B2C网上零售行业五力模式分析.docx
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B2C网上零售行业五力模式分析
B2C网上零售行业
一、B2C网上零售行业介绍
中国互联网用户数量持续快速增长，网名网购渗透率不断提高，互联网用户对网上零售业务的需求迅速攀升。
各种行业背景的厂商和机构纷纷利用各自的固有优势，开始大规模的介入B2C网上零售市场。
1、从综合B2C网上零售模式上看：
用户数量、商品数量与品类持续增加，销售规模不断扩大。
综合B2C网上零售厂商的用户数量、商品品类与数量、销售额始终处于行业领先地位，并且在市场推广持续投入助推的
情况下持续高速增长。
出版物占据厂商的销售份额越来越低，取而代之的是百货和3C产品的份额快速提升。
市场竞争趋于白热化，盈利能力不足。
主要的综合B2C网上零售厂商依靠投资支撑起较大的市场及用户规模，由于在市场推广和基础设施建设方面的投入较高，以及激烈竞争导致
利润率很低，导致各主要B2C网上零售厂商均难以盈利。
2、从垂直B2C网上零售模式上看：
市场规模迅速扩大。
垂直B2C网上零售在3C、母婴用品、成人用品等领域发展迅速，各自所在领域的销售额和市场份额均大于综合B2C网上零售厂商。
但是随着市场规模的日益壮大，竞争也愈演愈烈。
综合B2C网上零售厂商迅速扩充3C、母婴用品等利润率较高的商品种类，各垂直B2C网上零售厂商也积极扩张，市场竞争日益激烈。
早期盈利能力较强。
垂直B2C网上零售专业化程度较高，配送地域差别较大，价格竞争不激烈，单品利润较高，主要的垂直B2C网上零售厂商均处于盈利状态。
但随着各细分市场垂直B2C厂商越来越多，该市场也逐步进入了价格竞争阶段，盈利能力将会降低。
地域性强。
大多垂直B2C网上零售厂商以北京、上海、广州等网上购物渗透率高、购买力强、物流业发达的中心城市为核心，并且专注发展各自优势地区。
多渠道销售。
垂直B2C网上零售厂商较多采用线上业务与邮购、线下业务相结合方式，并且注重网站联盟的发展，形成较为成熟的多渠道销售模式。
仔细分析一下，目前B2C零售行业大致有以下几种情况：
◎自己本身就是传统零售大亨传统的零售商场以其强大的品牌优势和受众群体，建立网上零售平台，实现传统到电子商务的完美整合，对于中小型企业，这种类型自然是望尘莫及。
比如：
苏宁，国美，大中电器。
◎自有品牌产品已经有自己品牌的产品，搭建网上销售平台，自然也是水道渠成，比如：
诺基亚，海尔，天福茗茶。
这种类型比较适合自己有产品的生产型企业，通过建立电子商务平台，实现网上网下的营销互补，也就是自产自销。
◎代理品牌产品自己本身没有产品，通过代理品牌产品，来进行网上销售，核心工作内容体现在产品的行业定位和平台的营销推广，比如：
京东，新蛋，D1优尚，所销售的都是品牌产品。
◎通过平台品牌带动其他产品依托自己平台的强大品牌，代理产品，依托平台的品牌性进行产品销售。
比如：
当当，卓越，早期他们都是以卖书为主，现在也都成为了综合性的购物平台，这种类型的网站平台需要风投的介入，也就是得很有银子去砸才行，直到把品牌砸的很响。
◎研发产品，建立平台，打造产品和平台的品牌性通过自身资源和实力研发产品和平台，打造自身的品牌，需要有足够的经济实力，因为从产品的设计研发，到平台开发，到市场营销，整个流程都是自己在创造。
这种零售利润相对比较大，不过投入的精力也最大。
比如：
凡客，马萨玛索，justyle。
◎利基产品虽无产品品牌和平台优势，但是产品具有稀缺性，用户群体有超强的针对性。
做这种产品，需要很好的市场眼光和进货渠道，比如一些保健品或者特殊药品，诸如什么治疗脱发了，丰胸类的产品。
◎低价产品没有平台和产品影响力，却有超低的价格诱惑，价格低到让人可以去尝试。
比如淘宝网上上店铺，大部分都是以低价赢得客户，不过这种类型利润也相对比较少，比较适合个人去做，不太适合中小企业。
所以，中小型企业想要真正做好B2C，应该根据自己资源优势，寻找合适运营思路，才有可能在电子商务领域赢得自身的一个立足之地。
二、B2C网上零售行业的五力模式分析
1、新进入者的威胁
新进入者在给B2C零售行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
早期，在淘宝网上开店要求比较低，大多数个人都可以在淘宝上开店，所以潜在进入者的风险比较大同时有实体店的零售商如巨头沃尔玛、家乐福等强大的零售商，还有国内较多有实力的零售商也在这方面蠢蠢欲动。
