绩效管理期末复习材料.docx

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绩效管理期末复习材料

第一章概论

一、绩效及其影响因素

（一）绩效的含义

广义：

组织绩效、部门绩效、个人绩效

狭义：

经过评价的工作行为、方式及其结果•组经过评价的工作行为、方式及其结果。

狭义的绩效的理解：

（1）绩效不仅包括结果绩效，也包括过程绩效。

过程如果不可控制，结果一定不可靠，因为结果不理想而惩罚员工，结果不能因此而发生改变，如果业绩形成过程可控，结果一定可靠。

事实上许多工作其业绩的形成在于其过程的正确性和准确性。

典型例子：

客户服务部经理绩效考评结果绩效：

客户满意度、用户投诉量过程绩效：

每月至少对下属进行一次指导以提高客户满意度，每月组织收集客户信息。

（2）绩效是员工对组织的承诺（对等于薪酬）

（3）社会学：

每一个社会成员按社会分工所确定的角色承担职责，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务。

（二）绩效的性质

1、绩效具有多因性，它受制于多种因素。

P=F（s，o，m，e）

技能（人们运用知识经验并经由练习而习惯化了的动作体系）：

依靠天赋、智力、经历、教育和培训

机会

激励：

工作积极性，案例——采用新机器工人工作效率低下

环境：

组织内部客观环境:

物理环境和非物理环境；组织外部客观环境:

社会政治、经济状况、市场竞争强度

2、绩效具有多维性，需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。

各个维度的权重可以不同。

业绩态度能力等多个维度，业绩又可以分为数量、质量、费用、效率四个评价指标来评价。

3、绩效的动态性（士别三日当刮目相看）

二、绩效评价的含义

第一层面

从企业的经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合

第二层面

人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统和一贯的制度性的规范、程序进行的考评

第三层面

对组织成员在日常工作中所表现出来的能力、态度业绩，进行以事实为根据的评价。

三、对绩效管理的理解

绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

绩效管理由绩效计划、监控、评价和反馈等各个环节构成。

（一）绩效管理的流程

确定绩效评估的目标——建立工作期望——设计绩效评估体系——绩效形成过程督导——工作绩效评估实施——绩效评估面谈——制定绩效改进计划——绩效改进指导

（二）绩效管理的目的

1、战略目的：

通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。

2、管理目的：

对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工。

（调薪、奖金分配、职位晋升、岗位调动、裁员或辞退）

3、开发目的：

发现员工存在的不足之处,进行针对性培训。

四、绩效管理系统的评价标准

（一）战略一致性：

与组织的发展战略目标保持协调一致

典型案例：

海尔的绩效评估系统不断变革

（二）明确性

案例1：

政治思想好，工作热情高

案例2：

工作认真，不闲聊，不使设备停机或空转

（三）可接受性——程序公平，人际公平，结果公平

不可接受的原因：

1、运作成本太高（小企业需要防止盲目引入KPI、BSC）

2、技术过于复杂使用者难以理解（评估者培训）

3、认为该方法不能公平地对待员工（360度运用）

第二章绩效计划

第一节概述

一、基本概念

绩效

计划的定义：

由管理管理者与员工共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。

绩效计划的主要内容：

（1）绩效目标

（2）如何实现绩效目标（权限、沟通、资源）（3）具体行动计划

二、绩效计划的主体

人力资源管理人员：

与直线管理者一起设计框架，指导

直线管理者：

最终负责人

员工：

参与

第二节确定工作要项

工作要项：

职务工作中所包含的重要工作职责

一、确定工作要项的方法

（一）整合归纳法

整合归纳法案例：

职位名称——薪酬主管

工作说明书中列明的工作职责：

1、监督下列工作的完成情况

（1）资料整理及统计

（2）细目计算

（3）控制总额

（4）税务报告

2、向下属分派任务

3、考核及培训下属

4、建议升迁人选

工作要项：

1、资料整理、计算

2、编制报告

3、人事

4、工作分配

5、升迁及调薪

5、提出薪酬调整方案

市场分析员工作说明书中列明的工作职责：

整合后的工作要项：

1、市场调查1、市场研究

2、收集有关商业趋势的资料2、编制报告

3、收集有关经济形势的资料3、电脑操作

4、准备电脑分析资料4、销售计划

5、撰写报告

6、监控电脑系统的输出资料

7、参与制定新的销售计划

8、协助建立管理信息系统

（二）取舍法

二、确定工作要项的方式

1、共同讨论2、从上而下3、自下而上

第三节绩效标准

一、绩效标准的含义

对绩效指标达成程度状态的描述。

二、绩效标准的分类

（1）描述性的绩效标准/量化的绩效标准

举例：

描述性的指标标准

评价指标：

沟通合作

定义：

交流沟通，与人合作

1级：

缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法

2级：

交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作

3级：

沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向

4级：

善于沟通，力求合作，引人注意

5级：

很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式、方法

举例：

量化的绩效标准

具体指标：

年销售利润、新产品设计创新性、销售费用与预算的变化

分别对应的绩效标准：

20万-25万、至少有3种产品与竞争对手不同、相差5%以内

（2）基本标准/卓越标准

基本标准：

对某个被评估对象而言期望达到的水平

卓越标准：

对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平

司机：

按时、准确、安全地将乘客载至目的地（基本标准）

在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线（卓越标准）

第四节确定绩效目标

一、SMART原则

1、明确具体（specific）

2、可衡量（measurable）

3、行为导向（action-oriented）

4、切实可行（realistic）

5、时间与资源限制（timeandresourceconstrained）

二、绩效目标的来源

1、公司战略规划2、职位说明书（工作要项、绩效标准）3、主管的意见

4、员工意见5、同事的意见

第三章绩效评价指标体系的设计

导入案例：

销售人员的薪酬与绩效考核

销售人员薪酬构成的传统模式是：

薪酬=固定部分（基本薪酬）+提成部分（绩效薪酬）

提成部分=（实际销售额一销售定额）×提成率

提成率一般事先已经确定好，提成率是由销售管理人员和销售人员事先共同协商决定

的，为固定值。

问题：

这种模式有何弊端，如何改变？

答案：

这种传统模式的实质：

——将对销售人员的绩效考核等同于对其销售额（或利润额）的考核。

销售人员薪酬与绩效考核的结合点：

——提成率

销售人员薪酬=基本薪酬+（实际销售额—销售定额）*绩效考核得分*b/60

b——基本提成率

典型案例设计：

“销售人员的薪酬与绩效考评”

请为销售人员设计一套绩效评价指标体系，包括业绩、态度、能力三类的具体指标。

参考答案：

销售人员的绩效考核得分根据以下三个方面的指标情况进行评分

业绩类指标：

销售额完成率（实际销售额/销售定额）、销售利润完成率（实际利润/利润定额）、销售费用比率（费用/销售额）、应收账款回收率（应收账款回收额/应收账款总额）、订单取消比率（被取消的订单数/订单总数）、新客户比率（新增客户/总客户数）、流失客户比率（未购货的老客户/总客户数）、客户平均访问率（访问次数/客户总数）

