客户经理绩效积分制管理.docx
《客户经理绩效积分制管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《客户经理绩效积分制管理.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
**分公司客户经理绩效积分制管理
客户经理是分公司层面最难管理的一支队伍，客户经理的工作时间机动，对于考勤的考核比较弱；客户经理的工作是否饱和不容易考究，只能按照工作任务量做衡量；客户经理的能力是否能够得到发挥，能否运用管理杠杆撬动客户经理的工作积极性是我们迫切需要解决的问题。
我们总是在思考，怎么才能打造出一支指哪儿打哪儿的极具战斗力的客户经理队伍，怎样才能让分公司的中层主管以及客户经理主动完成绩效指标，让**分公司各项指标形成良性运作。
绩效是考评客户经理工作能力的一个标尺，分公司今年在做绩效战略落地执行时，从绩效计划的指定到评定和结果运用都做了一系列的调整，推动分公司以绩效为导向的绩效管理以实现组织目标为核心，包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估与反馈、绩效结果应用四个过程，始于绩效计划，终于绩效结果应用和下一期绩效计划的形成，实现闭环管理。
但是绩效管理的考核分为年度考核、季度考核两个部分，对周指标、月指标监控力度不够，容易导致绩效完成前松后紧，客户经理完成绩效指标时爆发力有余持续性不足，对结果的实时效果评定不够及时、准确。
虽然在绩效实时过程中，公司提出“3DO”绩效推动书，但3DO仅仅解决了绩效周计划方面的内容，对结果评估方面仍存在欠缺。
**营业部将季度绩效指标转化为月度计划指标，将大目标分解为小目标，根据季度绩效的按月分解、按周跟进提出“客户经理绩效积分制管理”，对促进**绩效指标的良心循环起到积极的作用。
（项目要解决的重点、难点问题，核心要点，目标和解决方案，思路等）
一、客户经理绩效积分制管理的目的：
有效推动分公司绩效指标按时间进度完成。
二、客户经理绩效积分制管理的原则：
1、以**辖区内集团市场拓展和维系为目标，考核客户经理集团内关系维系能力和业务拓展能力；
2、以阶段性目标制定与完成为准，将周期任务量完成能力作为客户经理绩效考评的唯一标准；
3、将以“业绩论英雄”作为考评客户经理的唯一准则。
三、客户经理绩效积分制需要强调两组概念：
1、关于能力和意愿：
我们把客户经理分成四类，第一类是高意愿、高能力；第二类是高能力、低意愿；第三类是高意愿、低能力；第四类是低能力、低意愿。
针对以上四类客户经理，我们设定客户经理绩效积分制管理，可以根据不同的结果，有效调动各类客户经理的工作积极性，推动分公司绩效向前推进。
消除了客户经理任务量不明确，片区内绩效指标大锅饭，平均分配绩效的情况，避免了客户经理混水摸鱼、混日子的想法。
2、关于时间和任务量。
我们把时间和任务量也分成四类：
第一类是超时间进度、超任务量完成；第二类是超时间、按任务量完成；第三类是落后时间进度、按任务量完成；第四类是落后时间进度、未完成任务量。
针对以上四种结果，我们就可以很清晰的知道每个客户经理的工作能力，到底是谁在为分公司的绩效指标完成起到关键的推动作用，谁成为向下拉动分公司绩效发展的阻碍。
四、客户经理绩效积分制管理的方法：
时间进度
任务量
1、时间轴积分确定办法：
时间轴要解决的问题是按时间进度、超时间进度以及落后时间进度三个维度，在做绩效阶段性考核时，我们把时间轴确定成完成系数，如果按时间进度完成确定为1，则：
时间进度
超时间进度
按时间进度
落后时间进度
系数
1.2
1
0.8
时间进度计算公式=实际进展天数/当期有效工作天数
可以根据实际工作的需要，将客户经理的任务值分解成周或者月度，如果按月度考核，则：
时间进度
超时间进度
按时间进度
落后时间进度
月度
第一月
第二月
第三月
系数
1.2
1
0.8
如果按周考核，则：
月度
第一月
第二月
第三月
周期
第一周
第二周
第三周
第四周
第五周
第六周
第七周
第八周
第九周
第十周
第十一周
系数
2
1.8
1.6
1.4
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
2、任务量核定方法：
任务量的核定需要解决衡量标准和完成难易程度的问题。
1、衡量标准：
在绩效KPI考核中，所涉及到的任务量计量单位不统一，如果设定积分权重就必须要考虑统一度量衡的问题，那么如何将不同的计量单位：
户（新增、家庭套、转品牌、终端、中高端等）、元（集团信息化收入类指标）、个（MAS/ADC等）、条（集团专线）、百分比（市场份额、集团份额）……科学合理的转化为同一计量方法是积分制要解决的关键问题。
经过我们营业部多次尝试，认为所有的计量单位均可以统一转化为收入计量单位，根据月出账收入来计算每个客户经理对该指标的贡献度，将贡献度转化为“元”这一计量单位，是最合理的计量办法。
比如：
指标
家庭套
转品牌
金卡
银卡
中高端
专线
MAS/ADC
新增
集团拓展
回流普通
回流中高端
月出账
50
58
300
200
120
1000
100
20
成员总数*10
20
100
单位
元
元
元
元
元
元
元
元
元
元
元
对于市场份额提升、集团市场份额提升这类的百分比指标，我们设定了两种转化方法：
第一种：
将份额类指标直接转化为新增指标，先测算出在竞争对手增长速度不变的情况下，我们新增多少户才能推动市场份额提升一个点，根据这样的转化将市场份额转化为新增指标，进行分解。
第二类：
根据份额类指标环比变化情况，测算出每提高或降低一个点影响我营业部收入是多少。
该项测算需要精确到基站下通信用户数以及每个客户经理有效集团的集团成员数。
3、权重设定方法：
根据营业部每项指标的重要程度以完成的难易程度，需要设定每项积分的权重，该权重的设定方法采取KPI绩效指标中“关联系数法”即可。
确定了时间轴和任务量后某客户经理的积分就可以进行计算：
客户经理周期绩效得分=当期任务量完成情况*周期系数
客户经理月度绩效得分=当月任务量完成情况*月度系数
客户经理季度绩效得分=∑周期任务量完成情况*周期系数*权重
或=∑当月任务量完成情况*月度系数*权重
五、客户经理绩效积分制与绩效得分的转化
积分值
客户经理绩效积分由于全部按照收入积分因此最终得分比值较大，积分转化成绩效得分才能最终确定每个客户经理的绩效成绩，同时积分仅仅解决了KPI部分得分，对GS部分得分仍需要加总。
由此我们设计了线性代数法作为转化方法：
绩效得分
Y=aX+b（根据最高和最低的积分，以及剔除SG部分权重后绩效得分最高值与最低值确定a、b的值）那么最终客户经理KPI部分绩效得分为：
X=（Y-b）/a
客户经理最终绩效得分=X*KPI部分绩效权重+GS分值*GS部分绩效权重。
6
升级会员 