我国民营企业人力资源管理现状及对策正文.docx
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我国民营企业人力资源管理现状及对策正文
我国民营企业人力资源管理现状及对策（正文）
我国民营企业人力资源管理现状及对策研究
改革开放20多年来，民营经济在我国取得了突飞猛进的发展，为国家富强、人民富裕做出了不可磨灭的贡献。
民营企业已经成为社会主义经济的重要组成部分。
中国已经进入WTO，全球经济一体化的体系正在形成，人们逐渐认识到人力资源是企业中最为宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争。
通用汽车公司前总裁史龙亚弗德说:
“你可以拿走我的全部资本，但是你把我的组织人员留下，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来”，通用电气公司总裁韦尔奇也说:
“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上，因此，我的全部工作便是选择适当的人”。
这就要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理，以充分实现人力资源的价值。
当今世界是知识创新、科技突飞猛进世界深刻变化的世界，世界从工业经济向知识经济转变，在这个时代所有的管理者都需要具有良好的人力资源管理技巧，才能管理越来越复杂的劳动力，以及适应处于不断变化中的工作要求。
而民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势，由于民营企业的发展背景和渊源，民营企业的人力资源管理显得十分复杂，难得有很大的突破。
并且我国有许多民营企业自诞生起就存在人才方面的先天不足，而其发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍。
人力资源是21世纪的第一大资源，如果忽略人力资源管理，民营企业的兴盛繁荣只是表象，它的发展和壮大也将是可望而不可及的。
吸引人才、留住人才、激励人才应该是21世纪民营企业人力资源管理中的重中之重。
我国民营企业在数量上快速增长，而且自1998年来，民营企业对经济增长的贡献率超过了65%，民营经济生产总值占GDP的比率超过41%，民营企业吸收的就业人数达1200万人。
由此可见，如果没有民营经济的发展，我国经济将难以取得持续高速增长的佳绩。
然而，中国企业寿命短，平均只有6—7年，而民营企业寿命更短，平均只有2．9年。
民营企业要得到长足的发展，就不能忽视人力资源的管理。
因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理是我国民营企业在发展过程中需解决的问题。
当前我国民营企业中人力资源管理方面存在很多不足，对我国民营企业人力资源管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。
一、我国民营企业人力资源管理的现状分析
人力资源管理是以“人”的价值理念为考核核心，借助“计划、执行与考核”的管理程序运用于人力活动。
针对企业的需求，将组织内的人力作最有效的运用，同时与其它功能部门配合，以提高组织成员的绩效和发展潜力，进而有效的达成组织的目标以及强化组织的核心竞争优势。
人力资源管理早已不再是新兴事物。
经过二十多年的改革开放，通过与国际接轨，借鉴和吸收跨国公司先进的管理方法。
民营企业人力资源管理也有他自己的优势和自己的一套管理方法，但是也存在很多问题。
（一）我国民营企业人力资源管理的优势
随着改革开放的不断深入，尤其是社会主义市场经济体制的确立，为民营企业营造了越来越好的内外部经营环境。
由于民营企业特有的经营管理机制、组织形式，尤其是较好的人才生存、发展条件，构成了民营企业在人力资源管理，尤其是人力资木利用率方面的比较优势，为民营企业的蓬勃发展创造了较强的竞争优势。
民营企业越来越成为中国社会主义市场经济中最具活力的一部分，成为国民经济中不可忽视的重要力量。
作为企业发展的重要资源和根本动力，人才在企业中的重要性不言而喻。
