船舶建造生产计划管理要点样本.docx

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船舶建造生产计划管理要点样本

一、序言

企业经营目标就是满足市场需求，追求利润最大化；制造生产是企业取得利润手段；生产计划是生产制造方向、是生产控制相关文件；计划成功，决定了企业实现经营目标成功；追求利润是企业经营目标；生产计划是利润保障，是企业管理第一目标；组织生产要以生产计划为依据；生产监督要以生产计划为准绳。

二、必需全方面了解计划

1、首先要了解计划概念和要求

1）计划是未来行动方案；是确定组织未来发展目标和实现目标方法、时间周期；是在一定设施、设备配置条件下，实现人、场地、设备最好安排，实现作业步骤完美结合，从而获取最大产能。

是企业、各个部门、各个作业区和各个班组，为了实现某项目标和完成某项任务而事先做安排和计划；是均衡、组织生产方法；是资源整合和负荷平衡，确保生产进度得到有效控制方法。

2）计划要明确目标、规范要求、表示清楚、关键突出；做到系统化、规范化、标准化、模式化；表示出有目标做事、定量做事、有程序做事、有成本做事、由谁做什么事、在什么地方做事、怎样做事、在什么时间做事、什么时间做完事、结果怎样。

3）计划要做得精细，但不要杂乱；要通俗，又不要深奥；要形式稳定，不需要改变无常。

2、计划特点

1）预见性；这是计划最显著特点之一。

计划不是对已经形成事实和情况描述，而是在行动之前对行动任务、目标、方法、方法所作出预见性确定。

但这种预想不是盲目标、空想，而是以上级部门要求和指示为指导，以本船厂实际条件为基础，以过去问题和结果为依据，对以后发展趋势作出科学估计以后作出。

能够说预见是否正确，决定了计划编制成功是否。

2）针对性；一是依据集团企业统一计划、上级领导工作安排和指示精神而定；二是针对本船厂本部门工作任务、主客观条件和对应产量来定。

总而言之，从实际出发制订出来计划，才是有意义、有价值和可操作性计划。

3）可控性；可控性是和预见性、针对性紧密联络在一起，预见正确、针对性强计划，在现实中才真正可行。

假如目标定得过高、方法无力实施，这个计划就是空中楼阁；反过来说，目标定得过低，方法方法全部没有创新性，实现即使很轻易，并不能所以取得有价值成就，那也算不上有可控性。

4）考评性、严厉性；计划一经经过、同意或认定，在其所指向范围内就含有了约束作用，在这一范围内不管是集体还是个人全部必需按计划内容开展工作和活动，不得违反和拖延，给企业业绩考评提供了依据

3、计划作用

1）不管办什么事情，事先全部应有个计划和安排。

有了计划和安排就等于有了计划，工作就有了明确目标和具体步骤，就能够协调大家行动，增强工作主动性，降低盲目性，使工作有条不紊地进行。

同时，计划本身又是对工作进度和质量考评标准，对大家有较强约束和督促作用。

所以计划对工作现有指导作用、推进作用又有考评作用。

2）计划是现代化造船保障；所谓现代造船模式，可了解为以统筹优化理论为指导，应用成组技术原理，以中间产品为导向，按区域组织生产，以船体为基础，以舾装为中心，壳、舾、涂作业在空间上分道，时间上有序，实现设计、生产、管理一体化，均衡、连续地总装造船。

计划就是使现代化造船中各个步骤实现环环紧紧围绕，统筹合理安排，实现无间隙生产。

三：

计划编制前奏

1、建立船厂数据库

数据库是计划编制依据；数据库是一个记忆保留系统；数据库是大家为处理特定任务,以一定组织方法存放在一起相关数据集合。

1）制订企业统一编码；在为预防业务混乱，确保生产效率，实现精细化造船，达成壳舾涂一起化生产管理，让设计、生产和管理紧密挂钩，使生产计划系统化，着步实现设计、生产计划、数据搜集、材料采购、仓库整理、工时统计、生产反馈实现系统化管理，必需对企业整个业务步骤进行编码工作，制订以生产工序编码、图纸编码、托盘清单编码和材料编码为一起编码体系；使每一个管理阶段、生产步骤、材料和相关数据能向一个人身份证那样显示男、女、年纪等；并含有排列能力，以从大到小或从高到低次序，按一定规则形成层次结构，这么整理，查询工作就会变得简单易行；也让我们识别，记忆，统计和分类工作进展轻易

