企业战略管理之蒙牛.docx
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企业战略管理之蒙牛
目录
企业战略管理1
一、公司简介3
（三）蒙牛历年发展状况柱形图3
（四）牛根生档案4
二、战略管理四项关键战略要素4
（一）业务组合4
（二）资源配置4
（三）竞争优势4
（四）协同优势5
三、蒙牛的远景与使命分析5
（一）远景5
（二）使命5
四、环境分析5
（一）外部环境分析5
（二）内部环境分析（优劣势）6
五、swot综合分析7
（一）swot之优势7
（二）swot之劣势8
（三）swot之机遇9
（四）swot之威胁 9
六、波士顿矩阵9
七、蒙牛的公司战略及选择10
（一）蒙牛之战略10
（二）蒙牛未来企业战略研究14
（三）蒙牛战略的两个漏洞15
1、公司简介
（1）公司简介
蒙牛乳业由自然人出资，采取发起设立方式于1999年7月成立。
短短10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位。
其中，UHT牛奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。
被誉为欧洲最有持续发展力的荷兰合作银行日前发布了2009年度全球奶业公司排名报告,我国蒙牛乳业集团位列19位,这也是中国奶业首次进入20强.
（2）蒙牛历年发展状况
1999年刚创立时，蒙牛一文不名，名列中国乳业的第1116位
2000年，实现销售收入2.47亿元，同业排名第11位
2001年，实现销售收入7.24亿元，同业排名第5位
2002年，实现销售收入16.68亿元，同业排名第4位
2003年，实现销售收入40.71亿元，同业排名第3位
2004年，实现销售收入72.14亿元，同业排名第2位
2005年，实现销售收入超过100亿元
2006年，实现销售收入超过162亿元
2007年，实现销售收入超过213亿元
2008年，据相关部门估计销售收入在190亿到200亿元之间
2009年，据相关部门预计销售收入在220亿元左右
（3）
蒙牛历年发展状况柱形图
（4）牛根生档案
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1958年生内蒙古人
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1978年成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人
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1983年任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂）厂长
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1992年担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁
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1998年被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职
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1999年创办内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司并担任董事长兼总裁职务
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2002年获“中国十大创业风云人物”、“中国经济最有价值封面人物”等荣誉。
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2003年获“中国企业新领袖”、CCTV“中国经济年度人物”称号
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2004年赴港上市，获“中国策划最高奖”
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2004年底捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”
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2006年辞去蒙牛集团总裁职务
2、战略管理四项关键战略要素
（1）业务组合
蒙牛经营范围主要以牛奶为产品，又包括乳制品、冷饮、奶粉、健康食品等，业务广泛，组合较好，为企业盈利创造了条件
（2）资源配置
面对激烈竞争，蒙牛选择了积极向外扩张，联手国际巨头积极开拓国际市场，在全球配置资源，实现了资源的优化配置。
（3）竞争优势
蒙牛是一家竞争对手难以模仿的企业，具有核心竞争优势，其凝聚力、战斗力、企业效率都非常高，而且拥有非常强的研发能力。