众多的民营企业更以前所未有的热情广聘人才，以更理性的管理制度改变公司的管理结构，对人的管理也更加趋于制度化。
从改革开放后能够生存下来的民营企业中我们不难发现，他们在人力资源管理方面都有自己独特的优势：
1.企业组织层次少，管理效率较高，对人的管理更加直接
民营企业大多高度集权使得管理的人员减少，高层可以直接对基层员工进行管理，这样可以提高管理的效率，对市场环境的变化做出快速反应。
2．权责统一，自主管理
民营企业大多实行所有权和经营权两权合一的制度，因此不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益，不用对企业经营者建立一整套完善的内部管理机制以对其进行必要的激励和约束，从而保持企业的高效和竞争力。
3．人才雇佣、选拔机制灵活
人才雇佣、选拔机制比国有企业灵活。
在计划经济年代人才只能进不能出，这给国有企业带来了沉重的负担诬也造成了他们在转型经济中船大难掉头的困境。
4．凝聚力、向心力很强
民营企业大多实行家族式管理，俗话说:
“打虎要靠亲兄弟，上阵还得父子兵。
”家族管理形成的较强凝聚力。
这种以血缘、亲情为纽带、建立在特定的人际关系基础上的家庭企业文化，有助于企业团结一致克服和解决经营过程中遇到的困难和挑战，有助于员工在工作中配合默契，形成统一的经营理念、价值观念。
所以说，在民营企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可。
民营企业的这种优势，在新的环境中越来越显示出其不适应性，民营企业要想实现二次创业，实现新的飞跃，必须根据形势的变化，及时做出调整。
所以对于众多的民营企业而言，致力于探索出一条更适合自己企业发展的新的人力资源管理模式仍然是一项非常重要的任务。
（二）我国民营企业人力资源管理的问题
民营经济虽然迎来了千载难逢的发展机遇，但全球化的国际环境和知识经济时代生产力竞争的新特点，均让民营经济触摸到了竞争的压力和生存的艰难。
企业综合实力尤其是以人力资源为核心的竞争，成为新时期企业变革图强的关键。
纵观民营经济的发展历程，上世纪八十年代“靠胆量”成长的民营企业，目前已所剩无几；九十年代“碰运气”“找关系”“靠点子”发展的民营企业，如今也举步维艰。
显然，改革开放初期的短缺型经济已经过去，民营经济以暴利完成资本积累的时代也一去不返。
虽然越来越多的民营企业开始认识到:
“人才是企业兴衰之根本”，“企业竞争靠人才取胜”，“人才直接关系企业活力”，众多民营企业也开始了人力资源的开发和管理工作，不少民营企业设立了人力资源部，专门负责企业所需要各类人才的计划、招聘、录用及相关工作，为企业增强其核心竞争能力获得了必要的人才，但从目前整个民营企业的人力资源管理的实际来看，还普遍存在一些问题，这些问题的存在影响了民营企业的人力资源管理等各项工作的进展和效果，从而也影响了民营企业发展的潜力和发展前途，已成为制约我国民营企业良性发展的瓶颈，能否有效突破这个瓶颈，将关系到民营企业的生死存亡。
1.缺乏正确的人力资源管理观念
人力资源管理的基本观点是：
建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。
人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。
它是一种与人有关的管理实践，谋求企业和人的共同发展。
知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管”转到了“以人为本”的开发上来。
目前我国许多民营企业由于受传统观念的影响，把人力资源管理等同于人事管理，把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门，不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的工作积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。
对于高层次管理和技术人才，重使用、轻培养，雇佣意识较浓、爱惜意识淡薄,仍将人力资源作为企业的成本而不是人力资本，未能在思想感情上将其作为企业的核心资源，更不用说是第一资源了，并没有真正把人力资源管理看作企业永续发展的动力。