能力类指标：

产品知识、顾客知识、竞争者信息、理解力、执行力、公关能力

态度类指标：

责任感、纪律性、积极性、合作性

一、绩效评价指标的概念及构成

示例

指标名称：

合作性

指标定义：

能积极配合同事有效地开展工作

标志：

评价的结果表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一。

量词式：

“好”、“较好”、“一般”、“差”、“较差”。

等级式：

甲乙丙丁

数量式：

离散型（0、3、6、9）与连续型（0-3.5、3.6-4.5、4.6-5）

标度：

用于揭示各级别之间差异的规定。

二、绩效评价指标的分类

（一）根据内容分类

1、设计业绩考核指标的角度

业绩评价指标：

“能力转化态”，即员工在创造绩效过程中所表现出来的能力的实际效果。

含义

指标举例

既得产品分析法

既得产品的数量与品质进行绩效管理

产量、销售量

劳动时间分析法

以劳动时间研究为基础管理绩效

当量化劳动时间

经济效益分析法

以经济实体的利润、产值、销售额来分析其绩效

利润、产值、销售额

既成失误分析法

以圆满的领导期望为标准定好绩效指标

不合格率、差错率

劳动时间分析法：

什么能级的人，花了多长时间完成这件事，是重要的绩效分析线索。

举例：

专业技术人员能级不同。

有的人是研究员，有的人是助理研究员，有的人是工程师，有的人是技术员有的是教授，有的是讲师。

我们就可以设工程师为”单位1”。

高级工程师就可以设为1．3，教授级高工就可以设为1.6，助理工程师就可以设为0．6。

设计业绩考核指标时常见的问题：

（1）评价目的和评价结果不一致

（2）收集数据不计成本

2、设计员工能力考核指标的注意事项

能力评价指标：

“能力持有态”，即员工有创造哪方面绩效的能力，这种能力强到何种程度

（1）切忌能力大排队

以人为单位，比知识、经验、智力的总拥有量，考核的是每位员工的素质能力，即并不针对具体岗位任职资格的泛能力

（2）指标应是个性化的

常见的能力类指标

基本能力：

业务知识、职务技能

思考能力：

理解力、判断力、想像力、计划力

对人能力：

表达能力、公共关系能力、指导力、沟通协调能力、规划能力、执行能力、管理创新能力

3、态度评价指标：

“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性。

态度评价指标的注意事项

（1）不要只重视所谓“戏剧性情节”。

所谓戏剧性情节，是指员工在工中表现出来的能引人注意的积极姿势。

即角度新颖、便于记忆值得称道的细节。

比如做事时说的活语．做的表情，摆的姿势等等。

（2）要为态度设定上下限

最低的职业道德。

至少让下属知道什么是不能做的事情。

什么是不能允许的行为，比如说，岗位的纪律要求道德规范行为准则。

理想的工作态度。

干到最好应当干到什么程度。

常见的态度类指标名称：

出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心

4、典型案例分析与设计

典型案例分析：

国有企业中层干部绩效考核指标设计——以汉江采油厂为例（见所发的材料）

（二）根据评价信息来源分类

1、软指标：

通过人的主观评价能得出的评价结果，依赖评价者的知识和经验的评价指标。

2、硬指标：

以统计数据为基础，并以数量表示评价结果的评价指标。

案例：

基层政府的政绩考核机制

（三）根据评价结果表现形式分类

定性指标、定量指标

三、选择绩效评价指标的依据

（1）工作内容与绩效标准

（2）绩效评价的目的

（3）所需信息的便利程度

四、选择绩效评价指标的方法

1、工作分析法

2、个案研究法（分为文献资料研究和典型人物研究，典型人物研究又包括了观察法与访谈法）