因为它们在线下已经积累了很多具有优势的竞争力，它们转向线上的零售，更具备物流、供应、客户方面的优势。
就拿沃尔玛为例，沃尔玛作为世界最知名的零售企业，它的品牌就是它的通行证，诚信成为它的护身符，无论是供销商还是其他物流运输合作伙伴，都会给予它最大的便利和空间。
此外，沃尔玛已经在中国10多年的时间，积累了一大批优质的客户，而将这些忠实的客户发展成为网络消费者，难度一点都不大。
2、替代品的威胁
两个处于同行业中的不同企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
淘宝、当当网等B2C零售商城所在的B2C网络零售行业的主要替代品为:
传统实体销售行业和C2C网络零售行业。
一方面，中国的C2C电子商务应用，从起步至今只有几年时间，市场并没有完全成熟。
传统的商品销售渠道和购物渠道，如商场、超市、便利店仍是商品流通的主要渠道，所以是淘宝所处B2C零售行业的主要替代品。
即使到了2005年，中国C2C电子商务市场交易额占社会消费品零售总额的比例也仅为0.3%，可以说明传统实体销售在03、04年对C2C网络零售的替代作用还是比较强的。
另一方面，面向消费者的C2C型电子商务也为消费者网上购物提供了一种渠道，并具备一些相对优势，如品牌实力，质量保证等。
从消费者网上购物选择的角度来看，C2C也是B2C的可替代品之一。
与传统交易的比较：
支付宝的推出，增强了网络购物双方的信任度，也因其有资金方面的安全保护，顾客对拥有支付宝的淘宝形成依赖，加之网上购物自有的方便快捷，产品更多元多样等优势，消费者更愿意网上购物，因此传统交易的替代威胁明显变小。
与B2C电子商务的比较：
在当时的B2C电子商务行业，企业是不会对一个新兴的第三方支付平台抱有太大信心，更不愿意率先尝试和接入支付宝。
而B2C仍然依靠的是消费者对自身企业的信任度。
因此，在支付宝出现后，C2C行业的信任度提高了，但B2C行业的信任度还保持不变。
那么对于消费者来说，淘宝网提供的低价格多样化的产品就更具吸引力。
因此，支付宝的出现也使B2C网上零售行业被替代威胁变大。
3、消费者讨价还价的能力
网络的发展使消费者可以很方便地进行不同B2C商城间的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向B2C商城倾斜逐步转变为向消费者倾斜。
借助于网络终端，消费者可以很方便地获得不同B2C商城的供应信息，包括产品的规格、性能、质量和价格等，而B2C商城对消费者的了解则是很有限的。
网络作为一个低成本的丰富的信息来源，使得消费者能够充分地比较不同B2C商城的供应条件，推测出供应方大致的成本水平。
当消费者同时获得多家供应商提供的类似产品报价，就可以合理估算企业为提供一定的产品或劳务所付出的最终成本，从而提高自身讨价还价的能力。
另外，随着用户间的信息沟通日益充分，各种消费者联盟相继成立，极大地提高了顾客讨价还价的能力。
为了顺应这种趋势，B2C商城利用网络建立了顾客俱乐部，吸收购买一定数量产品或支付会费的顾客成为会员，会员不仅可以享受购物折扣，在第一时间了解企业最新产品和服务的信息；而且可以参加俱乐部所举办的各种活动，切身感受到企业所提供的各种亲情化、个性化服务，真正体现出消费者“名义之王”的核心地位，也为企业建立了一张庞大而稳定的客户网络。
另一方面，由于信息联盟的建立，B2C商城在定价策略上只要稍有疏漏消费者就可以通过虚拟社区等广为传播。
所以，在利用顾客数据库资源进行价格歧视的时候，如果使顾客觉得自身利益受到了损害，顾客就会很容易团结起来对B2C商城产品进行抵制。
这样也会影响到有形商品的定价。
4、供应商讨价还价的能力
供应商讨价还价能力的降低主要反映在商品价格信息的不对称性被打破，以及由此带来的商品成本日益透明。
针对几个特大的市场占有率高的B2C网站（卓越亚马逊、天天团购网（时尚优品）中国巨蛋、京东商城、斯翰宾尼男装、当当网,购物中国等）供应商的议价能力就会向B2C网站倾斜，使得B2C网站具有各大的议价权利，在很大程度上供应商必须依靠这些网站进行商品销售。
网络的发展使B2C商城可以很方便地进行不同厂商间的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向厂商倾斜逐步转变为向B2C商城倾斜。
借助于网络终端，消费者可以很方便地获得不同厂商的供应信息，包括产品的规格、性能、质量和价格等，而对供应商来说，其对消费者的了解则是很有限的。