2）完善船厂数据库搜集整理，实现数据标准化同时，我也必需对我们数据库进行分类；a）从大到小：

首先我们要把我们所做船型、船级社、船东、载重吨位、修正吨位、投钢量、几大节点时间等相关数据。

B）各阶段施工周期：

在这里包含了每张图纸设计、各材料采购、外协件和自制件制作、模块托盘、制造、涂装、搭载、舾装、调试等各个施工阶段生产周期，要想把计划做得很细，我们就应该把我们周期数据搜集更细，一直到各个工种。

C）托盘清单：

我们要把每一个施工阶段托盘清单全部要列出来，而且要分船体、管装、电装、铁舾装等，总而言之托盘清单越细、越到位，那我们生产管理越方便，材料流失就少；到时和材料采购挂上也不会产生积压和影响生产问题发生。

D）材料清单：

在做这项数据搜集时候我们不能落下任何材料，哪怕是一个乒乓球，只要是应该配置到船上东西我们全部应该有统计，到时全部要依据节点时间编制对应采购清单。

需要说明是每条船大型设备和采购周期较长材料应该单独列出，制订专题采购计划，在大日程计划编制后反应出来。

E）图纸清单：

要依据基础图纸、安装图纸、制造图纸、托盘清单和区域和分段来进行分类，以方便编制图纸计划和相关业务查找。

F）船厂三年滚动日历，在计划安排时要避开法定休息日，使之成为突发事件、设备维护、生产任务加班缓冲时间。

G）全部各阶段生产相关物量数据，如：

重量、分段数、切割米数、拼装长度、焊接长度、加工张数、胎位数、起吊个数、冲沙平方/时、喷涂平方/时、等等，为以后生产平衡计划做准备；h）同时还要把相关工时、成本数据搜集起来，为工作包和派工单输出做准备；i）其它相关数据搜集，比如：

有船厂设备维修保养计划也是由生产计划管理室制订，那我们就要搜集计划相关数据；

3）数据库要立即更新，补充新数据；但在修改数据同时，一定要做到保留原有数据。

2、产能摸底

每一个船厂全部有自己设计产能和实际产能，而设计产能它只是一个目标而已，它可能会因为多方面原因，比如：

设计和生产挂钩不到位、设备安装维护不到位、原先生产步骤不合理、管理模式不合理等多方面原因造成了我们产能没有达成我们预定目标；同时也有可能我们建厂时设计把产能定过高；出于多方原因，要想让我们计划实施起来切实可行，满足计划四大特点，我们必需对新建船厂实现每十二个月一次产能测算，对各阶段、各部门产能进行摸底，以并找出原先设计弱点，立即进行调整和修正；同时也作为计划调整依据，不能在厂内完成计划应立即外扩，从而为船厂滚动计划完成订定基础；伴随时间增加，船厂各生产步骤固化，到时要关心是各阶段生产计划反馈，以并立即更新数据库；在每一个新成型开工前和完成后，全部要进行一次针对性测算，并立即补充到数据库。

3、场地管理

场地管理是生产计划中很关键一块，怎样让船厂场地最大化使用，又能实现节拍均衡生产才是船厂要动脑筋之所在；老百姓有一句俗语---叫做一个萝卜一个坑，而计划就是依据“坑”来安排，超出“坑”以外计划就是虚。

1）场地划分；场地通常在设计时候就对大区域有所划分，生产推进以后在依据产能摸底，对不合理地方进行合适调整；但在进行大区域场地划分时要考虑：

起吊能力、系列化生产（批量化）、生产难易度（生产周期）、所制物件大小、设备摆放、材料托盘摆放、缓冲场地、划分合理性和五S管理等等。

2）胎位定置管理；胎位多和少是决定产能和生产进度依据，关键分为中合拢胎位、平面总组胎位和立体总组胎位；为了实现“一个萝卜一个坑”可操作性计划，必需在场地划分时进行合理分配，且实现胎位定置管理。

比如：

机舱双层底分段在胎建造周期为30天；而货舱双层底分段每阶段建造周期为6天（翻身前为一个阶段、翻身后为一个阶段、修补磨交验为一个阶段），而实际在胎周期可能只有10天（因为第一阶段和第二阶段在施工过程中能够交叉两天施工，但它需要有两个胎位来交叉施工），所以在计算货舱双层底分段胎位周期时应该以单胎位12天计算，修补磨和交验在门架上进行；全船以一个机舱双层底和27个货舱双层底分段计算、每个月以生产两条船分段计算，我们就必需安排2个机舱双层底胎位和22个货舱双层底胎位才能满足市场计划需要。

