人力资源二级部分综合简答题.docx
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人力资源二级部分综合简答题
一、工资制度设计的程序P327
第一：
确定企业员工的工资原则和策略
工资结构策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企业的发展战略的关系密切；
从性质上可以分为三类：
1：
高弹性类以绩效为导向的工资结构属于这种类型。
其主要的特点，员工的工资在不同的时期个人收入起伏较大，绩效工资和奖金的比重较大
2：
高稳定类主要特点，员工的工资与实际绩效关系不大，而主要取决于年功和企业整体经营状况，员工的工资相对比较稳定，给人一种安全感，员工工资中基本工资所占的比重想当大，而奖金则根据公司的整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放
3：
折中类以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构、组合工资结构
既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。
多数企业采用
企业可以根据工资策略选择合适的工资结构，在不同工资策略下采用不同的工资水平和工资结构
现在越来越多的企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的工资结构，即在工资结构中，除了有固定工资部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励工资部分外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分
一般地，高级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较大
中级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较小
第二：
岗位分析和评价、分类分级
岗位评价的目的是通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位之间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性
第三：
工资的市场调查考察岗位的市场环境
第四：
确定工资制度
1、工资水平的确定
（1）将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上
将企业的岗位评价数据与工资市场调查数据进行结合；
以岗位评价数据为横轴、工资市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系；
在坐标系中，标出各种岗位的岗位评价数据与工资市场调查数据；
用最简洁的直线将这些散点连接起来，得到一条工资曲线。
①一般岗位的工资水平（工资率）可以通过工资市场调查数据得到
②特殊岗位工资率可以通过工资曲线得到，将特殊岗位的工资评价数据代入工资曲线方程式既可以得出
（2）根据工资曲线确定工资水平
将所有岗位的工资水平完全按照工资曲线确定，将市场调查的外部信息和岗位评价的内部信息结合起来，充分考虑了工资制度的内部公平性
2、工资结构的确定
确定不同员工的工资构成项目以及所占的比例
（1）工资构成项目的确定
①同一企业内从事不同性质工作的员工工资构成项目可以有所不同；例如：
A：
研发人员可以实行能力工资制，工资构成项目主要是能力工资
B：
销售人员可以实行绩效工资制，工资构成项目主要是提成工资
C：
生产工人的工资构成中可能主要是计件工资
②同一企业内不同工资水平的员工工资构成项目也可以不同；例如
A：
高级管理人员和企业骨干人员，可能除了有基本工资、岗位工资、奖金等工资项目以外，还有职务津贴、股票期权等项目
B：
普通的员工可能就没有这些项目
（2）工资构成项目的比例确定
①工资构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同；例如
A：
销售人员应重激励，浮动工资（或奖金）应占较大比重
B：
管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，应重保障，浮动工资（或奖金）占得比重要小一些
②不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同；例如
A：
高级管理人员，由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其工资结构中浮动工资应占较大比重
B：
企业执行层的员工（除了实行计件工资或提成工资外）由于工作的成果对企业的影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己的努力就能提高，所以在其工资结构中浮动工资应占较小比重
3、工资等级的确定
（1）工资等级类型的选择不同的企业有不同的岗位，因此工资等级也不同
①分层式工资等级类型
主要特点是工资的等级较多，呈金字塔形排列，员工工资水平的提高随着个人岗位级别的向上发展而提高，主要在成熟型、等级型企业也中常见
B：
宽泛式亦即宽带式工资等级类型
主要特点是包括的工资等级较少，呈扁平型，员工工资水平的提高，既可以是因为个人岗位级别的向上发展而提高，也可以是因为横向工作调整而提高，在不成熟、业务灵活性强的企业中常见
体现了一种新的工资策略，即让员工明白：
借助各种不同的岗位去发展自己，比岗位升迁更重要，企业是对人而不是岗位提供工资
（2）工资档次的划分
根据员工个人能力水平高低的不同进入该工资等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。
但员工工资的变动范围，一般不超过该工资等级的上、下限，除非员工的岗位发生变动
由于企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会越少。
为了弥补由于岗位数量少而给员工工资带来损失，工资等级之间的工资标准可以重叠。
（3）浮动工资（奖金或绩效工资）的设计
员工的浮动工资（奖金和绩效工资）不仅要和企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结构挂钩。
浮动工资分配的合理性，取决去绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的程度。
员工浮动工资在计算时，一般以员工的工资等级对应的固定工资水平为基数，即两个不同工资等级的员工（如部门经理与部门副经理）同在一个部门，考核结果相同，但二人的浮动工资会有差别
A：
确定浮动工资的总额
B：
确定个人浮动工资的份额
第五：
企业工资制度的贯彻实施与修正
企业还应随着经营状况和市场工资水平的变化对工资制度做出相应调整。
在确定工资调整的比例时，先对总体工资水平做出准确的预算，建立好工资账目，并设计一套比较合理的预算方法。