网络作为一个低成本的丰富的信息来源，使得消费者能够充分地比较不同供应商的供应条件，推测出供应方大致的成本水平。
当B2C商城同时获得多家供应商提供的类似产品报价，就可以合理估算企业为提供一定的产品或劳务所付出的最终成本，从而使供应商讨价还价的能力就降低了。
5、现有竞争者的竞争能力
电子商务在中国并不算是成熟，中国电子商务始于1997年，电子商务概念先于电子商务应用与发展，“启蒙者”是IBM等IT厂商，网络和电子商务技术需要不断“拉动”企业的商务需求，进而引致中国电子商务的应用与发展。
这是中国电子商务发展的一大特点。
1、竞争结构
随着电子商务业务竞争的升级，以及受互联网业务融合发展的趋势影响，电子商务网站与垂直门户网站形成了新的合作模式。
其中，电子商务网站担当了平台提供商的角色，垂直门户网站则担任了信息提供商的角色；另一方面，垂直门户网站能够使公司的品牌得到进一步推广，获得免费的市场营销资源。
在B2C行业，经营得好的电子商务网站不多。
图书、音像行业的当当、卓越，服装行业的凡客，3C类的京东商城，鞋类则是乐淘……这些名声在外的网站尽管发展了一定规模，但在盈利方面多数也不容乐观。
其余的网站更是面临“活下去很难”的局面。
另外的B2C网站，如红孩子，则在行业选择上出现偏差。
红孩子主营业务为奶粉，但奶粉利润低，不能赚钱，只能通过其他商品赚钱，而其他商品的运营逻辑、业务流程与奶粉存在差异。
这使得红孩子很难在规模上获得突破。
2、产业结构成本
电子商务降低了交易成本，提高了效率，并导致了商业机构管理和生产过程的重要变革。
例如，通过互联网连接企业和消费者，B2C电子商务具有显著降低交易成本的潜能。
它同时也提供了消费者对信息的接入，因此降低了搜索成本，并使得消费者可以获得成品或服务的最低价格。
考虑到建立并维护一个网站的费用，远低于建立一个传统公司的费用，B2C电子商务也降低了生产商的市场准入门槛。
更多数目的公司将导致竞争加剧，并降低公司的垄断利润。
3、转换成本
转换成本是指当客户从一个产品的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。
这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的，它是构成企业竞争壁垒的重要因素。
如果客户从一个企业转向另一个企业，可能会损失大量的时间、精力、金钱和关系，那么即使他们对企业的服务不是完全满意，也会三思而行。
对于电子商务行业，客户的转换成本主要集中于物流。
4、战略目标
电子商务的出现打破了传统的时间与空间的界线，让竞争的区域由局部转向了更大的范围，将传统的竞争区域又一次扩大到互联网络。
信息技术的飞速发展、物流体系的不断完善、银行支付以及网络安全体系的逐步健全，让B2C越来越走近普通百姓的日常生活。
5、退出障碍
B2C进入没有高门槛，最低要求是具有互联网连接的浏览器，退出也没有太大的障碍。
三、B2C网上零售行业的三大战略分析
◎差异化战略
差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。
差异化战略的方法多种多样,如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。
实现差异化战略,因此,差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。
电子商务的多元化、纵深化的趋势已经不容怀疑，其所折射出的经济发展蓝图愈描绘愈清晰。
电子商务网上零售B2C商店行业的差异化战略如下，
1、产品差异化战略
产品标准化，规格和标准统一的商品更适宜作为网络商品进行销售。
如凡客，选择自有服装品牌网上销售的商业模式，发布VANCL凡客诚品。
目前已是根植中国互联网上，遥遥领先的领军服装品牌。
据最新的艾瑞调查报告，凡客诚品已跻身中国网上B2C领域收入规模前四位。
其所取得的成绩，不但被视为电子商务行业的一个创新，更被传统服装业称为奇迹。
2009年5月被认定为国家高新技术企业。
凡客诚品快速崛起的原因，包括拓展涵盖至男装、女装、童装、鞋、配饰、家居六大类，随着在各品类间的不断深化，成为网民服装购买的首选。
2、服务差异化战略
提高个性化服务水平，更好地为客户服务通过B2C电子商务站点收集的各种客户数据，商务信息自动化可以利用采集的大量的数据分析出顾客的偏好，利用这些信息，网上零售B2C商店站点可以更好地提供符合客户需求的个性化服务。
