的所有人员
∙营业厅所有管理人员和壹线员工
∙于流程上和营业厅有内部服务关系的所有接口部门的管理人员和壹线员工
研究内容涉及：
∙服务意识
∙对服务标准的理解
∙对服务质量要素重要性的评价
∙对自身服务质量的评价
3.2 内部服务质量
按照服务价值链模型，内部服务质量决定外部服务质量。
同时，从长期的服务质量分析的结论来见，前台服务质量和服务效率于很大程度上取决于后台的支撑。
为了逐渐建立壹套以客户为中心的服务营销管理体系，里程碑咨询认为有必要定期对内部服务质量进行监测。
鉴于每壹个岗位均有各自的前端和后端。
因此，参和内部服务质量评价的前台人员包括管理人员和壹线员工，考评对象为接口部门，评价以打分的形式出现，评价结果以通报方式提交给市场部、人力资源部和被考评的管控和支撑部门。
除内部服务质量评价以外，各前台部门应该对后台支撑提出具体的服务要求和后台改进建议。
1、前端于提服务需求时存于的问题。
比如：
∙需求内容不明确
∙没有完成时限
∙需求超出后端能力
∙……
2、后端于提供支持时存于的问题。
比如：
∙忽视前端的服务请求
∙资源配置不足
∙没有按照时限要求提供支持
∙提供的支持于质和量上不足以满足前端的要求
∙……
我们希望通过内部服务质量评价增强员工的内部服务意识，为逐步实现前端考核后端创造条件。
3.3 员工满意度
根据服务价值链理论，内部服务质量决定外部服务质量，员工满意度决定客户满意度。
因此，有必要跟踪员工满意度情况。
员工满意度研究将会涉及到工作回报、工作环境、工作群体、企业管理、企业运营等方方面面：
∙工作环境
∙工作评价
∙同事关系
∙管理评价
∙待遇和社会保障
∙个人职业发展
∙对企业的认同感
∙个人工作成本
∙心理收益
∙工作积极性
∙离职意向
研究意义：
∙测定员工满意度的水平；
∙找出员工满意度的影响因素；
∙分析提高员工满意的主要途径，推行提升员工满意度的行动计划，
∙进行提升价值分析。
∙内部员工调查的研究设计和分析由里程碑咨询承担，组织实施则更多地依赖于甲方的服务监督管理部门和人力资源部。
3.4 营业厅管理诊断
营业厅是服务的主渠道，承载了大量的服务职能。
营业厅服务质量的好坏不仅涉及到前台的职能、流程、设施、作业管理，更涉及到后台的支撑。
因此营业厅管理诊断除了关注营业厅自身的管理以外，更好关注诸如人力资源、市场、营帐、运维等后台部门。
营业厅管理诊断主要从如下方面展开：
∙服务标准和规范。
检查对执行服务标准和规范的重视程度和落实情况；
∙组织结构。
检查组织结构的健全程度，尤其是服务管理职能的发挥情况；
∙服务流程。
找出服务流程设计、运作中存于的问题，尤其重视产品开发、前后台衔接、客户投诉处理等关键子流程；
∙人力资源。
了解营业厅于人员配置、员工业务素质、培训方面存于的问题；
∙服务考核。
检查考核的导向、服务考核办法和执行力度；
∙服务质量监督。
检查服务质量监督运作情况，尤其是服务质量信息的搜集、分析、决策过程；
∙技术支撑。
了解硬件和软件（尤其是业务受理系统、客户管理系统、计费系统）对营业厅服务能力的制约。
∙知识库和脚步建设。
了解知识管理情况，尤其是客户化的前台FAQ的建设情况。
∙服务支持。
征求营业厅对关联支持部门和其它辅助部门的服务要求。
通过诊断，我们重点找出导致营业厅服务能力不足和客户服务评价不高的原因，以便有针对性地加以改进。
4. 服务咨询
4.1 服务差距分析
于外部诊断、内部诊断、竞争分析的基础上，我们能够找出甲方于客户服务上存于的如下差距：
∙通过对内部管理人员对服务的认识的研究，找出服务认识差距（差距1）；
∙通过对客户服务预期和服务要求的研究，找出服务标准差距（差距2）；
∙通过第三方的服务质量检查，找出甲方的服务提供差距（差距3）以及沟通差距（差距4）；
∙通过员工满意度研究，找出内部服务质量和外部服务质量的差距；
∙根据客户满意度研究中的客户服务质量感知，找出甲方的服务质量差距（差距5）；
∙通过比较甲方和竞争对手于前台服务质量上的表现，找出甲方和对手于服务竞争上的差距。
这样，就为甲方的服务质量改进确定了现实的目标。
其中，服务质量差距是最根本的差距。
服务竞争差距于服务改进决策中应该只是壹个参考指标。
4.2竞争分析
于开放的服务环境下，由于大量客户既是甲方的客户同时也是竞争对手的客户，因此他们于接受竞争对手服务的体验会影响到这些客户对甲方的服务质量预期。
随着竞争加剧，分析竞争对手营业厅的服务质量情况，了解竞争对手的客户对营业厅服务质量的感知和满意度会有助于甲方知己知彼，取长补短。
