《你该如何衡量自己的人生》读书笔记.docx
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《你该如何衡量自己的人生》读书笔记
《你该如何衡量自己的人生》读书笔记
5.家庭中那只看不见的手—家庭文化
文化是帮助我们缩小理想与现实差距的有力工具之一，我们需要理解它如何对家庭产生影响，并且做好塑造它的准备。
作为父母，都会有同样的担心——孩子总有一天需要面对各种艰难的抉择，而我们无法在他们身边帮助他们做出正确的选择。
我们能做的只是希望我们对他们的教育足以让他们独自做出正确的选择。
但问题是，我们怎么做才能保证我们对他们的教育能达到这样的效果呢?
我们不能简单地认为只要制定家庭准则就足够了，还需要一些更基本的东西，而且要在孩子们需要独自面对选择之前的很长一段时间就开始。
我们首先得帮助他们形成正确的行为价值取向，以便他们在面临选择时懂得如何去评估不同选择，从而选择正确的行为，而最好的培养孩子们价值取向的工具就是我们所营造的家庭文化。
从这方面来说，企业与家庭非常相似。
就像你的父母希望你能做出正确的决定一样，企业的领导也希望所有中层经理和员工能在没有持续监督的情况下做出正确的选择。
这不是现在才有的事，往前推及古罗马时代，帝王往往需要派遣一位他的臣属代替他统治和管理千里之外新征服的疆域。
帝王望着臣属乘着战车翻过山岭时，他也清楚地知道，他将在很长时间内见不到他的臣属。
这时帝王需要肯定他派去的人跟他有一样的行为价值倾向，并且会运用已被证明行之有效、同时为大家所接受的方式去解决问题。
文化，是能够为之提供保障的唯一途径。
文化如何在一家公司中形成
公司文化不仅仅是一般意义上的办公室风格或者公司的指导路线。
麻省理工学院的艾德佳·沙因是世界上领先的组织文化学学者之一，他给文化下的定义，以及对文化如何形成的解释如下：
文化，是人们朝着一个共同的目标一起工作的方式，这种方式一直以来被大家所沿用并且一直行之有效，以至于人们根本不会想到要以另一种方式去做事。
特定文化一经形成，人们就自动地去做要取得成功需要做的事。
这种文化不是一夜之间形成的，相反，它是在共同工作中不断积累的结果，对于一家公司来说，就是员工在共同解决问题的过程中确定什么方式更行之有效的过程。
每个组织都会时不时出现一些新的问题或挑战，当每个问题出现时，负责解决问题的人都会共同决定要做些什么以及如何成功解决问题，如果他们所做的决定以及接下来采取的行动能成功解决问题，那么接下来当再次遇到类似问题时，员工将做出一样的决定并且采取相同方式解决问题。
但是另一方面，如果决策失误，例如在面对顾客的抱怨时经理采取的方式是谴责顾客，使得双方更加不愉快，那么接下来面对类似问题时员工将会采取类似的方式解决问题。
问题出现时，要做的不仅仅是解决问题本身，还要在解决问题的过程中明确什么是重要的，用前面有关能力的章节的话来说，他们在这个过程中形成了对公司价值取向的理解，并学会如何去实践这一价值取向。
一个组织的文化则是其内部取向与过程的独特组合，只要他们所选择的方式对解决问题持续有效——不一定要完美，只要行之有效——久而久之将形成特定的文化，并且成为公司员工在面临选择时遵循的规章或指南。
如果这样的合作方式以及对重要性的评价一直对解决问题行之有效，最终，公司的员工就将习惯于这样的方式，不需要再询问，他们会相信自己一直采取的方式就是应该采取的方式。
这样一来的好处就是组织可以进行有效的自我管理，管理层不需要时时强调规章制度，员工就能自觉地去做他们需要做的事。
（作者以皮克斯动画工厂为例，介绍了强有力企业文化的典范）
只要公司的竞争对手和技术环境没有发生变化，公司的文化就能一直发挥它的作用，但是如果整个环境发生重大变化，公司根深蒂固的文化又会成为变革的阻力（优势劣势的相互转化）。
沙因关于如何形成组织文化的理论有助于管理层营造特有的组织文化，只要他们遵循文化形成的规律。
这一过程开始于确定一个重复出现的需要解决的问题。
其次，要有一个团队来商量并确定如何更有效地解决这一问题。
一旦取得一次成功，当同样的问题不断地重复出现时，管理层应当要求同样一个团队用同样的方法去解决它。
如此循环往复，成功解决这一问题的次数越多，这一方法就越有可能成为大家自然而然接受的方法。
文化在任何组织中的形成都是某种方式被不断重复的过程，这种被重复使用的方式逐渐演变成这一组织的文化。
许多公司认为，营造公司文化的价值在于能够通过公司文化而不是管理层去引导员工做正确的事。
一旦被证明行之有效，公司就会将其以书面形式阐述出来并且尽可能经常地进行讨论。
但是，管理层不能把时间都花费在决定将什么确定为文化内涵，他做的每个决定都应该与既定文化绝对一致。
（此处省略了一个反面例子，“安然”公司）如果你没有将文化系统阐释出来，或者阐释并记录下来后却没有很好地去遵循并实践，相应的文化依然会产生，然而，文化是基于处理问题的过程和做选择时的价值取向被一个组织不断重复使用，且被证明有效的基础上形成的，一个组织的文化是否健康，需要看其对下面问题的回答：
当公司的员工需要选择如何去做一件事时，他们的选择是不是公司文化所要求的?