其品牌认知度也非常高，拥有稳定的客户群。
为其高业绩打下基础。
（4）协同优势
蒙牛虽然是个多元化企业，但是产品类型和方向还是比较集中的，基本原料都是牛奶，使各产品能够形成较好的协同效应。
3、蒙牛的远景与使命分析
（1）远景
目标：
全球乳业的领先者
境界：
百年蒙牛，强乳兴农
（2）使命
为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业，为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌，为提升消费者的健康品质服务，为员工搭建人生价值的实现平台。
4、环境分析
（1）外部环境分析
人口环境
人口是构成市场的第一位因素。
人口的多少直接决定市场的潜在容量，人口越多，市场规模就越大。
蒙牛企业重视对人口环境的研究，密切注视人口特性及其发展动向。
经济环境
经济环境指企业营销活动所面临的外部社会条件，其运行状况及发展趋势会直接或间接地对企业营销活动产生影响。
自然环境
呼和浩特市地处北纬39.58—41.36度的地理位置，正好处于世界上公认的饲养奶牛带上，天然无污染的内蒙古大草原，适宜的天然环境，富饶的天然牧场，悠久的奶牛饲养历史，使呼和浩特市发展奶牛养殖业具有得天独厚的地理和气候优势，生产出世界上最优质的乳制品。
政治法律环境
在国际经济连续30多年的快速发展，01年中国加入世界贸易组织，中国的牛奶也开始面对世界的竞争压力，同时，中国政府也出台了一系列鼓励中国牛奶也得政策。
随着中国经济的发展，中国的法制建设也逐步走向完善。
社会文化环境
随着中国经济的飞速发展，全国人民的生活水平的文化水平迅速提高，人们越来越重视营养的摄入，重视身体的健康，而牛奶作为营养丰富的产品在市场中除了饮料还扮演着营养品的角色，牛奶的需求量也逐年提高。
（2）内部环境分析（优劣势）
1.优势
1）善于审核利用资源
善于整合利用资源与社会、个人、团体等共同发展进步
2）牛根生领导有方
牛根生的个人魅力
3）推行独家经销
严格保证经销商的利润空间，赢得了经销商的的强大支持
4）营销管理层经验丰富
蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟悉市场，在市场开发运作方面经验丰富。
5）研发能力强
每年都会更具市场情况推出一系列的新产品，优胜劣汰
6）速度优势
蒙牛的工作理念是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。
在蒙牛，你必须是一个快速的工作狂，才能跟上企业的发展步伐。
2.劣势
1）绩效导向的管理体系导致盲目性：
蒙牛近年以100%以上的增长速度增长
2）蒙牛的国际化挑战：
经济全球化，国外的产品纷纷进入中国
3）经验导致局限性：
以丰富的经验为傲，二忽略许多创新性的机遇
4）发展过快带来企业漏洞：
蒙牛近年以100%以上的增长速度增长
5、swot综合分析
（1）swot之优势
机制优势：
蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。
研发优势：
蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心
营销优势：
蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富。
速度优势：
蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的工作理念是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。
在蒙牛，你必须是一个快速的工作狂，才能跟上企业的发展步伐。
利润优势：
蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。
网络优势对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。
政府支持优势：
蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势。
广告优势：
度一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。
（2）swot之劣势
人才晋升与引进：
人才是企业发展的基石，有“人”才会有“财”，蒙牛拥有的是人才优势（相对创业期而言），缺少的也是人才优势（相对今天高速发展而言），一方面，蒙牛人事管理太“人情化”，导致“裙带关系”及“人浮于事”的现象很多。
创业初期，凭借牛根生的魅力，吸引了一大批其曾在伊利提拔而起的“兄弟”与“精英”，加盟到蒙牛艰苦创业的队伍中，这种“人情化”在创业初期，令人赞叹又值得学习，他们中有一部分如今已成为公司中流砥柱，但也有大部分人受能力、水平的制约，已无法适应蒙牛的今天。
另一方面，蒙牛太重品牌与产品，不太重视个人的价值，无法突破创新人才引进的思维桎梏，导致多数人依领导个人的意念行事，存在“多干的不如少干的，能干的不如会干的”这种现象。
而今，蒙牛已拥有了品牌、资本、网络三大优势，如何建立人才优势，是其应考虑的守要问题。