3、问卷法：

是非法、选择法、排列法、计分法

费用低；调查面广；易于量化；用时少，对问卷设计要求高；对员工理解能力要求高

4、专题访谈法

5、经验总结法

第四章关键绩效指标体系

一、什么是关键绩效指标体系（KeyPerformanceIndicator）

1、必须是可量化或可行为化的标准化体系

2、KPI体系体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标

3、KPI体系是进行绩效沟通的基石

二、KPI体系设计的程序

（一）个人（岗位）KPI的设计程序

1、绘制客户关系图，明确工作产出

确定工作产出的原则：

增值产出、客户导向、结果优先、设定权重

案例：

礼品设计和销售公司礼品小组的客户以及工作产出

营销部经理：

销售额、利润、促销方案

最终客户：

礼品、贺卡

财务部：

销售数据、相关票据

生产厂家：

礼品设计方案、礼品需求量

专卖店：

供货、产品与价格信息、促销活动与促销品、特殊问题解答与解决方案

2、建立评估指标

（1）KPI的类型——数量、质量、成本、时限

工作产出

指标类型

具体指标

绩效标准

销售利润

数量

年销售利润

20万-25万

新产品设计

质量

创新性

至少有3种产品与竞争对手不同

客户评估

竞争对手总结

质量

时限

全面性

预定的时间表

覆盖了所有已知竞争对手所有产品

在指定期限前

销售费用

成本

实际费用与预算的变化

相差5%以内

（2）设定绩效评估标准

基本标准：

对某个被评估对象而言期望达到的水平

卓越标准：

对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平

3、审核关键绩效指标

（1）审核工作产出是否为最终产品

（2）关键绩效指标是否可以证明和观察

（3）多个评估者对同一个绩效者同一个绩效指标进行评估，如果是否能取得一致

（4）这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标

（5）是否从客户的角度来界定关键绩效指标，从客户的角度出发来考虑的，把客户满意的标准作为被评估者工作的目标

（6）跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作，是否留下超越的空间

（二）企业级及部门级KPI的设计程序

典型案例见上课所发材料

1、确定总目标

2、确定关键绩效领域（KPA）

运用头脑风暴法和鱼骨图法

（1）头脑风暴法：

美国学者阿历克斯·奥斯本于1938年首次提出头脑风暴

（2）鱼骨图：

又名特性因素图，就是将造成某项结果的众多原因以系统的方式图解之。

通过头脑风暴法和鱼骨图，确定了R公司能够有效驱动战略目标的关键绩效范围（KPA）是市场领先、优秀制造、客户服务、技术支持、人力资源及利润与成长。

3、确定关键绩效指标要素（KPI要素）以及KPI

4、确定部门级KPI

获得企业级的KPI后。

首先要确认这些指标是否能够直接被公司内部相关部门承接，如果这些指标不能被直接承接或一个部门单独承接，就必须对这些指标进行进一步分解。

企业的KP1分为两类：

一类是可以由一个部门来承接的KPI，这些可以根据部门职责直接分配到相关部门成为该部门的KPI：

另一类是不能由一个部门来承接的KPI，采用业务流程—组织结构矩阵法对其进行了进一步分解

第五章平衡记分卡

哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿提出，《财富》杂志公布的世界1000强公司中，有70%使用了平衡记分卡BSC（balancedscorecard）