收到的效果是否也符合公司文化的要求?
如果这些因素没有得到满足，那么单单一个错误的决定或其后果就能轻易地使一个公司的文化走向歧途。
家庭的运作方式
企业与家庭的相似之处很明显，就像企业的经理指望员工在解决问题时能够运用正确的价值选择一样，父母也希望设定一定的价值取向，以便家庭成员在解决问题或者面临困境时能够本能地遵循这一价值取向，而不需要父母时时在身边指导或者监督。
孩子们也不需要停下来思考父母会希望他们怎么做，他们只需要以自己习惯的方式去做就行，因为家庭文化已经深深影响了他们——这就是一个家庭的运作方式。
一种文化可以是有意识创造的，也有可能是在无意中形成的。
如果你希望为你的家庭营造具有特定价值取向的文化，让家庭成员的行为能够以此为导向，那么你就需要事先把这种价值取向注入家庭文化当中——这可以通过之前提到的步骤来实现。
如果你希望为家庭营造崇尚善良的家庭文化，那么当你的孩子第一次遇到需要选择是否以善良的方式解决问题时，你就应该引导他们选择这一方式，并且帮助他们认识到这样的选择是正确的。
如果孩子们没有选择以善良的方式解决问题，那么你应该把他们叫过来，向他们解释为什么不应该选择以不善良的方式解决问题。
这其实并不像说的这么简单。
首先，你在组建一个家庭时，你自己已经深受你所成长的家庭文化的影响，如果你伴侣的家庭文化与你的截然不同，那么这种情况将为你营造自己的家庭文化带来挑战。
你们二人因为受到不同家庭文化的影响，要对某件事达成共识不是一件容易的事，随后有着不同于你们的态度和思路的孩子又会加入进来，这是塑造一种家庭文化很困难的原因之一，同时也是为什么需要清楚地知道你要塑造的文化并积极主动去实现它的原因。
（此处省略了作者自己家庭的例子）
一种文化的形成，不以你的意志为转移，关键在于你愿意付出多大的努力去影响它。
营造一种文化不可能一蹴而就，不是你做出决定、有过一定的沟通，然后就能期望它马上自行发挥作用的。
你需要确定当你要求孩子做什么事，或者告诉你的配偶你要去做什么事时，你能去执行并且坚持到底。
显然，大多数人都努力使自己言行一致，但是在日复一日的生活压力下，保持言行一致也许很难。
很多时候，要求父母坚守准则比要求孩子更难。
许多疲惫的父母会发现坚守最初的准则非常难，无意间，他们就使一种怠惰或者蔑视准则的文化影响了自己的家庭。
当孩子们以打架的方式从兄弟姐妹手中得到想要的东西，或者跟父母顶嘴从而使父母妥协并收回不合情理的要求时，他们可能会因为觉得自己获得了成功而得意扬扬。
允许这种行为发生实际上是在塑造一种家庭文化——这种文化教育孩子们世界就是以这种方式运作的，他们可以用这样的方式去实现自己的目标!