经验论的局限性。
蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的，自然会把“伊利”的经验在蒙牛复制，其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式，用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙，把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬到今天的蒙牛环境，不太多考虑时代与市场的变化，这种经验论的移植，对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。
服务体系的薄弱。
蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强硬的工作态度与作风，以个人的意志代表企业的权力，对经销商牛气冲天，导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”，而非市场“管理”，业务人员依然是“省委书记巡视”，本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”，口号是“服务性管理”，行动却成了“强制性管理”，经销商由于取得强大的品牌代理实在不易，因此敢怒不敢言，提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。
营销职业化建设：
蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀，但冰淇淋和奶粉整体素质较弱
（3）swot之机遇
蒙牛对羊奶的忽视
蒙牛对羊奶的忽视。
虽然蒙牛是靠“牛”发家致富的，但蒙牛如果想把乳业这块蛋糕做大就不能忽视了其他奶，尤其是对市场前景十分看好的羊奶更不能忽视。
羊奶的营养价值
羊奶营养全面，不仅容易被人体消化吸收，还具有独特的保健作用。
羊奶含有多种矿物质和维生素，如钙，磷，镁，锰等，绝对含量比牛奶高1%，相对含量比牛奶高14%，钙，磷的含量是人奶的4～8倍。
（4）swot之威胁
1.三聚氰胺事件引发中国乳业信誉危机
2.特仑苏OMP风波：
2009年2月11日，一封匿名的电子邮件把月初国家质检总局关于禁止蒙牛向特仑苏产品添加未经审核物质的文件泄露给媒体，引发市场的轩然大波。
当天，蒙牛（2319.HK）收盘价比前一个交易日下跌了12％，盘中跌幅一度逾22％。
蒙牛此前已预警2008年将出现高达9亿元的亏损，而其上半年还赢得5.83亿元净利润，换言之，受三聚氰胺事件影响，蒙牛在9月后的亏损就超过了14.8亿元。
这是蒙牛自2004年上市以来的首次年度亏损。
3.国外品牌进驻国内市场
4.
6、波士顿矩阵
（1）高发展，高份额区域明星
液态奶
（2）低发展，高竞争区域奶牛
酸奶
（3）低发展，低份额瘦狗
冰淇淋
（4）高发展低份额问号
奶品、奶酪
7、蒙牛的公司战略及选择
（1）蒙牛之战略
1.集中战略
蒙牛集团创业之初是以牛奶为主打产品的，几年来一直没变，尽管在创造了蒙牛奇迹后，相继开创了其他领域的业务，如饮料、冷饮等，但蒙牛并不忘本。
除了源源不断进行创新、开发研究外，蒙牛也将他的老本行做得有声有色，推出了一系列的新产品和口号，如“贵族喝的牛奶”特仑苏等，吞掉了牛奶市场上大半的资源。
2.国际化战略
蒙牛集团在这方面是很有野心的，蒙牛就高调表示要在全世界范围内招聘新总裁，好领导蒙牛跨入国际市场。
牛根生的原话是这样说的：
"国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子越早培养越好，在新总裁熟悉几年之后再择机启动国际化进程。
”
3.营销战略
蒙牛是一个充满传奇故事的企业。
开创前三年，蒙牛平均每天超越一个同类企业；开创满六年，其销售额增长200倍，投资收益率大于5000％；未满八岁，就成为世界同行的领头人。
在短短的几年时间里，从无到有，从小地方的无名私企到影响整个乳制品行业的首屈一指企业，蒙牛人确实是令人惊叹。
蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？
蒙牛的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么？
通过研究发现蒙牛的营销策略、蒙牛的借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。
1）借势阶段
蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。
但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。
a.、虚拟联合蒙牛起步
1999年，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。
对乳业市深入了解的牛根生看到，当时有许多乳品企业不景气，但是这些企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而这些正是牛根生等人的优势。