一些民营企业即使成立了人力资源管理部门，也仍然沿袭着过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
2．管理人员素质偏低，缺乏专业性知识
人力资源管理的目的在于更有效地调动员工的积极性，但如何才能做到这点，企业中管理人员的素质是至关重要的。
在知识经济时代，对人员素质的挑战是严峻的。
随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。
民营企业管理人员素质没有随着企业的发展而得到提高。
管理人员本身既是调动下属员工的主体，同时也是需要被调动的对象。
素质不高的管理人员往往以简单僵化的方式方法去行使其管理职能，这些可能导致企业管理工作的失误，致使管理工作效率低下。
由于民营企业大多数是家族式管理，其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。
中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识，不太懂得按现代企业制度运行企业。
经营管理人员专业结构单一，复合型人才少。
许多民营企业在任命人力资源部门工作人员时，不是经过有效的人员配置来决定，而是随意安排非技术人员，或是将不适合某一岗位的人暂时调至人力资源部，导致人力资源管理工作缺乏专业性。
3．人才流失严重，造成企业人力资本的损失
人才在企业快速大进大出，是中国民营企业中带有普遍性的现象。
据有关专家预测，优秀企业的人才流动率应在15%左右，而中国民营企业远远高于这一水平，有的高达50%以上，对民营企业的发展造成了巨大的危害。
人才的这种频繁而又无序的流动，削弱了企业的实力，带走了企业的核心技术与市场竞争策略。
人员流失的控制一般通过事业、待遇、感情留人，但民营企业对人员流失的控制，缺乏事业、待遇和感情留人的足够条件。
由于民营企业主喜欢独断专行，集权过多，分权过少，不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。
企业由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循环中。
这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升;另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。
4．缺乏合理有效的激励机制
激励是针对人的行为动机而进行的工作，要充分考虑员工的个体差异，实行差别激励。
激励的目的是为了提高员工的工作积极性，而影响员工工作积极性的有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等多种因素。
大多数民营企业过于强调组织中的管理制度管理程序的制定与完善，而忽视建立和健全企业的激励机制。
民营企业因为自身的先天条件不足，即不像国有企业，能享受国家的政策保护，也不如外企的制度完善，所以在激励人的手段上比较单一。
许多民营企业的分配制度不灵活，薪酬订得过死，不能根据企业的发展状况随时调整。
目前许多民营企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，只是一味地强调抓生产、抓质量的重要性，没有更多地以“人”为本，给员工以表彰、晋升等精神上的激励。
根本原因就在于民营企业的人力资源管理中，只注重有制度化的程序、物质化的手段，而忽略了人性化的思想和观念，在以心待人、以诚待人、以人为本，以及人性的正确引导方面，尚存在较大的欠缺。
5．培训机制不健全
当今，由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，企业要想谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养。
然而，中国大多数民营企业在人才培养上都存在着短期行为，只使用而不培养已经成为十分普遍的现象。
民营企业人力资源管理者对员工培训还停留在感性认识阶段，没有根据企业、员工的实际情况进行培训需求分析、培训目标制定及培训效果的评价，并依此制订完善的培训制度。