你需要在孩子们还小的时候就开始有意识地培养他们对“成功”的理解，使之成为你想要塑造的文化的一部分。
（我：
举个很小的个人例子。
比如，小时候，家长给买来了吃的东西，经常会逗我，给我一个好不，大部分的孩子刚开始都是不给，而经过家长长期教导后才会学会把东西给别人吃，或者是跟别人交换，这注定是一个长期的过程，小孩子是最能反映人的特性的）
另外要说的是，一个家庭文化不一定适用于任何家庭及其成员。
重要的是理解如何去塑造一种文化，这样你才能使之朝着想要的方向发展。
考虑这个问题的时候，我邀请你重温战略的定义过程。
这其中有经过深思熟虑的计划，有意外出现的问题和机会，考虑到资源分配的问题，你需要把时间、精力和才能以最高效的组合方式进行配置，那么许多机会就不可兼得。
你应当以类似的视角去考虑你要创造的家庭文化，孩子们喜爱的职业和兴趣爱好很可能完全不同，而你的家庭文化应当是欢迎这种多样性的。
但是我也建议，对于家庭文化的基本方面则应该保持一致性而不应该使其具有多样性。
处理好一致性与多样性将是每个人快乐与骄傲的源泉。
这需要时刻保持对与错的警觉性，对于家庭成员所做的任何事，都要设想一下如果他一直采取这样的做法会怎样，即使是像两个孩子打架一样简单的事也需要引起注意。
当其中一个孩子哭着跑来向你告状时，你会如何反应?
会不自觉地就去惩罚另一个孩子吗?
会要求哭泣的孩子擦掉眼泪吗?
会叫来另一个孩子，两个人一起惩罚吗?
会告诉来告状的孩子他不应该参与打架吗?
不论你做出何种反应，以后发生同样的事，来告状的孩子都会知道其后果是什么，他们也会逐渐认识到打架有什么后果。
如果你一直都采取相同的处理方式，那么久而久之孩子的行为就会受其影响。
如果你对此不理不睬呢?
当许多家长步入中年，而他们的孩子已经成长为青少年时，他们发现自己忽略了最重要的一项工作——作为父母的工作。
孩子们在足够长的时间内没有得到引导和管教，他们的行为就会很快形成一种家庭文化，这时它将很难再被改变。
每位家长都希望他们抚养的孩子在没有监督的情况下也能做出正确的选择，而实现这一愿望最有效的方式就是创造一种正确的家庭文化。
家庭文化将成为家庭行为的一种非正式但是强有力的指导方针。
当人们共同工作、解决重复出现的挑战时，就会逐渐形成标准，对于家庭也同样适用：
当你第一次面临某个问题，或者需要跟其他家庭成员一起做某件事时，你都需要找出一个解决方法。
你不能仅仅控制孩子们的坏行为，还需要表扬孩子们的好行为。
你的家庭更重视什么?
是创造力、努力工作、企业家精神、慷慨，还是谦逊?
你的孩子知道他们做什么能得到父母一句“干得好”的称赞吗?
这就是文化的强大之处，它就像一台自动驾驶仪，重点是你要明白要使它有效地发挥作用，就需要对它进行适当的规划——首先你想要的文化需要在家庭中塑造起来。
如果没有在家庭成立的早期就有意识地去塑造并巩固它，那么就可能会形成一种你不喜欢的家庭文化。
教导孩子摆脱懒惰和无礼的行为，告诉他们你因为他们努力解决某个问题而感到骄傲，这实际上都是在塑造家庭文化。
尽管对于父母来说，始终保持行为一致，并且当孩子做对某件事时给他们积极的反馈不是一件容易的事，但是文化就是在这种日常生活的互动中逐渐形成的，而且文化一旦形成，就几乎不可能再改变。
PartIII如何确定你能正直一生，远离犯罪?
在本书的最后一章，将用一种理论去探讨如何保持正直的人生，从很多方面来说，这是很简单的。
本章篇幅较短，这是我有意为之，但我相信它具有同样强大的功能，并且普遍适用。
（我：
本书的篇幅都不长，但仍然让人获益良多）
我无法预测在你的整个生命中将会遇到的情况，以及面临的精神困境，此外，你遇到的也会不同于任何人。
所以我能提供的只是一种方法，教你在考虑每种行为将产生的后果的基础上做出正确的选择。
在生活中，正确的道路通往的地方与错误的道路通往的地方都同样难以预测。
好人有可能做坏事，反之亦然。
面对这样的不确定性，唯一的解决办法就是认清自己所处的位置，当你达到任何一个目标时都能够清楚地知道自己想要成为什么样的人。
你首先需要确定自己希望成为什么样的人，你坚持什么以及会在什么时候坚持它——你应该在所有时候都坚持，而不是有时候，也不是大多数时候。
我将介绍“完全成本理论”与“边缘思维理论”，它们可以帮助回答最后一个问题。
仅此一次的错误
许多人认为生活中有关道德的重要决定，都会闪烁着红色警示灯告诫我们：
注意，这是一个重要决定。
几乎每个人都对自己抱有这样的信心，无论我们多么忙碌，或是无论结果会怎样，我们都会做出符合道德的正确选择。
你认识的人里应该很少有认为自己不够正直的吧!