2个机舱双层底胎位×2个月2批次（周期30天）=1个分段×2条船×2个月=4只

22个货舱双层底胎位×2个月5批次（周期12天）=27分段×2条船×2个月=110只（富余2只）

3）分段置放场地一样也是计划需要考虑，首先要分类置放，涂装前分段和涂装分段要进行区分置放，严防施工发生安全事故和质量事故；对涂装前分段置放，我们还要从置放分段数量，剩下施工、移动安全、五S管理等多方面进行考虑，让每一个下胎分段全部有一个安置场地。

4、生产步骤

要想生产保障好，计划跟着步骤跑；可见掌握生产步骤对于生产计划编制来说是多么关键，要想把计划做细、让生产流畅，我们必需要做到以下几点：

1）对每一个新船型全部必需仔细研究图纸，了解建造工艺和建造方针，针对每一个分段、每一个区域编制出作业指导书（也能够由生产部门编制，但一定要了解），尽可能做到高位低做、能平绝不立仰、能前移尽可能前移；尽可能使分段每个胎位施工阶段物量相同，为胎位均衡生产铺垫。

2）材料、托盘走向步骤好和坏，直接关联到生产计划完成，假如此步骤不完善或计划没有跟着步骤走，就可能发生需要材料不能按时供给、所需要材料不知问谁拿、部门间界定不明确产生相互推诿、材料不全、补料难等等，从而严重影响生产。

3）对于船厂各部门生产界定划分一定要了解，在做计划时候不会产生业务混乱；尤其在生产计划细化中一定要明确，要让各部门、作业区、各班组拿到计划和自己工作划分完全吻合，一目了然。

4）数据库数据提供步骤也很关键，要想确保数据正确性，就必需确保数据起源权威性；

5、建立分段节拍均衡生产生产体制：

我们全部知道，在船厂场地设备设计划分合理工场，分段制造是船舶建造瓶颈；因为它受胎架和胎位周期控制，所以要想让我们计划真正达成杜绝打折现象发生，就必需实现定置节拍均衡生产；

1）首先我们应该实施分段生产定置管理，使我们胎位真正实施滚动生产，让设计部门设计时候尽可能考虑分段胎架通适性，和各阶段各工种一个工作量合理性，设计达不到能够经过组件前移方法施工，尽可能使各阶段各工种胎位周期、工时相差不大；

2）在实施天天分段阶段性上胎数控制和各阶段各工种胎位周期控制（所位分段阶段性就施工工艺来定，在工艺制订时一定要考虑工作量均衡）；

3）有了工作量、天天分段阶段性上胎数，我们就应该对施工班组进行固定，并对其人员进行配置，使阶段性工作量最大时经过天天加班两小时就能完成为宜，这么量小时也不会发生休息现象，假如在发生人员休息或接连几天全部是高工作量，我们能够经过星期天缓冲日加班来填补，过分小分段能够穿插在小工作量分段阶段性施工上施工，从而大大实现我们胎位最大量化。

确保生产计划实用性。

四、计划编制

计划按适用时间长短不一样，可分为长久计划、中期计划、短期计划三类，具体还能够称为十年计划、五年计划、年度计划、季度计划、月份计划、周计划、日计划等；按适用范围大小不一样，可分为集团经营计划、船厂滚动计划、部门生产计划、作业区制造计划、班组施工计划等等；按管理不一样，可分为大日程计划、节点计划、图纸计划、采购计划、搭载网络图、制造中日程计划、先行中日程计划、后行中日程计划、场地胎位调整计划、物量平衡计划、月度计划、周日计划等等；而在船厂使用范围最广应该是按管理划分计划方法；

1）节点计划也叫做年度生产经营计划，是船厂依据经营目标、手提协议订单要求、船坞船台生产能力、发展战略目标、船厂人力、起吊能力、设备、设施、场地、帮助单位能力来编制；它可依据时间长短编制经营计划、三年滚动计划、年度节点计划，但每条接单新船，在协议签署后10天内就应该纳入经营计划。