掌握了大量的商务智能，电子商务站点的人员能够更有策略和效率地为客户服务，增加客户对站点的好感，促使他们再次前来消费。
B2C网站不仅要在价格上下功夫，还要考虑到消费者更深层的需求。
应使用户能方便地在网上按照个人需要实现各种服务的自行组合，实现网络企业与用户的零距离。
在配送、咨询、售后服务等方面并最大限度的满足用户的个性化需求。
如俏物悄语网，是提供直接来自于各大youngfashion品牌五折以下特卖单品的网络特卖会平台。
在欧洲，由专业购物类网站搭建平台并提供客服，由各大品牌提供特卖货源的网络特卖会网站，已成为十分风行的销售模式。
消费者可以突破实际的空间和场地限制，利用网络平台，获取特卖信息，第一时间选购心仪单品。
2008年末，这种崭新模式来到中国，成为国内首个youngfashion品牌网络特卖平台。
ihush提供以“真品”、“名品”、“折扣”为特色的各品牌网络特卖活动。
在售后服务方面，承诺无条件免费退换货；在配送方面，为确保顾客获得最佳购物经验，俏物悄语选用顺丰快递为大家服务，进行全国范围快递配送，支持货到付款，先验货，后签收。
◎总成本领先战略
总成本领先战略即低成本战略（Overallcostleadership）。
低成本战略指导下企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。
企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营属于其它有关产业的生意。
企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。
1、供应链系统的低成本榜样：
沃尔玛,京东商城，DELL
其实，B2C本质上就是零售，不管你的销售渠道是通过网络、电话、电视、店面、目录还是其他，其本质就是零售。
而对于普通零售行业来说，为消费者提供物美价廉的商品、良好的用户体验，是永恒不变的道理，因此，在我看来，“供应链”才是B2C共性的其核心竞争力。
只有整合上下游的核心资源，依托信息技术，打造高效率、低成本、快速响应的供应链系统，才是B2C的核心。
亚马逊其实也是利用信息技术，打造了高效率的供应链系统，供应商的商品可以不用到达亚马逊的仓库，可以建立虚拟库存，直接从供应商的仓库发出；京东也建立了虚拟库存，货物可以从供应商的仓库直接发出；沃尔玛和宝洁等实行“供应商管理库存”，供应商可以直接看到自己商品在沃尔玛的销售情况，可以做到及时补货；DELL也和供应商建立了紧密的关系，DELL的主流供应商，都在DELL的生产基地建立了仓库，当DELL订货是，可以以最短的供货周期交货。
2、物流系统的低成本
对于采用B2C电子商务模式的企业而言，管理好正、逆向物流是企业寻求降低成本、提高客户满意度、提升竞争能力的有效途径。
控制物流的成本问题必须与企业自身特点相结合，通过对企业内外部环境的分析，明确物流管理的基本思路，构建灵活有效的解决方案。
具体可实施战略：
（1）依靠标准化降低物流成本
（2）从供应链的视角来降低物流成本
（3）通过优化顾客服务来削减成本
（4）借助于现代信惠系统的构筑降低物流成本
（5）通过物流外包降低成本
（6）通过效率化的配送降低成本
3、市场推广的低成本榜样:
Vancl
陈延年带领原卓越网骨干人员进军服装网络直销，他识到，Vancl的机会就在于，自己这个团队对于互联网购物的节点敏感之极，而传统企业却对网民的体验和偏好程度总是欠缺最合适的理解。
正是基于过去几年的电子商务经验，Vancl找到了一条适合自己的产品推广之路。
Vancl与网络公司进行战略联盟。
实行网盟投放计划，它的核心其实就是由Vancl与个人网站和社区网站建立推广联盟，然后进行销售分成。
推广计划开始之后，来自后台数据的监测和来自互联网的订单就不断报告惊喜。
由于每一笔订单的来源都被准确追踪和精确定位，分账的公平性得到了保障，龙拓互动具体协助实施的按订单付费（CPS）模式也得到了各类网站的认可，成千上万的小网站在短时间内发挥了互联网口碑营销的强大威力，使Vancl迅速走进了广大网民的视野。
之后，Vancl的推广以水银泻地之势蔓延，网民们无论是通过门户、垂直网站或各大社区，基本都会注意到Vancl的“68元初体验”。
而热衷于尝试新事物的网民们，很快就成为实际的消费者。
◎网上零售行业的集中战略