问题是，在生活中情况往往不是这样的——并没有警示标志告诉你这个决定很重要，相反，许多人面对的是一系列日常的琐碎决定，这些决定看似微不足道，但是长此以往，这些小决定很可能产生巨大的影响。
对于公司也是一样，没有一家公司会故意给竞争对手扳倒自己的机会，然而一些很久以前做的看似无害的决定却极有可能在日后给了对方扳倒自己的机会。
本章中，我将介绍这种情况是如何发生的，以便以此为鉴，避免掉入这个最有欺骗性的陷阱。
（下面是一家百视达电影出租最大企业的公司是如何被奈飞（Netflix）公司抢占市场的例子，更准确的说，是它使自己在无意识中走向了倒闭的路）
百视达公司所奉行的是每堂财务和经济学基础课程上都会讲授且从来都无人质疑的原则：
在评估多种可选择的投资时，我们不应当考虑沉没成本和固定成本
（已经发生了的成本），而应当在考虑每种投资的边际成本和边际益（新发生的成本和收入）的基础上做决定。
（小知识
沉没成本：
指已经付出且不可回收的成本，多用于经济学或商业决策制定过程中。
固定成本：
指在一定业务量范围和时间范围内，其总额不随业务总数变化而变化的成本。
特征为：
在一定时间和业务量范围内，其总额保持不变，但对于单位业务量而言，它所分摊的固定成本却随着业务量总数的变化而变化。
边际成本：
指每一个单位新增生产的产品（或购买的产品）带来的总成本的增量，即指在一定产量的水平下，增加或减少一个单位产量所引起成本总额的变动数。
边际收益：
指如果再多销售一个单位的产品将会得到的收益，或目前最后卖出的一个单位产品所得到的收益。
边际收益是实现利润最大化的一个重要衡量标准，一般认为当边际收益等于边际成本时，企业利润达到最大化。
）
但这是一种危险的思维方式，很多时候，这种分析显示边际成本更低，而边际收益更高，这一学说使百视达公司更倾向于过去的成功经验，而不能引导他们面向未来开发新的机会。
如果我们能知道未来的情况同过去完全一样，那么这种分析方式就可以采用，但是如果未来的情况会有所不同——而事实往往就是如此，那么这种方式就是错误的。
传统的思维方式聚焦于过去，而正确的思维方式则应聚焦于未来。
百视达公司从边际理论出发，分析邮寄DVD的商业模式，就使得它只能看到自己现存商业模式的优势，这样一来，Netflix开辟的市场对他们来说就完全没有吸引力。
更糟糕的是，如果百视达公司成功抢占了Netflix的市场份额，那么这种新的模式很有可能破坏百视达公司的现有模式。
没有一个CEO愿意告诉投资者他想要投资一个很有可能破坏现有模式的新模式，尤其是这种新模式比现有模式的赢利能力低，也没有哪个投资者会同意这一做法。
而Netflix则没有这样的考虑，传统的边际成本和边际收益理论没有拖他们的后腿。
他们在评价一个机会时没有考虑维持现有的商店或者保持现有的利润率，Netflix没有这些牵挂，所以他们看到的只是一个巨大的商机。
这个商机百视达公司本该看到的，但是他们却没有。
边缘思维理论使百视达公司相信，与开辟邮寄DVD市场相比，他们更乐意继续以他们一直以来的方式经营，这样他们能获得66%的利润率以及几十亿美元的收入。
但实际上，不开辟邮寄DVD市场的结果是百视达公司的破产。
对于新出现的市场，正确的方法不是去考虑“如何保护我们的现有业务”（这是面向过去的思维模式），而是要考虑“如果我们没有现在的业务模式，将怎样才能建立一种新的模式?
以什么样的方式才能更好地为我们的顾客提供服务呢?