在制定和实施工资制度的过程中，及时地沟通、必要的宣传或者培训是保证工资制度顺利实施的成功因素之一
二、制定薪酬计划的步骤P342
第一：
制定薪酬计划的准备工作
搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查
1、员工薪酬的基本资料
①岗位名称②当前薪酬水平③当前的工资级别④所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资⑤上次调资的时间、额度、调资类型
2、企业整体的薪酬资料
①企业现有的员工人数②企业过去一年内实际发生的薪酬总额
3、企业在未来一年人力资源规划资料
1拟招聘的新员工人数②拟招聘新员工的薪资水平③预计晋升职务的员工人数
④预计岗位轮换的员工人数⑤预计休假的员工人数⑥预计辞职、辞退、退职的员工人数
4、物价变动资料在过去一年里，当地物价变动资料
5、市场工资水平当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平
6、国家薪酬政策国家当前有关薪酬的法律、法规
7、企业财务状况
①企业薪酬支付能力②企业上一年度经济效益状况③股东要求的回报率④企业预计的效益状况
8、薪酬预测
预测企业在未来一年的：
①工资增长率②员工所在部门薪酬总额增长率③增薪时间、额度、调资类型
第二：
制定薪酬计划的方法
有两种，从上而下法和从下而下法
制定薪酬计划的程序
1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平
2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，90%、75%、50%、25%
3、了解企业人力资源规划
4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表
5、根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额和销售收入的比值，将计算所得的比值与同行业的该比值以及企业往年的该比值相比，小于则薪酬计划可行，大于可以根据企业董事会关于薪酬计划要求，适当的降低各岗位的薪酬水平
6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门员工变动情况，做出部门的薪酬计划后，报人力资源部门汇总
7、如果汇总的各部门薪酬计划于企业整体的薪酬计划不一致，需要再进行调整
8、将确定的薪酬计划上报企业领导或董事会报批
第四：
薪酬计划报告的撰写内容：
1、本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额
2、人力资源规划情况，如，预计的招聘、晋升、辞职、辞退、岗位轮换等情况
3、预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率
三、宽带工资结构的作用P334
第一：
宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破传动工资结构所维护及强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，保持组织结构的灵活性以及提高外部竞争性
第二：
引导员工的自我提高
第三：
有利于岗位变动，岗位变动的方向：
升迁、横向移动、下调
第四：
有利于管理人员与人力资源专业人员角色的转变
1、直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责
2、企业管理人员充分利用工资这一杠杆引导员工达到企业的目标
3、企业人力资源专员脱身于附加值不高的事务性工作，专注于其他更有价值的高级管理工作，扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问角色
第五：
有利于工作绩效促进
1、将工资与员工能力和绩效表现紧密结合，更为灵活地对员工进行激励
2、鼓励员工进行跨职能的流动，增强组织的灵动性和创新性，有利于企业迎接多变的市场环境的挑战以及强化创新
3、通过弱化头衔、等级、过于具体的岗位描述，以及单一的向上流动方式，向员工传递一种个人绩效文化，推动企业绩效的发展
4、通过弱化员工间的晋升竞争，帮助企业培育积极地团队绩效文化，提高企业的整体业绩
四、简述宽带工资结构设计的步骤：
P335
第一：
明确企业的要求
1、审查自己的文化、价值观、经营战略的基本要求，是否与宽带工资设计的基本理念一致
2、必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化
第二：
工资等级划分
也就是工资宽带数量的确定，不同工资宽带之间的分界线在工作、技能、能力要求存在较大差异的地方
第三：
工资宽带的定价
参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价
第四：
员工工资的定位
即将员工放入工资宽带的特定位置
1、绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中的相应位置，适用于那些强调绩效的企业
2、严格按照员工新技能的获取情况，确定他们在宽带工资中的定位，强调员工技能
3、先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位；对于高于市场工资水平之上的部分，根据员工的关键能力开发情况进行定位。
强调员工能力
第五：
员工工资的调整
员工工资变动的一个重要标准是员工的技能或能力，强调员工个人能力的提高和业绩表现，企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系。
五、薪酬调查结果案例分析P293
根据薪酬满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题
第一：
与市场劳动力价位对比，该公司三类人员的薪资水平低于市场水平
第二：
对一般人员而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别
第三：
对中级管理人员而言，该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现
第四：
对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映我的岗位特点”之外，对其他方面都不太满意，这说明公司现行工资制不能最大限度的调动他们的积极性
基于该公司存在的这些问题，可以提出以下对策建议
第五：
通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息，根据对外具有竞争力的原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或者达到市场同类企业的薪资水平。