为了便于比较，竞争分析的内容和我们对甲方客户的研究和服务质量检查于指标体系上完全相同，使竞争分析具有可比性。
可是，由于指标设计会比较多地考虑甲方的需求，因此难免于壹定程度上放大或者缩小了于对比双方于某些方面的差异。
4.3 服务规划
我们将于内部和外部服务诊断的基础上，尤其是依据客户的服务需求，参照其它标杆企业的经验，有前瞻性地制订营业厅服务规划。
规划主要内容涉及：
∙服务质量目标。
以客户满意度为目标；
∙服务理念。
以客户为中心的外部服务理念，后台服务前台的内部服务理念；
∙服务界面。
增加区域覆盖能力，提高服务便捷程度；
∙服务标准和服务规范。
按照客户要求制订逐步提升的服务标准，且根据客户要求制订可量化的服务规范；
∙服务资源配置建议。
于上述基础上，对人力资源、网络建设、服务设施、支撑系统、管理体系的建设提出建议。
4.4服务提升方案
于服务规划的基础上，结合内部诊断的成果，对服务改进提出分阶段的实施方案。
建议内容会涉及：
∙修改服务标准。
增加客户满意度标准，提高修障的服务标准，降低停机保号时限；
∙完善渠道建设。
尽快提高营业厅的综合服务能力，加快社区服务中心的建设，增加微型营业厅的覆盖能力；
∙优化前后台流程。
业务资源向前台集中，加强前台的业务调度能力；
∙提高服务支撑能力。
以前端为中心，快速调动后台资源，工单进行全过程监督和跟踪；
∙提高服务管理水平。
建设以提高内部服务质量、保证整体服务能力和前端服务质量为中心的服务管理体系，重新定义服务管理体系于服务价值链中的地位；
∙改进服务质量监督。
通过增加技术手段使服务质量监督流程化、做到定期（甚至实时）、精确地跟踪服务质量，及时发现服务问题；
∙重视企业形象宣传。
企业形象宣传对客户满意度有很大的影响，应该加大企业形象宣传，尤其应该提高甲方于关心客户、创新能力和企业竞争力方面的企业形象；
∙加强前台人员培训。
加强对前台员工服务意识的教育，提高员工服务的主动性。
同时加强业务培训，提供员工业务素质和解决问题能力；
∙……
4.5 重点流程改造
里程碑咨询愿意参和如下重点流程的改造工作：
∙客户调研
∙新业务推出
∙客户响应和后台资源调度
∙内部服务质量考评
4.6 试点
里程碑咨询愿意协助甲方于小范围内进行如下试点：
∙以客户为中心的服务管理体系
∙内部服务质量考评
∙员工满意度管理
4.7服务跟踪
里程碑咨询会持续跟踪甲方的服务改进情况，且根据定期的服务质量检查对改进进程进行评估，对服务改进中出现的问题进行调研且提出相应的改进建议，使服务改进走上健康、可持续发展的轨道。
5.服务培训
于上述基础上利用各种机会，采用多种形式对各层服务管理人员进行培训，以提高他们对客户服务需求、服务质量现状和问题、服务改进策略和方法的理解。
通过培训进壹步提高他们的服务管理能力。
由于需要培训的内容很多，因此这里只列出对当前来说最为重要的培训内容：
∙服务意识培训。
同时提高上壹流程对下壹流程、后台对前台、前台对客户的服务意识；
∙营业厅服务标准和服务规范培训。
对各本地网的服务管理人员进行服务检查指标体系的培训，及时反馈检查结果以及服务改进建议；
∙服务质量管理体系ISO9000培训。
通过培训，提高各层管理人员对质量体系建设重要性的认识，也为ISO9000：
2000认证奠定基础；
∙客户投诉管理体系CMSAS86:
2000培训。
提高客户投诉管理的能力，为CMSAS86:
2000认证做准备；
∙营业厅现场管理培训。
帮助管理人员了解营业厅服务中存于的问题、原因和解决办法，提高营业厅的管理水平；
∙岗位技能培训。
针对迎宾、流动岗、咨询员、业务受理台席人员进行针对性的业务技能培训，提高服务的专业性和规范性；
∙主动营销技能培训。
传授交叉营销、客户挽留技巧，提高营业员的主动营销能力；
∙继续采用现场交流的方式，安排成熟的检查人员到各地进行现场交流和指导。
具体培训需求主要由甲方提出，里程碑咨询协助进行课件开发和讲师筛选。
6.服务托管
于服务咨询的基础上，里程碑咨询愿意具体参和甲方的服务质量提升过程，甚至直接介入营业厅服务管理，帮助提高营业厅服务质量。
于服务托管方面，最主要的合作方式就是和甲方共同建设标杆营业厅。
里程碑咨询派出顾问小组进驻甲方指定的营业厅，和甲方的管理团队共同实现服务提升的目标。
我们希望通过提供上述服务能够切实促进通信运营商服务质量的提升。
同时，我们也相信这些努力会得到客户的积极回应。
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