”（这是面向未来的思维模式）百视达公司没有这么考虑，而Netflix这样做了，当百视达公司在2010年宣布破产时，他们用边际理论保护的商业模式也随之而去。
这就是大多数情况下边缘思维发挥作用的过程，因为边缘思维而做出错误决定导致的失败往往在最后时刻出现，所以无论是否愿意，我们要为错误决定付出的都是完全成本的代价，而不是边际成本。
你最终将为错误埋单
边缘思维毁灭性影响的另外一个著名例子是钢铁行业。
美国钢铁公司是世界上最早成立的传统钢铁制造企业之一，一直以来它都关注着自己的竞争对手纽柯钢铁公司。
纽柯钢铁公司开辟了钢铁行业的低端市场，掌握了比传统钢铁制造企业生产成本更低的新技术，并建立被称作“迷你工厂”的新型工厂，因此得以成功进入低端钢铁市场。
当纽柯钢铁公司开始逐渐蚕食美国钢铁公司的市场份额时，美国钢铁公司的工程师们经过讨论得出下面的结论：
要想继续存活下去，美国钢铁公司必须建立同纽柯一样的工厂，以更低的成本生产钢铁，这样才能保持对纽柯的竞争优势。
接下来工程师们共同制订了一项商业计划，该计划显示新工厂将使美国钢铁公司每吨钢铁盈利增加六倍。
每个人都同意这是一个有前途的计划，除了公司的财务总监。
当他看到计划里提到要花钱去建立新的工厂时，提出了反对意见：
“我们为什么要建新工厂?
我们现有的工厂已经有30%的产能过剩了，想要多卖钢铁，可以在现有的工厂里生产。
在现有工厂里多生产一吨钢铁的边际成本是非常低的，其边际利润四倍于新建一个全新的迷你工厂。
”
这位财务总监犯了边缘思维的错误，他没有意识到利用现有的工厂进行生产，钢铁的基本生产成本没有发生任何改变。
建立一个全新的工厂可能需要事先投入一大笔钱，但是它却能为公司的未来提供新的且重要的成长潜能。
我在帮助许多公司解决新产品出现的问题时总会遇到一个充满矛盾的问题，同百视达公司和美国钢铁公司遇到的问题一样，而从它们的案例中吸取的经验很好地帮我解决了这一难题。
当那些公司的主管人员认识到会有新竞争者出现的危险后，我会说：
“那么，现在的问题是，你现有的销售团队没有销售那些新产品的经验，这些产品面对的是不同的顾客，满足的是不同的目的，所以你需要创立一个新的销售团队。
”而他们的回答必然是：
“你太天真了，你不清楚创立一个新的销售团队需要多少成本，必须倾向于现有的销售队伍。
”或者当我问：
“××，你了解你的品牌吗?
你的品牌不适用于这个新产品，因此需要为它创立一个新的品牌。
”他们的回答仍然是一样的：
“克莱，你不知道创建一个新的品牌要付出多昂贵的代价，我们需要倾向于现有的品牌。
”而刚出道的新企业则是完全不同的考虑——“是时候建设一支销售队伍了”“是时候创立一个品牌了”，因此，就出现了下面的矛盾——那些规模庞大的企业虽然拥有大量资金却认为那些改变昂贵，而那些规模较小的新企业虽然只有少量资金却能勇往直前。
答案可以从边际成本与完全成本的理论中找到。
每当成立已久的大企业的管理人员需要做投资决定时，都面临两种选择：
第一种是建立全新的品牌和销售团队，这要考虑它的完全成本。
第二种是使用现有的东西，这样就只需要花费边际成本，获得边际收入。
大多数情况下，关于边际成本的考虑总是能战胜完全成本。
对于新企业则是不同的情况，他们的考虑中并没有边际成本。
如果选择考虑边际成本，花费的也是完全成本，因为他们是新生的，对他们来说完全成本就是边际成本。
在竞争中，边际成本的理论使得具有一定规模的企业选择继续使用他们已有的东西，结果就是他们付出了比完全成本更高的代价，因此他们失去了竞争力。
就像亨利·福特说的那样：
“如果你需要一台机器，但是你不愿意购买它，那么最终你会发现，你付了足以购买它的钱却没有拥有它。
”以边际成本理论考虑问题是非常危险的!