2）大日程计划是签署协议后编制建造总进度计划，它里面包含了所造船相关数据，和各个生产节点时间，包含了准备文件各节点时间、关键设备材料订货节点时间安排、船体工程各节点时间安排、舾装工程各节点时间安排和关键节点时间；它是以开工为基准节点，向协议签署和交船方向延伸节点计划。

因为搭载网络图是在中日程计划中起承上启下作用，其关键性很强，它包含了我们船坞船台分段总段吊装循序，和这些总段是由哪些分段组成，吊装时间偏让，船坞船台周期，所以通常来说搭载网络图也属于大日程计划一个。

需要在新船签约后20天就开启编制。

3）中日程计划是制订生产，设计，物资可行性计划，是制订每个月/每七天生产计划依据和基础。

依据它管理又分为先行中日程计划、后行中日程计划、场地胎位调整计划、制造中日程计划、图纸计划、材料采购计划、物量平衡计划。

通常在此船生产开工前6个月编制。

A）先行中日程计划是以分段为生产管理计划，参考搭载网络图第一吊分段进坞或上船台时间为节点时间，依据生产各阶段施工周期倒推出来计划；它包含了预处理、切割、加工、小组、分段先行（上胎板拼板、划线、余量切割、型材装焊，有船厂不分）、分段上胎、分段下胎、分段结构交验、分段预装、分段预装交验、分段冲沙、分段涂装、分段涂装交验、平面总组、平面总组舾装、平面总组涂装、平面总组交验、立体总组、立体总组舾装、立体总组涂装、立体总组交验、船坞船台搭载等各个施工阶段，和生产各阶段时间安排。

也能够说这是一个计划提供给生产计划管理人员各生产阶段掌控时间，上生产步骤和下生产步骤环扣。

它是以单船编制计划，且船坞船台搭载是和后行中日程计划是相交叉项目。

B）后行中日程计划是以区域为生产管理计划，区域形成是依据搭载网络图里每个总段吊装前后形成，她引用时间为各区域总段开启吊装时间，按区域形成前后循序，制订各个小区域生产计划；从总段定位、搭载、拼装、焊接、铁舾装、电舾装、通风管路、内装绝缘、管装、机装、脚手架、舱室密性、涂装和部分轴舵系等，加上以后大区域或整体调试试航工作。

在编制各区域生产计划时要考虑各个工序合理安排和各工序前后作业循序，相互之间不要产生影响，能交叉尽可能交叉作业，以降低作业周期。

它是以单船编制计划，且船坞船台搭载是和先行中日程计划是相交叉项目。

C）场地胎位调整计划是全部先行中日程计划依据相同时间合并起来计划，因为包含船只较多，可能会发生同一时间胎位不足问题，所以我们必需依据定置胎位和同一类型分段需求时间前后进行生产调整，胎位满足不了生产分段应立即提出外协，以免影响生产大局；先行中日程计划已经给了我们最晚开工时间，所以在调整时，只能提前不能滞后，而其它各阶段时间一样以分段上胎节点时间进行依次调整。

D）制造中日程计划是场地胎位调整计划和后行中日程计划生产保障计划，她关键包含了管子制作计划、舾装自制件制作计划、模块制作计划，她们全部是依据场地胎位调整计划和后行中日程计划中各分段、各区域托盘需求时间倒推得来；含盖了参考节点时间、各制造件制作时间、各后续处理时间（打磨、试验、酸洗、镀锌、油漆等等）、配套、缓冲、运输等等。

E）图纸计划是也是场地胎位调整计划和后行中日程计划生产保障计划，是依据基础、建造、生产图纸开工、完工、船东和船级社图纸认证日期等等，在参考每图在生产各阶段符合建造工程点时间，来编制出日程计划；

F）材料计划是一切生产计划保障，材料计划是为了把船舶建造中需要多种船体、舾装材在合适时候把适量物品提供到合适场所中去，使从设计部门发放POR（购置要求），签署订单协议，下水，海运，到船厂需要天数为止符合生产工程进度而编制出日程计划。

依据各个船厂管理不一样，编制分类也不一样，通常分为大型设备和采购周期较长材料采购计划、B类材料采购计划、C内材料采购计划。

一样它参考每一个材料在生产各阶段符合建造工程点时间来编制。

G）物量平衡计划是对初始节点计划中计划特点丈量和计划调整依据，也是各部门依据合并后整体先行中日程计划、场地胎位调整计划、后行中日程计划中计划特点丈量和计划调整依据。