于是，蒙牛提出了“先建市场，后建工厂”借势营销战略，把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。
然后利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验，以及对市场、行业的了解，为这些企业引进了最好的设备、最好的奶源，同时，还带去了新的管理模式。
结果，这些企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这些企业完成的。
蒙牛不仅没有给这家企业投资，蒙牛的八管理人员还从这些企业中挣47万元的年薪。
对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。
他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。
企业所有的设备等都归企业所有，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。
在短短的几个月里，蒙牛盘活了七八亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。
蒙牛还将“虚拟联合”渗透到资本运营的各个方面。
公司建工厂后，又通过“虚拟联合”，用社会资金为公司匹配了奶站和运奶车。
建一个奶站许多企业要花40万元，而蒙牛连4万元也没花。
打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，没有一辆是蒙牛自己掏钱买的，全部由民间资本构成。
蒙牛只“打的不买车”（只管用奶却不管奶牛的事），维修、保修、保险都是车主的事，省去了大量的管理成本。
b.、甘当老二麻痹对手
事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。
但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争．在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。
牛根生提出：
市场经济缔造了伊利和蒙牛。
言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。
牛根生还有一句：
“小策略看对手，大策略看市场。
”为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。
蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。
这些无不显示出蒙牛的借势营销的智慧。
牛根生认为，在未来的一段时间里，作为内蒙古、全国两家乳业代表队，就像可口可乐和百事可乐一样，伊利和蒙牛还将长期并存下去。
2）蓄势阶段
对于一个小企业来说,要在市场上站住脚根,是一件很不容易的事。
因为强大的竞争对手是不允许别人进入这个市场的，而小企业在自己力量小的时候，该采取什么战略来应对强大的对手呢？
需要蓄势。
洪水的力量为什么那么大，就是因为水多才有水势。
假如是一杯水的话，力量就很小，不足以成势。
所以小企业面对强大的竞争对手的时候,需要积累自己所拥有的势，当达到一定程度的时候爆发出来，让对手措手不及。
这也是蒙牛采取的策略。
a.、携手老大共创乳都
2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。
通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。
蒙牛非常聪明的一点，就是非常清楚自己在特定的时间里能做什么，不能做什么。
对于创业之初的蒙牛，首先需要占领的是本地市场，那么就不应该向国际知名品牌如达能、雀巢去借，也不应该向国内巨头光明、三元去借。
最好的选择就是向伊利这样的本地霸主借，借伊利的势长自己的势。
同时借自己的地域优势――呼和浩特这个全国最优的奶源之地。
在这里，“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。
而光明、三元等是无法借到这个光的。
因此，他可以先在这里养精蓄锐，等到自己力量强大之后再冲杀出来。
b.、借势国际资本武装
2002年3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。
一般而言，企业是在资金短缺的情况下才会产生对外融资的需求。
蒙牛并不缺钱，为何要引进国际资本呢？
蒙牛的长远目标是做“世界牛”。
三家投资公司注资蒙牛后，均派出董事进入蒙牛董事会，使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。
三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团。
作为专业化的国际投资公司，在其投资行为发生后，必须在国际资本市场上公布其交易信息。