许多民营企业不愿意在培养人才方面花功夫，一方面是利益驱使，希望花最少的钱做最多的事；另一方面是这些企业在人才培养方面缺乏信心，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心培训的人才不能长期为他们服务，最后落得护人财两空”。
因而，往往只重视人才的引进而不重视人才的培训，许多企业都拿不出一份科学长远的员工培训计划，即使进行过一些培训，也只是停留在表面形式上，缺乏明确目标。
培训机制的不健全使民营企业不能获得真正的人才，没有培训就没有人才。
（三）我国民营企业人力资源管理存在问题的分析
1．民营企业资源匮乏
当前大多数的民营企业内部存在着很大矛盾。
企业的内部资源（如资金、产品、销售渠道、品牌等）捉襟见肘，需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造，但是正因为资源的匮乏，民营企业无法在人才培训和招聘上取得大的突破，从而制约了企业发展和资源积累，愿意投资人力资源的民营企业是凤毛麟角，甚至很多老板甚至有一个非常狭隘的观念：
反正人员流失很快，我用不着花那么大的力气在“人”身上。
进而导致企业陷人人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环。
2．人力资源管理制度不完善
现代人力资源管理是以一定的制度为基础的。
由于我国民营企业在人力资源管理方面自身经验的不足和受传统观念的影响，其在建立现代企业人力资源管理制度的过程中，没有战略眼光和人力资源开发的观念，不能针对企业的发展战略制定与之相联系和配套的人力资源战略规划。
由于制度的不完善，导致了培训、激励、绩效评估体系缺乏科学性和有效性等问题。
并且，很多民营企业在管理过程中过多地依赖企业主的个人能力、经验或威望，常借助于传统的命令式、家族式管理，导致了企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理制度不健全
3．落后的家族式管理体制
在民营企业创业初期，家族管理一度成为最佳的推进剂，使得有限的资本在短时期内快速地完成了原始积累。
但在企业达到一定规模后，家族管理的缺陷日渐突出。
家族式管理很容易将家庭成员间错综复杂的血缘关系、姻亲关系带入企业，在企业中形成内耗，阻碍企业的发展。
对家族以外的人才缺乏信任，必然使企业缺乏向心力和归属感。
在引人用人时受家族关系影响较大，眼光不远，始终把家族之外人员当作打工者，外来的较杰出的员工为企业的发展做出了较大的贡献，却难以得到晋升，较高层次的成就需要和尊重需要得不到满足，“打工”心理不断强化这也使得民营企业人员流动较大。
在很多方面都显现了家族式管理体制的落后，与现代化的管理理念和方法格格不入。
北京大学光华管理学院副院长张维迎教授指出:
“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。
”
4．缺乏人才保障制度
在民营企业工作压力大、风险大，这是不争的事实。
目前国有企业推行的以养老、医疗、安全和劳动保险为核心内容的保障制度。
与国有企业相比，《劳动法》规定了民营企业为员工缴纳社会统筹保险等事宜，但仍有些许民营企业出于减少成本的考虑而做出故意少缴甚至不缴的短视行为，因而在员工保障上的投入不够，员工的工作保障有限，也难以培养他们的忠诚度。
一方面，由于住房的非商品化、工资的非市场决定等因素的影响，受聘的管理人员和技术人员或多或少的存在着许多后顾之忧，即使一时被聘到那里，也存在临时打工的思想，于是一有机会，便悄然离去；另一方面，企业主忽视人员稳定的重要性，对于部分岗位人员的辞聘存在较大的随意性，甚至为降低企业成本，定期更换新人。
由于企业缺乏保障制度，人员的更替频繁，进一步造成在职者的情绪波动，很难形成企业的凝聚力，从而影响了企业健康、稳定的发展。
5．忽视企业文化的建设
企业文化是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。
企业作为赢利的组织不仅是一种经济存在也是一种文化存在。
从某种意义上来说，科学而实际的发展目标和团结向上的企业精神对人才的吸引力远远超过高薪的诱惑。
一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。