她会把经过产能测算得出来各部门、各阶段生产负荷和现有日程计划中各部门、各生产阶段计划负荷进行比较，让超负荷计划尽早发觉，并进行计划合理调整。

对比负荷可分为重量、工时、拼装长度、切割长度、吊装分段数、加工块数、管子根数、焊接长度、冲沙面积、涂装面积、分段数等等。

4）月度计划是场地胎位调整计划、后行中日程计划、制造中日程计划、图纸计划和材料计划后续产物，基础上只要从以上计划中按时间段提取就行；但有时我们会依据现场生产细化、降低托盘材料积压、节拍均衡生产标准，对提取出计划在进行细化，使生产更完善。

5）周日计划是月度计划时间上取点，是生产各阶段天天掌控生产进度、生产当量计划；现场生产管理者，依据它控制生产进度，知道每个阶段每个工种工作，天天必需工作到什么状态，能不能完成，不能完成要申请加班或增加人手，乃至于利用缓冲时间来处理，达成从最低点确保生产计划完成，

五、计划管理

不管计划是采取人工编制还是利用系统生成，她全部是一个系统性工程，要想让她发挥作用，首先必需让她遵守对应体系文件、迎着先行制订好工艺步骤路线运作；要对每一个阶段、每一个步骤计划进行跟踪，计划管理在于严厉性，要采取预防在先标准，切忌让楼牌效应在生产计划中发生是我们职中之责，为了这些我们必需从以下几点管起：

1）生产后勤保障计划管理：

首先是材料纳期管理，俗语说好“巧媳妇难为无米之炊”，材料计划跟踪要有专员，天天按计划检验当日订货和纳期材料，看有没有材料订货滞后，假如滞后就应该在中间步骤上争取时间，确保纳期；材料进库要在生产需求时间前7天完成，要让每一个材料全部有自己平衡时间、托盘制作时间，所以材料纳期我们应该在进库前7天就应该开启跟踪，但材料订货也要依据钢厂实际生产来定，有钢厂要求每种板规要达成一定张数才会生产，所以我们在采购前就需要事先考虑，板规采购数量不足时要考虑追加采购，不能让采购在钢厂浪费时间。

至于图纸计划跟踪基础上应该由设计部门内部统一管理，统筹安排，天天检验。

制造中日程计划也属于生产保障，所以她生产制造管理和下面相同。

2）生产计划管理：

生产计划管理我们要从生产监造和生产制造两个方面着手；生产监造依据是先行中日程计划里各分段，各阶段最晚开完工时间，也就是说：

假如分段在开完工时间还没有达成状态，就意味着对后续计划和相关联计划影响，从而影响整个生产进度，所以我们监造人员要从源头和各个步骤抓起，不要等发生了就来不及了；而生产制造计划管理相对就复杂一点，我们要依据场地胎位调整计划和后行计划中生产各阶段时间来进行控制，我们要跟踪施工班组每一天工作量、设备配置和施工人数，设备、人数不足要立即调整，白天不能完成当日工作量要经过加班来完成，决不许拖延到下一天去完成，以免影响下道工序施工和胎位使用。

3）计划打折和调整：

先前我们就讲到计划是生产控制相关文件；计划成功，决定了企业实现经营目标成功；在我碰到好多管理人员里，在生产例会上往往会讲这么一句话，我们目标是完成计划80%或是多少多少，为何就不能把目标定为100%呢，假如我们每个月全部只能完成计划80%，那我们经营目标还能成功吗？

既然我们经营目标已经定了，我们就应该努力去完成，不能因为你一个部门完成不了而影响整个经营目标计划，所以我们要找出不能完成计划问题所在，不能利用计划打折往返避问题，而是要处理问题，在其它影响生产问题全部没有时，那我们为何不能根据80%去编排计划，还有20%经过其它外协等手段去完成，从而实现计划可控性和完整性，也使企业经营目标能够完成；而在生产计划不饱满时候，我们生产安排更不能打折，这时候计划打折，就标志着生产成本增加、生产资源浪费和生产节拍打乱，我们能够经过调整，安排专门一天、两天进行设备维护保养等等，从而确保天天生产计划饱和；随意调整计划是计划中大忌，而且每一个调整计划人员全部有自己理由，但到最终可能会产生整体计划延误情况；