单一财务指标的弊端：

歪曲企业实际经营能力和管理能力，偏重有形资产的评估和管理

一、平衡记分卡的基本框架

1.顾客角度（领先指标、外部指标）

2.内部流程角度（领先指标、内部指标）

3.学习与发展角度（领先指标、长期指标）

4.财务角度（滞后指标、短期指标）

二、典型案例分析：

基于平衡记分卡的绩效评价体系（见所发打印资料）

三、平衡计分卡案例

案例：

文化商业连锁零售企业的平衡计分卡

参考答案

财务角度：

（50%）

生存类指标：

销售额、资产负债率、现金流量、开店数量、总成本

发展类指标：

销售增长率

繁荣类指标：

净资产收益率、投资回报率、

客户角度：

（15%）

公司形象：

品牌认知度、品牌美誉度

市场份额：

目标市场占有率

客户满意度：

客户满意度、客户投诉率

客户维持：

顾客关系持续时间

客户获取：

新客户增加率

内部流程角度：

（15%）

店面选址：

店面选址的合理性

商品供应：

采购计划准确性（及时性）、退货率、缺货率、存货库存天数

销售：

营销方案的制定、市场宣传的有效性、顾客数据库、应收账款的回收期

售后服务：

产品质量问题处理的及时率、客户服务投诉率

学习与成长角度：

（20%）

员工培训：

平均培训投入、定期培训的数量、员工工作效率提高率

工作环境质量（组织文化）：

员工满意度、员工流动比率、内部沟通程度

企业学习能力：

企业信息化水平

企业创新能力：

企业经营模式的创新、员工建议度

四、确定平衡记分卡的过程（结合该案例的说明）

1、准备——确定实施平衡记分卡的具体单位

公司首先成立工作推进小组并界定平衡计分卡的管理对象。

经公司经理办公会讨论，确定由公司董事长、总经理、人力资源部经理与外部咨询专家组成平衡计分卡项目推进小组（以下简称推进小组）

拥有销售渠道并直接面对消费者的各子公司是公司的业务中心、利润中心，适于建立平衡计分卡

2、访谈

推进小组将关于平衡计分卡的背景材料以及调查公司的使命、愿景和战略的内部文件，发至公司董事长、总经理、副总经理、财务总监等高层管理人员，推进小组对每位高管人员进行访谈，掌握他们对公司战略目标的了解情况，并对公司使命、愿景、战略进行澄清。

3、经理讨论会

在外部专家的协助下，公司高层管理者首先充分讨论现阶段公司的主要使命和战略。

大家一致认为，公司现处于企业生命周期三阶段（成长期、保持期、收获期）中的成长期，公司应努力追求销售业绩和市场占有率等近期指标的完成，但也应当关注以完善服务为基础的品牌建设等长期利益的实现，为今后的长远发展打好基础。

4、草案设计

根据高层讨论会的结果，推进小组在平衡计分卡的框架之下，根据公司的实际运营模式，就关键因素的评价提出了可能考核的参考指标。

参考指标共有60个。

推进小组设计了一份含相应60道题目的调查问卷

根据对问卷结果的分析整理，推进小组确定了40个适用性强、比较重要的指标作为草案的考核指标。

就草案征求意见。

推进小组将在问卷调查基础上制定的平衡计分卡草案发送给高层管理人员和各分公司管理者及员工代表，征求他们对于草案的意见或建议。

形成最终方案。

在充分收集各方面意见的基础上，推进小组确定了正式实施方案。

第六章绩效监控

第一节沟通概述

一、沟通的基本含义

沟通就是信息在两个或两个以上人群中传递或交换的过程。

沟通的传送渠道

传送渠道

举例

口头

交谈、讲座、讨论会

书面报告

报告、备忘录、信件、文件、内部期刊

非语言行为或符号

面部表情、肢体语言、装饰性符号（衣着、颜色、气味）

电子媒介

传真、闭路电视、计算机网络电子邮件

附：

目光沟通培训案例：

“史上最牛女秘书”

二、沟通的重要性

普林斯顿大学调查：

智慧、专业技术、经验占成功25%；良好的人际沟通占75%。

管理者的时间分配，用在各种沟通技术上的时间分配：

说16%，读17%，倾听53%，写14%

参考：

一次卓有成效的沟通培训

“聆听技巧”：

Nod&smile（点头且微笑）、Eyecontact（眼神接触）、Listeningnoises（听话听音）、Learnforward（身子前倾）、Reapeat/summarize（重复／总结）、Makenotes（做记录）