三家投资公司注资蒙牛后，也必须遵循上述程序。
这就意味着蒙牛借助国际资本的跳板纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。
蒙牛乳业在香港上市，摩根士丹利是两家保荐人之一。
c.、赞助申奥初显身手
蒙牛打出了“一厘钱精神，千万元奉献”的旗帜，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的销售收入中各提取一厘钱，累计提取1000万元，分期分批捐给“奥组委”，这样，蒙牛的公益行为就天衣无缝的与消费者联系在了一起，让每个购买蒙牛产品的消费者感觉到为“申奥”做了贡献，即体现了消费者的个人价值，又升华了蒙牛品牌形象，可谓一箭双雕。
d.、抗击非典获取民心
2003年春天的中国却充满着“非典”的肆虐，而牛奶作为增强体质、具有免疫力的营养食品一下子成了紧俏货，北京的乳品市场抢购成风。
如果此时提升牛奶价格，人们不会计较，对看重销售量和利润增长的乳品企业无疑是绝好的机会。
蒙牛抓住了机会，它不是提升价格，而是禁止经销商涨价，并且严厉规定违者开除或者终止其经销权。
此招为蒙牛的长远发展做了一个良好的基础，利用“非典”事件让消费者对蒙牛品牌产生认同感。
事后证明，蒙牛的品牌形象历经“非典”之后确实得到了大幅度提升。
3）造势阶段
经过了前期的蓄势之后，蒙牛的推广进入了造势阶段。
俗话说的好：
无风不起浪。
当一个企业想宣传自己的品牌或者促销产品的时候，不妨采用造势的方法。
a.、借助神五造势腾飞
2003年“神舟五号”飞船载人航天，这在我国发展史上是开天辟地的大事，是中国期盼已久的事情，国内外的媒体都在竞相关注着“神五”。
如果将“神五”与营销进行捆绑，并且将其垄断，无疑是一次空前绝后的机会。
谁率先拥有这个资源，谁就抢占了制高点，蒙牛又做到了。
b.、夺央视标王显雄心
2003年11月，中央电视台一年一度的黄金段位广告招标大会在北京举拍，来自全国各地的100多家企业负责人和代表在梅地亚宾馆较量起来。
最终，蒙牛以3.1亿元的巨额投入成为央视标王。
当蒙牛产品从内蒙古卖到海南岛的时候，这只有中央电视台才能办到。
c.、超女造势唱响全国
2005年，蒙牛以绝对多数票当选了本次评选的“2005最佳营销之星”，这个结果并不意外。
因为2005年的蒙牛确实成功利用营销手段成就了一个不小的销售奇迹，与湖南卫视联手打造的“2005蒙牛酸酸乳超级女生”，使蒙牛在酸酸乳领域的销售量从2004年的7亿元人民币飙升至30亿人民币。
短短几年时间，蒙牛利用一次次的成功营销术将自己推上了王者的宝座。
（2）蒙牛未来企业战略研究
1.加强奶源地建设
这是自去年三聚氰胺事件发生后，我国首次就乳业的发展规范等问题做出重大调整。
2.加大开发高端奶市场
蒙牛将业绩增长归因为“借助推出高附加值产品及实行产品差异化策略”——其明星产品正是10倍于普通常温奶利润的特仑苏，到2007年，特仑苏的年销售额更是突破了30亿，在高端乳品市场拿到71.2%的市场份额。
自从2006，特仑苏高调上市，为了进一步强化特仑苏高端品牌的定位，在特仑苏纯奶产品的基础上，蒙牛又推出世界上第一款OMP产品－－“蒙牛特仑苏OMP牛奶”，它也成为中国乳业第一款拥有自主知识产权的高科技牛奶产品。
国际乳品联合会）世界乳业大会上力压澳大利亚和英国两大老牌乳企，获得了IDF世界乳业大会最高奖“新产品创新奖”，代表中国乳业夺得第一枚IDF世界金牌。
3.加大开发儿童奶市场
由于儿童体质与成人有所不同，一种专门针对儿童生长发育营养需求的儿童牛奶，才是最适合儿童的营养品。
未来星儿童牛奶的诞生和热销，标志着我国儿童奶正式进入了专业儿童牛奶的全新时代。
4.完善管理模式
（3）蒙牛战略的两个漏洞
1.集群趋势下价值链的可持续发展
众所周知，中国奶源模式分为四种：
“公司+农户”；
“公司+奶站+农户”模式；
“公司+奶牛合作社”模式；
“公司+规模牧场”，（公司没有对原奶的直接生产）
产业集群：
农村的养殖业、原奶供应行业、乳制品经销行业、包装物料的供应行业等
价值链：
企业主体、供应商、营销渠道、客户等
中国乳业在于没有形成完善的原奶收购的价格机制，以及没有形成稳定的原料奶供应关系，收奶者与卖奶者之间关系脆弱—奶源偏紧时，抢奶风潮接连不断；奶源充足时，拒收、压价。
蒙牛在“一无奶源、二无工厂”的条件下迅速成长为“巨人”的故事，其背后的战略核心思维是“市场就是一切”。
这种思维同时也是整个行业的思维，是一种简单的要速度、要发展，而不重点考虑价值体系“和谐”的短期策略
2.消费者价值的固守
消费者价值：
消费者从某一特定产品得到的一系列利益
企业发展的核心和竞争优势存续的根本，是对消费者价值的守护；而提供给消费者最安全、最可靠、最优质的产品和服务，永远是企业所有社会责任战略中的基本面。
从这个角度而言，唯有将企业可持续发展战略中的产品和服务标准，落实到高于所谓国家级“质检标准”和“行业标准”之上，企业才能谈得上竞争优势的永续。
因此，从个方面来说，中国乳业集体遭遇“三聚氰胺”或许并非坏事，大彻大悟之后定当能构建新优势并更好地引领行业健康有序地发展
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