海尔所以积聚了海内外大批人才，关键在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。
“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。
我国民营企业在企业文化教育培训方面有着天生的缺陷。
他们一般都白手起家，以生存作为第一需要，根本没有更多的去想员工精神方面的要求。
企业文化是以”人”为中心的企业管理理论，民营企业忽视对员工的激励、培养、考核、任用、晋升和奖惩，忽视人的精神素质的培养。
管理者中相当一部分没有真正认识到什么是企业文化，或只是局部地、片面地理解它，或低估、忽视企业文化的价值以及企业文化缺失所产生的后果。
丰厚物质奖励固然是激励员工的重要手段，但绝不可奉行唯钱至上，满足员工的精神需求才是更为重要的激励和留住人才的策略。
这种精神上的愉悦，不仅包括被信赖，受到关心，而且包括不断提高，不断丰富自己，使自己的能力不断得到提升。
而这所有的一切，都要靠独特的企业文化去营造和达成。
二、北京UY文化传播有限公司的人力资源管理实证分析
北京UY文化传播有限公司成立于2000年。
公司致力于动画类电视栏目的广告经营以及动漫产业相关领域的拓展。
目前业务包括：
动画类电视栏目的广告经营、动画类电视栏目的节目经营、《动漫产业资讯》经营及卡通形象授权代理经营等。
宗旨：
创造、传播童真的快乐
目标：
成为动漫产业领军企业
组织结构如下：
公司倡导的价值观
唯德：
做人做事德为先。
诚信经营才能持久发展，正直处世方为大用之材。
倡导：
真诚公正，有大局观，有团队使命感。
唯实：
实事求是，脚踏实地，一步一阶，不断向上。
忌浮夸，忌华而不实。
倡导：
严谨，审慎，深入研究，周密计划，一字一句，落到实处。
唯新：
流水不腐，生命在于运动，变是永恒。
忌安于现状，忌不思进取。
倡导：
锐意进取，开拓创新。
唯勤：
勤能补拙，每一份努力都有收获；天道酬勤，滴汗成海能载起成功之舟。
倡导：
充分利用有限时间，争取做出无限事业。
唯坚：
信心坚定，百折不挠，十年一剑，雄霸天下。
倡导：
坚持，坚韧，坚决，坚定。
唯精：
钻研考证，精益求精，论断决算，务求精准。
忌应付敷衍，忌不求甚解。
倡导：
不断提高专业水准，不遗余力，追求精确和完美。
（一）公司的人力资源管理概况
通过对UY公司的实地调查及公司提供的资料，我了解到了一些Y公司的人力资源管理概况如下：
UY公司通过近5年的发展，在人力资源管理上存在了自己的优势
1．UY公司的人力资源管理制度设置比较全面（如劳资人事管理制度，员工行为规范准则）。
人力资源部的主管曾经在外企工作，所以有比较规范的的招聘、薪资、福利、培训、奖惩、加班、休假、离职等制度，并且在员工手册上明确的罗列出来，形成了对员工的规范化制度管理。
2．UY公司制定了比较有活力的薪酬体系。
（1）员工薪酬构成
①销售人员：
基本工资+出勤工资+午餐补助+提成或绩效工资+超额奖金
②销售管理人员：
基本工资+出勤工资+午餐补助+管理提成+超额奖金
③非销售人员：
基本工资+出勤工资+午餐补助+季度奖金
④非销售管理人员（部门/中心负责人）：
基本工资+出勤工资+午餐补助+年度奖金
（2）薪资调整
公司员工的工资确定及调整将依据员工职位、工作能力、工作绩效、工作态度及在本公司工作时间、公司盈利状况、物价水平等因素不定期进行。
UY公司看到了绩效管理的重要性，绩效管理是企业典型的人力资源管理问题，是针对知识、技能和人的管理。
公司将员工绩效与工资挂钩，对员工形成了比较有效的激励。
3．公司认识到人力资本的重要性，注重对高学历人才的引进，对现有员工进行培训，公司为员工提供多种形式多种机会的培训，并且提倡员工可以利用业余时间，给自己充电，从而提高自身素质的修养。
4．多样化的福利。
良好的福利是留住人才的基本措施。
企业应充分了解员工的需要，制定多种多样的福利项目供员工选择，从而最大限度地保证福利项目的激励效果。
公司根据北京市政府及劳动局规定为员工办理社会保险，目前社会保险项目包括养老、医疗、工伤、失业共四险。