集中战略也是企业可选择的第三种基本战略，它要求零售商着眼于本行业内一个狭小空间内做出选择。
这一战略与其它战略不同，零售商选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为这一细分市场顾客服务，通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的零售商致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。
【以莎啦啦鲜花网为例】
莎啦啦的鲜花网成立于2000年4月的西安高新技术产业研发区的一间小小的写字楼。
几年中无数次搬家，从研发区到商业区，再从西安到北京，在一次次的变化中发展壮大。
2001年10月，莎啦啦和国际鲜花速递组织interflora缔结合作伙伴关系。
目前，莎啦啦是国内最大的网上花店，在全国的4个城市开展了4家连锁店，在全国600多个城市（包括港澳台）、全球185个国家范围内实现了合作配送服务，实现了异地互动配送模式。
目标市场的选择：
1）可测量性：
可以较为准确的预测目标市场群体的偏好或是购买习惯；
2）可盈利性：
收益成本比较高，有盈利的可能性；
3）可接近性：
原有市场的占有者对新进入本者的威胁作用较低，另一方面，在很大程度上能够通过提供其所需商品和服务满足本市场客户的需求；
4）易反应性：
能够及时调查接收客户对产品或是服务供应效果的反馈。
1、目标市场的评估
1）细分市场的规模和潜力
按产品进行市场细分，专注于鲜花配送市场，兼营礼品。
从搜索关键词的分布地区来看，其市场主要集中于我国中部以及沿海发达地区，以河南为中心扩散开来，在此基础之上形成一定的规模。
在经济较为发达的地区，除了经济收入较高这一有利条件以外，其客户以及潜在客户对优质生活的追求也向莎啦啦鲜花网展示了此市场的巨大潜力，以礼品定位的莎啦啦也抓紧时机，通过4个主要的直营店以及独特的配送方式不断发展壮大。
2）细分市场结构的吸引力
莎啦啦鲜花网面向的客户群体以男性居多，年龄分布在20至29岁以及40至59岁之间，以从事IT和电信/网络行业人群为主。
电子商务化的鲜花订购配送除了为了解网络的客户带来的便利吸引之外，也为男性挑选礼品提供了一个方便实用的网购选择。
3）企业的目标和资源
企业的目标就是立足于现有市场，专注于鲜花配送领域，不断扩大市场占有率，树立网络鲜花订购配送第一品牌。
而企业拥有的资源包括：
电子商务网站建设技术、4个直营店配送支持、800buy资金支持、优质礼品等资源。
4、集中战略选择
莎啦啦鲜花网集中战略：
选择产品专业化市场，专注于礼品、装饰品细分市场，以鲜花为主要销售产品。
四、对B2C网上零售行业的建议和总结
1、建议
综合B2C网上零售，应当继续增加商品品类，尤其是3C类商品，提供一站式购物服务，改善用户体验，与垂直B2C网上零售厂商展开直接竞争。
加强与供应商、物流企业、第三方支付平台和银行更加紧密合作，促进整个产业链的发展和价值提升。
将网上零售与线下实体店销售、邮购业务更加紧密结合，逐渐形成多渠道销售模式的成熟度。
而垂直B2C网上零售，加强地域扩张。
主要垂直B2C网上零售厂商在巩固北京、上海、广州核心城市市场的同时，以北京、上海、广州为核心逐渐向邻近经济发达区域和其他大中城市辐射扩张。
努力扩充商品品类、延长产品线。
针对目标人群需求，丰富商品品类、延长产品线，逐渐形成垂直产品领域的综合B2C服务。
各细分市场的参与者越来越多，市场竞争将逐步进入价格竞争阶段，各厂商盈利能力将有所下降，各大厂商应更加注重在服务方面的改进。
2、总结
中国网上零售市场逐步成熟，形成综合网上零售网站和垂直网上零售网站互补的局面。
在品类选择方面，综合网上零售商应力争实现主流品类的主流产品齐全，即满足大部分消费者的大部分需求；垂直网上零售市场应力争体现专业性，实现在垂直品类中的全品种，并追求长尾的价值。
淘宝商城的推出，将B2C网上零售平台的模式正式引入网上零售市场，更多的传统企业，包括生产商、渠道商和零售商都可以以此方式进入B2C网上零售市场，该模式发展前景广阔，未来数年将是市场规模增长的有力推动力。
随着经济危机的影响日渐深入，传统企业将更加重视互联网渠道，B2C网上零售平台将是传统企业进入网上零售市场的最便捷选择。
参考文献
1.《中国B2C网上零售市场年度综合报告》
2.XX文库《网络购物B2C分析》
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