举例：

一个机舱双层底分段胎位因为材料问题可能要空5天，而现场管理人员在等了两三天时候调整了一个认为胎位周期短双层底分段在原先胎位上上胎施工，问题就出在机舱双层底分段是机舱总组需要第一个分段，又必需在起吊能力达成140T场地施工，加上我们计划开完工时间又是和下道工序紧密相扣，而且是依据搭载需求时间倒推出来，如等双层底做完开工，那么我们就会延误双层底胎位建造周期10天+先前等候2-3天=12天左右时间，那我们因为胎位计划调整就产生了12天左右计划延误时间，到时就是别分段全部做完了，在总组或搭载时还是要等她，造成了整艘船后续时间延误；假如我们让胎位闲置5天，但以后机舱双层底分段施工30天胎位建造周期里我们利用晚上、白天加班抢个3-5天时间，在后续分段预装中在抢1-2天，这么我们反而不会产生整体计划延误；

在特殊情况下，需要调整生产计划，应该由现场管理人员提交给部门领导审批，在由计划编制人员依据实际生产情况，在不影响整体计划前提下提出意见，经计划主管同意调整；但假如没有取得任何一方签字，计划全部不能够调整，这就是计划严厉性，对任何一个私自调整计划人员全部应该依据生产计划管理体系文件进行处理。

4）计划反馈和工时统计：

经过计划反馈，我们能够立即掌握计划实施情况、立即发觉问题、总结和分析反馈数据、和经过反馈能够了解工艺创新和设备推广所带来好处；生产各阶段工时量是能够在节拍均衡生产各班组人员投入一个依据，经过工时统计结果对比，我们一样能够发觉各阶段各工种熟练度，对以后难易度计算有很大帮助，一样对新工艺、新设备推广所带来好处进行比较；总而言之反馈和工时统计是船厂以后计划调整、发展论证等不可缺乏依据。

5）实现计划周报制度，要让周报人人全部能够看到，公布各部门计划实施情况（这里计划必需100%实施，因为假如上道工序假如只完成95%，就有可能造成下道工序计划推移，从而造成连锁反应）；对计划未完成要求部门提出书面材料解释，并依据计划管理体系文件提出处理意见，对影响计划问题提出整改计划。

六、责任心和协调能力

计划主管是生产计划牵头人，也是责任人，首先要爱你工作，要产生对自己工作成就感，因为你担负着企业经营目标成功是否，担负各部门生产方向和各部门间生产连接纽带；对材料、设计、生产等部门要进行多方面沟通和协调协调、对各个计划编制之间连接进行把关和计划实施管理和跟踪；

1）要和后勤保障部门多沟通协调，在了解每一张图纸和每一个材料设计周期采购周期基础上，我们还要了解它们什么时间能够下发和到库，是否能和计划挂钩；还要对设备、起吊、管道气、运输等多加关心，立即协调好需求之间矛盾，对不可协调应立即调整计划并提出整改计划；

2）要和自制件部门多沟通协调，掌握自制件生产一手资料，确保下供部门生产保障，

3）在生产连接纽带上要和各部门沟通协调，多听取各方面意见，发觉步骤问题应立即修改，预防发生错误再次发生；

七、团体建设

一个人造不了一艘船，一个人完成不了一个系统性工程计划编制和管理，要想使计划船厂计划真正达成可预见性、针对性、可控性、含有考评性和严厉性，就必需有一个团体来完成这件事，它需要我们团体相互团结，在业务上相互帮助；作为一个领头人，你不仅要业务精干，还需要学会打理团体，让你团体真正成为一个有朝气团体；

1）建立建立计划体系网络图，对计划编制和计划管理进行划分同时又是应该合并管理，方便问题反馈和计划维护；

2）在人员管理中不能“胡子眉毛一把抓”，要实施“二八法则”，让20%骨干去带动80%多数职员，以提升办事效率；作为领头人要很好地分析职员性格特征，合理分配工作，如让成就欲较强职员单独或牵头来完成含有一定风险和难度工作，并在其完成时给定时肯定和赞扬；让依附欲较强职员更多地参与到团体中工作；让权力欲较强职员担任一个和之能力相适应主办；同时要让职员对我们目标产生认同感，让职员感觉到自己所做工作是值得，这么才能激发更多热情。

3） 客观评价每一位职员能力和水平，让你集体里每一个人全部能够胜任自己岗位；强弱只是相对而言，无法消除，危机和挑战并存；

4）要让你团体中每一个人全部感到，你们是合作关系；不要和她们争功，要知道团体成功