社会保险个人应承担的缴费部分将根据政府相关规定从个人工资中扣除；除法定假期及公休假期外，公司还为员工提供带薪年假；结合员工的业余爱好，员工生日及重要节假日等，由公司人事行政部组织相关娱乐、休闲活动或发放礼品；公司每年为所有员工提供体检一次；休假制度也相当的全面，涉及到公休假和法定假日、年假、病假、事假、婚假、产假、哺乳假、丧假等。
（二）UY公司人力资源管理存在的问题
随着企业的发展壮大，随着市场竞争的加剧，在肯定UY公司的人力资源管理优势的同时，也必须看到其成长过程中存在的问题，而这些问题都制约着公司的发展
1．缺乏较长远的人力资源战略规划
UY公司的人力资源管理没能很好地和公司的发展战略结合起来。
公司没有仔细分析公司在不断的发展壮大过程中出现的人才瓶颈，制定出公司不同发展阶段的人力资源发展规划，例如招聘计划，培训计划，即公司在不同发展阶段需要招聘些什么样的人才，招聘多少，公司需要对哪些员工进行培训，如何培训等。
只是就目前的情况，制定出一系列的培训、激励等制度。
2．人才招聘提拔机制不太完善
尽管民营企业在创业初期，在人才聘用和提拔上比正规国有企业有优势，也得到了市场经济的认可，但是随着企业的不断发展，这种不规范的机制所带来的弊端也日益显现出来了:
企业内部竞聘的机制没有建立或不完善、不能知人善任等。
在民营企业中，很多时候招聘人、提拔人都是由企业家一个人说了算，虽然企业制定了一些招聘制度和提拔制度，但不太合理或操作性不强或没有真正实行，这势必会产生局限性。
UY公司在人才招聘提拔方面也存在这样的问题，例如公司曾经在网上进行或者取人才市场现场招聘等方式，但因为受地理环境的影响，加之公司对外形象宣传少，外界了解公司、加入公司的机会较少，企业的招聘状况不甚理想。
没有规范的招聘制度，只是根据公司的某一方面的需要，进行招聘。
实际的操作步骤就由人力资源部的总监了解该人员的基本情况并向其介绍公司的基本情况以及对所应聘岗位的基本描述，之后等公司的通知，只要基本符合条件，应聘人员自身也愿意，那么就可直接上岗，之后有所在部门的主管向其介绍工作内容。
试用期一般为三个月。
如果员工在试用期内表现优秀，也可提前转正。
在试用期结束前，部门主管对新员工进行试用期工作评估。
评估结果分三种情况：
转正、延期转正、解除聘用关系。
试用期制度规定的比较详细，但是在实际中，基本上都会录用，因为公司是在急需用人的情况才进行招聘，只要符合基本要求，还有应聘人员自己愿意。
这些都体现了招聘机制没有规范的程序化，也没有系统的招聘计划。
在人才提拔方面，UY公司倡导员工与公司共同成长，并为有能力的员工创造个人在公司内的成长、发展的空间。
具体职位晋升视职位工作评估结果以及工作态度等具体表现而定。
从这上就能看出，公司对提拔并没有一定的标准，评估结果和工作的态度都是很主观的，也就是公司领导认为你可以晋升了，那么自然而然你就升职了。
所谓的标准也就是公司领导层的主观意识。
可见，UY公司没有形成有效的竞聘机制，只要能得到领导的认可，就有提拔的机会。
人才提拔应该具有一套科学性的程序，如果只是凭感觉是远远不够的，公司必须通过建立一套人才招聘提拔制度才能保证所选用的人才是符合企业所要求的人才。
在中国的一些外企如宝洁公司，在这方面就做得非常好，他们从招聘人到提拔人，都有一套非常严谨的科学的方法，保证所选用的人才的个人特质和企业文化融合的非常好，这样不但方便管理，而且对于员工之间的相处合作，也提供了非常好的基础。
3．没有长远的培训计划、培训效果不太理想
目前，许多民营企业虽然认识到培训是人力资源开发的重要手段，投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训，但由于缺乏培训需求的调查、缺乏培训体系的规划、培训形式比较单一、培训方法不恰当、缺乏合适的教材和培训政策，导致员工参加培训的积极性不高、素质和技能提高不太明显、整体效果不甚理想。
培训质量和效果不到位，不但企业的培训资金没有取得预期效益，更会影响企业和员工进一步开展培训的愿望，降低了培训积极性。
Z公司在人才培训方面，也投入了一定数目的人力、物力、财力，但效果也不甚理想。
公司制定的培训计划不够明确，在调查中发现，UY公司没有完善的培训体系，在培训制度方面，只是流于形式。
为培训而培训，没有建立起人力资源开发的理念，从
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