三、沟通技巧

1、推敲意念、知己2、认清对象、知彼

3、争取天时地利4、为对方处境设想

5、细心聆听回应6、取得对方承诺

7、跟进承诺8、恰当地使用肯定与赞美

第二节绩效沟通

一、绩效沟通的定义

绩效沟通——管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。

连接绩效改进和实现绩效目标的重要手段。

二、绩效沟通的内容

1、计划沟通考核前

2、辅导沟通考核中

3、考核沟通考核周期结束

4、反馈沟通考核后

附：

礼来制药：

避免绩效评估“人治”，员工认同度高达84%

三、绩效沟通的方式

1、正式的绩效沟通

书面报告：

最大优点简单易行，提供文字记录，但是一种单方向的信息流动，许多员工将其视为额外负担，此外还取决于员工的文化水平。

定期会面（一对一面谈、团队会谈）：

管理者容易过多教训而忘记倾听，应留足够时间让员工发表意见，还应注意记录。

团队会谈应确定合适时间、明确会议重点、控制会议进程

2、非正式的绩效沟通：

包括走动管理和局域网沟通

最大优点是及时性，没有固定模式，采取灵活的沟通方式

第七章绩效评价主体的选择

一、绩效评价主体的选择

绩效评价主体，又称为评价者，是在绩效评价中对被评价者的绩效表现做出评价的人。

二、绩效评价主体选择的一般原则

（一）绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况

（二）绩效评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解

（三）有助于实现一定的管理目的

三、不同评价主体的对比

1、上级评价

优点：

监督与指导的目的，熟悉下属情况

缺点：

员工在上级面前的表现，不完全了解员工绩效

2、同级评价

优点：

同事的压力对成员来说是一个有力促进因素，同事评价包括众多的观点（匿名状态）

缺点：

相互标榜，恶性竞争

适用条件：

团队成员稳定，完成工作任务时同事之间发生影响，参与性的文化氛围

3、下级评价

优点：

下属处于有利的位置观察领导的管理效果，激励管理者注意员工的需要，改进工作方式

缺点：

员工可能担心遭到报复，在小部门中对评价者保密很困难

4、自我评价

优点：

自我评价会使员工更加积极和主动

缺点：

寻找借口为自己开脱，将自己列入高绩效等级

5、顾客或供应商评价

优点：

能够监控外勤人员的行动，能够加强与顾客、供应商的联系

缺点：

在操作上有一定的困难，有不能控制的外部因素，结果可能失真

神秘顾客制度实行的消极后果：

行为自律的员工可能感到委屈。

部门员工可能无法接受这种依靠外界监督的绩效考核模式，对他们造成负面的心理作用。

如何规范实施神秘顾客制度：

1、对评价者进行培训，确保所提的问题都能在点子上。

2、先从比较积极正面的入手，避免一开始就纠错。

3、让员工熟悉考核细则，使其认识到只要始终保持高昂的工作状态，没必要害怕调查和监督。

4、有奖有罚、赏罚分明。

6、360度评价

（1）企业战略相对稳定

（2）组织架构相对稳定

（3）人员相对稳定

第八章绩效评价主体的培训

绩效评价的效果取决于以下两个方面：

绩效评价系统的科学性和有效性（客观方面），评价者的评价能力（主观方面）

一、评价者误区的类型

1、晕轮误差（haloeffect）

以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象，分为光环效应和扫帚星效应。

2、逻辑误差（logicerror）

评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单推理而造成的误差。

3、宽大化倾向（leniencytendency）

评价高于其实际成绩

原因：

（1）鼓励有进步的员工

（2）保护下属（3）希望自己部门成绩优于其他部门

（4）调离岗位（5）对评价工作缺乏信心（6）评价标准不明确

4、严格化倾向（strictnesstendency）

对员工工作业绩的评价过分严格的倾向

原因：

（1）惩罚员工、鼓励员工辞职

（2）为解雇制造记录

（3）缩减凭业绩提薪人数（4）遵守组织规定

5、中心化倾向（centraltendency）

原因：

（1）老好人思想

（2）对评价对象不了解

（3）对评价工作缺乏信心（4）评价标准不明确

6、评价者个人偏见

根据某人所在团体知觉为基础判断某人时，这种行为受到刻板印象的影响。

7、类己效应近期行为误差（recencyeffect）

8、首因误差

9、近期行为误差

10、溢出误差

二、避免评价者误区的检查清单

误　　区

避免方法

类己效应

越像你的人，越要加以注意，

更需要用关键事件法记录