第六：
加强该企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据
第七：
确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为确定内部公平、公正的薪资制度奠定基础
第八：
由于该公司属于制造加工型企也，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度
第九：
在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制进行必要的调整，实行宽泛式（宽带式）薪资结构，以体现中级管理人员的工作特点
第十：
高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制、股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。
六、调整员工工资时应注意的问题和解决方法P341
1、当员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪标准时
向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩
2、如果某员工的绩效考核良好，却没有得到加薪时
要认真调查原因，是由于工作失误造成的，还是由于该员工的工资已经较高，不宜再加薪
1如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补
2如果是后者，就应该向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平，或介绍同行业其他公司同岗位的工资水平，以得到她的理解
3、如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得到加薪，而他自己却没有加薪时
这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈
1如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议权，所以一定有他自己的理由）
2如果这两位员工不属于同一部门，则应该告诉他每个部门的加薪标准不同。
七、薪酬市场调查的步骤P274
第一：
确定调查的目的
明确调查的目的要求，调查结果的用途，可以为以下工作提供参考依据：
1、整体薪酬水平的调整
2、薪酬差距的调整
3、薪酬晋升政策的调整
4、具体岗位薪酬水平的调整
第二：
确定调查范围
1、确定调查的企业
在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性的原则，即在选择被调查的具体企业时，要选择其雇佣的劳动力与本企业具有可比性的企业。
（1）同行业中同类型的其他企业
（2）其他行业中有相似相近工作岗位的企业
（3）与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业
（4）在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业
（5）经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。
调查所需要的最低样本规模，在很大程度上取决于调查本身的详细程度。
2、确定调查的岗位
（1）确定调查岗位时，应当遵循可比性原则；
即选择调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。
选择确定被调查的岗位应在：
①工作性质②难易复杂程度③岗位职责④工作权限⑤任职资格⑥能力要求⑦劳动强度⑧环境条件等方面，与本企业需要调查的岗位具有可比性
（2）选择典型性的岗位作为调查对象
3、确定需要调查的薪酬信息
（1）与员工基本工资相关的信息
（2）与支付年度和其他奖金相关的信息
（3）股票期权或影子股票、员工持股计划等长期激励计划
（4）与企业各种福利计划相关的信息
（5）与薪酬政策诸方面有关的信息
除了直接薪酬和间接薪酬信息之外，调查者还应当调查询问一些有关企业薪酬政策、策略，以及薪酬管理实践方面的信息
1被调查企业在加薪时的百分比
2公司的加班与工作轮班方面的政策
3试用期长短，新毕业学生的起薪点
4薪酬水平地区差异的控制
5员工异地调配时的薪酬处理
6兼职员工的薪酬管理
7被调查的岗位属于高层、中层管理类，监督类，询问某一岗位的权限范围信息，如：
管辖的人员数量及类型，所支配的预算额
8敏感的问题
总之，薪酬调查的信息要尽量做到全面、深入和准确，既要调查货币性薪酬；非货币性薪酬；还要调查数据资料的动态性
4、确定调查的时间段
第三：
选择调查方式
常用的调查方式
1、企业之间相互调查
那些有着良好的对外关系的企业比较适合采用这种方法
2、委托中介机构进行调查
委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进行调查
聘请企业外部的专业化咨询机构进行企业薪酬调查，已经成为企业人力资源管理工作中常见的外包形式
3、采集社会公开的信息
4、调查问卷
在薪酬调查中，大约有20%-25%的企业采用正式的问卷调查的方式
前三种方式是比较简便易行的调查方法，他们对少数规范性岗位的薪酬调查是切实可行的，但对于大量的、复杂的岗位就不太适合。
第四：
薪酬调查数据的统计分析
1、数据排列法
1将调查的同一类数据由高至低排列
2计算出数据排列中的中间数据，即25%、50%、75%、90%处
3工资水平低的，应注意25%点处，工资水平；
工资水平高的，应注意75%甚至90%点处，工资水平
2、频率分析法
3、趋中趋势分析
（1）简单平均法剔除异常数值
（2）加权平均法权重大小取决于，每一家企业，在同类岗位上工作的员工人数
（3）中位数发剔除异常值，即，最大值和最小值对于平均工资值的影响
4、离散分析
（1）标准差分析
（2）四分位分析
（3）百分位分析主要应用于企业工资水平的战略定位上
1将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列
2划分为10组，每组中所包含的样本数分别为企业调查总数的10%
3在百分位中的第5个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值
4用它来近似地代表当前市场上的平均薪酬水平
在薪酬调查分析中，人们经常采用百分位和四分位法，分析衡量统计数据的离散程度
5、回归分析法
6、图表分析法
第五：
提交薪酬调查分析报告
1、薪酬调查的组织实施情况分析
2、薪酬数据分析
3、政策分析
4、趋势分析
5、企业薪酬状况与市场状况对比分析
6、薪酬水平或制度调整的建议
八、薪酬满意度调查的程序P290
第一：
确定调查的对象
第二：
确定调查的方式比较常用的方式是发放调查表
第三：
确定调查内容
（1）员工对薪酬水平的满意度
（2）员工对薪酬结构、比例的满意度
（3）员工对薪酬差距的满意度