（我：
必须补充上一句，不考虑未来的边际成本理论是有缺陷的。
）
铤而走险的一小步
边际成本的理论同样可以应用在选择一种正确或者错误的行为上：
它解释了我与我的学生讨论的第三个问题，即如何做一个正直的人，并远离犯罪。
某件事“只做一次”的边际成本看起来是微不足道的，但是它的完全成本可能要高出很多。
然而在个人生活中，我们很容易自然而然地、无意识地被边际成本的学说误导。
通常总会有这样一个声音在耳边说：
“我知道那是一般性的规定，大多数人不会去违反它，但是现在的情况下违反它情有可原，只做这一次，不会有什么影响。
”我们可能会认为这种说法是正确的，因为一件错误的事只做一次，它的代价可能低得诱人，但是一次之后你就可能深陷其中，并且看不到这条路的尽头指向何方，也想象不到你将为这个选择付出多大的完全成本。
（我：
这对于每个人来说都是重要的，大的错误往往从疏忽的小错误开始）
最近几年，我就曾看到许多原本深受同事和同伴尊敬的人因为犯了“仅此一次”的错误而走向失败。
政界高官锒铛入狱的例子也屡见不鲜，他们犯的错误是在最初决定要为国家服务时从未想过的;每一代华尔街的大人物都会曝出内幕交易丑闻;受到世界各地青少年崇拜的冠军运动员，因为滥用违禁药物或者行为不端而被捕，甚至葬送了自己的职业生涯;奥运冠军被取消获奖资格，要求归还金牌;主要国家报刊的记者在被寄予厚望和截止时间的压力下，肆无忌惮地伪造文章的细节，最终被查出;等等。
所有这些人在开始自己的职业时，肯定都是对工作有着真正的热情的，没有一个年轻的运动员会认为自己需要用欺骗的手段维持领先的位置，他们相信凭借自己的努力就能赢得成功，但是当他们第一次有了尝试欺骗的机会时，就走到了悬崖的边缘。
仅此一次
尼克·里森是一名26岁的交易员，他因为积累了13亿美元的债务并使英国的巴林商业银行最终倒闭而名声大噪。
在谈及他之所以会走到今天这一步时，他用生动的语言告诉我们，是“仅此一次”的边际思维让他最终走上不归路的。
事后看来，一切均始于一个相对来说非常小的错误。
他不愿去承认这个错误，相反，利用一个不被人注意的错误账户去掩盖错误。
这使他在欺骗的路上越走越远，他为掩盖损失下了一系列的赌注，但是它们没有解决问题，反而使问题更加严重。
他需要以谎言去掩盖谎言——为了掩盖亏损，他伪造文件，误导审计师编制虚假报表。
最终，他走到了终点——从位于新加坡的家中飞往德国时，在机场被捕。
当巴林银行意识到他们无法筹集资金归还里森积累的债务时，只能被迫宣布破产，并以1英镑的价格卖给ING。
1200名员工因此而失去工作，其中还有尼克·里森的朋友，而里森自己也被判六年半有期徒刑，在新加坡监狱服刑。
（我：
这种场景经常发生在武侠小说和Hei社会题材的影视剧中，为了让一个人上贼船，最好的方法是先让他也成为贼，然后再一步步拉他上船）
为了掩盖一个错误却导致一个拥有233年历史的商业银行倒闭，使自己以欺骗的罪名被监禁，也导致自己婚姻的失败，这是如何发生的呢?
在最开始跨出一小步的时候，里森几乎不可能想到后果，然而这正是边际思维的危险之处。
“我想要的是成功”，里森在接受英国广播公司的采访时说，他的动机并不是积累财富，而是为了让自己的成功延续。
当他的第一次失误威胁到他的抱负时，他就走上了通往新加坡监狱的道路。
他并不知道这条路的尽头在哪里，但是当他踏出第一步时，就已经无法停下来了，除非他能突然醒悟并停止继续犯错。
下一步也是一小步，那么既然已经走了前面的一步，为什么不走这一步呢?
里森在描述走上这条道路的感觉时说：
“我想要在屋顶上大喊我想阻止这些数额巨大的亏损，但是因为一些原因，我无法阻止亏损的继续。
”
这正是边际思维的危险之处——在大多数情况下会遵守规则，但这一次例外，仅此一次。
我相信里森曾经考虑过承认他第一次犯的错误，那也许是让他痛苦的。
选择正确道路的成本往往可以很清楚地看到，但是选择跟里森一样的错误道路的结果在开始时看起来往往没有那么差。
事实上，里森根本无法想象为了掩盖这个小错误而付出的代价有多大——失去所有他重视的东西，包括自由、婚姻和职业，但这却实实在在地发生了。
（我：
这个例子，呈现比省略的意义更大，所以我留下了它）
100%的坚持要比98%的坚持更容易实现
许多人都曾经这样说服自己：
我们可以违反自己的规则一次，下不为例。
就这样，我们为这些小选择做了辩护。
所有这些事情在第一次发生时都不会被认为是改变人生的决定。
边际成本总是很低的，但是每个这样的决定都有可能越滚越大，最终使你成为自己不想成为的人。
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