（4）员工对薪酬决定因素的满意度
（5）员工对薪酬调整的满意度
（6）员工对薪酬发放方式的满意度
（7）员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度
（8）员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度
分析方法：
①频率分析；②排序分析；③相关分析
九、岗位分类的基本步骤P300
第一、岗位的横向分类
根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。
是一个由粗到细的工作过程，其步骤：
1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门
2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归为相同的职组，即将大类细分为中类
3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，业务性质相同的岗位组成一个职系。
（每一个职系就是一个专门的职业）
横向分类的方法
1、按照岗位承担者的性质和特点
2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分
第二、岗位的纵向分级
根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重、所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。
步骤：
1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级。
（1）分别把每一个职系中的岗位，按照业务工作的繁简难易、责任大小、所需人员资格条件等因素，进行分析和评价
（2）按照一定的顺序进行排列
（3）将相近相似的岗位划分为同一岗级，直至将全部岗位划分完为止
2、统一岗等其基本目的是，为了对岗位进行系统化管理
（1）在划分岗级的基础上，根据岗位工作的繁简难易、责任大小、所需人员资格条件等因素，对各职系的岗级进行比较
（2）将它们归入统一的岗等内，从而使不同职系、不同岗级的岗位，纳入一个由岗等、岗级、职系组成的三维岗位体系之中
第三、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范，即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据
第四、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据
一、企业人员供给预测的步骤P64
第一：
对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；
第二：
分析企业的职务调整政策和历年员工调动数据，统计出员工调动比例；
第三：
向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；
第四：
将上诉的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；
第五：
分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；
第六：
将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
二、企业人力资源需求预测（现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测）的具体程序P33
准备阶段----预测阶段-----编制人员需求计划
第一：
准备阶段
1、构建人力资源需求预测系统
由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成
2、预测环境与影响因素分析
a、SWOT分析法，=优势、W=劣势、O=机会、T威胁
SWOT实际上是对企业内外部条件各方面进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
其中，优势分析主要是着眼与企业自身的实力及其竞争对手而比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会和威胁却可能完全不同，因此，必须将二者紧密地联系起来。
b、竞争五要素分析法企业要进行以下五项分析：
①对新加入竞争者的分析；
②对竞争策略的分析
③对自己产品替代品的分析
④对顾客群的分析
⑤对供应商的分析。
3、岗位分类
a、企业专门技能人员的分类
b、企业专业技术人员的分类
c、企业经营管理人员的分类
4、资料采集与初步处理
收集资料的方法主要有：
查阅资料、实地调研两种
第二：
预测阶段
1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；
2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
3、将上诉统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实人力资源需求量）；
4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；
5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）；
6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测
第三：
编制人员需求计划
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
企业各部门对员工的补充需求量主要包括两个方面：
1、由于企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员
2、原有的员工中，因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的部分人员
三、影响人力资源需求预测的一般因素P32
1、顾客需求的变化（市场需求）
2、生产需求（或者企业总产值），他即直接反映了生产规模，也间接反映了生产人员需求量。
3、劳动力成本趋势（工资状况）
4、劳动生产率的变化趋势
5、追加培训的需求。
6、每个工种员工的移动情况。
7、矿工趋向（或出勤率）。
8、政府的方针政策的影响
9、工作小时的变化。
10、退休年龄的变化
11、社会安全福利保障
四、企业人力资源供不应求时所采取的解决方式？
P70
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时（供不应求），要根据具体情况选择不同方案以避
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