胡八一绩效量化考核.docx
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胡八一绩效量化考核
绩效量化考核
一、简述
（一）、传统考核与量化考核的区别
定性化的优点：
考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。
注意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。
（二）、考核的内容
包括三方面：
绩效、能力和态度。
很多公司通常以绩效为中心。
绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。
通常情况下，绩效考核频率较高，每个月都要进行，至少应一季度考核一次，这是小考核，可以不与工资挂钩的，目的是收集数据。
通常还有半年考核和年终考核，这是大考核。
而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小，通常一年一次或半年一次。
【问题】您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？
答：
1、综合的考核评估实际上包括能力、态度和绩效，甚至包括其他因素的考核，所以综合考评应该考核相关的行为而；而绩效考核主要是对工作据俄国的考核。
2、无论是否考核行为，注意都要将绩效和行政区分开来，很多公司的考核没有把二者区分。
比如一个很优秀的业务员，其销售业绩非常好，在这方面应给予其奖励，可是因为他经常开会不及时，经常不打领带，公司可以进行行政处罚，但是不应和绩效挂钩。
绩效强调结果，行政强调过程，应该分开。
不能使绩效考核把所有的因素都包括进去。
行政处罚不能将绩效也牵涉进去。
（三）、考核的收益
主要有三项：
成本的降低、效率的提高和积极因素的加强。
如果考核了两三个月，对比数据，发现没有进步或进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考核就失去了意义，就需要反省。
量化考评：
目标下数据化的定量考评，责任者主要是与工作目标比较强调结果本身。
绩效考核的收益：
成本的降低，效率的提高，积极的加强。
经过三个月的考核评估如果没有达成以上的目标，就立即停止执行，重新检讨。
（四）、考评中各级主管的职责区别
考核中存在这样一个误区：
如果考核由人力资源部进行，其他部门的信息就不能够充分地获得，而其他部门也不愿配合。
同样，如果由其他部门来进行考核，人资部又不愿配合。
这个误区的症结在于直线主管和人资主管在考核职责上划分得不清晰。
应该如下：
1、HR主管的责任：
建立考评体系，如考评政策、规范表格、考评方法。
对其他部门主管培训考评的技能。
监督考评体系的运行，跟新考评系统。
2、直接主管的责任：
提供考评要素、定义、权重配分；与下属共同制定考评标准；公正地对下属进行评价。
【问题】您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什么样的作用，担任什么角色？
各级管理者如何分工？
答：
整个绩效考核梯形体系包括三个层次：
第一层次，总经理层，是最高层次，他决定考核是否进行，该不该进行，这个时候需不需要进行。
第二层次，人力资源部，总经理已经决定做这项工作，人资部决定是自己做还是请咨询公司做，是否和工资挂钩等。
此外还提供统一的表格，具体负责组织工作。
第三层次，直线经理，负责具体的考核以及考核后的工作。
3、考核评估的主要内容
绩效第一，能力和心态同样重要。
平衡记分卡之说：
财务业绩指标<--顾客满意<--流程改善<--学习提高
二、绩效量化技术
（一）绩效量化的八因素
1、归纳考核项目
考核项目的三大来源：
A、从职责描述中归纳，从《岗位说明书》中归纳考核项目
1）、职责的见证文档/表格/行为
做什么就考什么：
做什么即岗位职责，考什么即考核项目。
岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此，岗位说明书是否正确、有效，决定了从职责描述中归纳考核项目的效果。
在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述，所以为保证岗位职责的正确描述，便于从中提取考核项目，应该在职责描述后加上所需考核的相应的文档、表格或可见的行为，因为这些通常可以理解成履行职责的成果，即职责的结果。
有效的文档有利于考核项目的提取。
根据企业的近、中、远期的战略规划，制定相应的能力和人资规划，这是很多企业人资总监岗位说明书描述的一个重要职责。
但是在考核中，往往没有相应的结果可以考核。
如果在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，这样考核项目就有了，考核也好操作且有效多了。
在考核中，人资总监如果没有提供相应的人资规划书，那么这一职责就没有履行。
比如，有的企业给市场部领导定下来很大的职责—引领企业的发展方向，但是咋这一职责后却没有规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。
如果在描述之后，注明每年应该提价一篇有关企业发展方向的报告，或者举办一次会议，这样考核项目就有了。
岗位说明书中类似的问题很多，比如规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率，但是没有相应的考核内容，有效的岗位说明书应该在每个岗位描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为，这样有利于考核项目的提出和考核的进行。
2）、选择关键项目的三大原则与工具
原则一：
体现岗位核心价值的
原则二：
划分工作时间按较多的
原则三：
达成结果难度较大的
注意职责描述是的动词：
主要的：
负责/指导/承担/统计
次要的：
参与/协助/建议/配合
常用工具：
归纳综述法、对比排序法
3）、考核项目的四大导向
导向一：
收益导向。
如：
投资回报率、销售毛利率
导向二：
效率导向。
如：
劳动生产率、流动资金周转率
导向三：
成长导向。
如：
销售额增长率、利润增长率
导向四：
安全导向。
如：
货款回收率、资产负债率
4）、描述考核项目的三个维度----成本、质量、时间
B、从工作计划中归纳
有些工作是临时性的，不一定在《职责描述》中，或《职责描述》不够具体。
很多临时性的工作又往往是身份重要的，不能不考。
此外，因为职责是一个长期的过程，有些工作不能用职责来考核，这样就需要把职责分开，按工作计划逐段时间地考核。
一般选择影响较大、比较重要，必须完成且很难完成的工作作为考核项目。
表析：
通常情况下，工作有轻重缓急、重要非重要和影响大小之分，有些工作如果不能及时完成，会影响其他部门的工作，或者会影响到这个部门的下一步工作，这样的工作应作为考核项目。
但如果工作很重要、影响哒但容易完成的话，这样工作不一定作为考核项目，相反，那些较难完成，较重要的工作应作为考核的项目。
C、从组织要求中归纳
《职责描述》是整体，不够细致；《工作计划》是局部，不够宏观；《组织目标》是对以上的补充。
比如：
某公司的考核项目中没有“降低成本”一项，但在某月发现自己产品的竞争力不足，原因是成本较高，这时就要加入这项。
因为这一职责是组织的需要。
【问题】考核项目有没有一个最优的量化选择？
一般是五到七项。
一个正常的管理岗位，有五项就差不多了，但是不要低于三项。
因为一般来说，一项工作的衡量会从质量、成本和时间三个维度进行。
考核项目应该涵盖岗位说明书里30%的关键项目。
（二）列具计算方式--既然是量化的结果数据，其必定来源于测量或计算：
1、倒扣型
优点：
操作简便，数据来源直观。
运用此种方法不需要考虑太多的其它因素，按照规定发现一次扣一次就行了。
缺点：
偶然性大，增分的可能性小，易挫伤责任者积极性，有时不能客管地反映绩效的结果。
适用情景：
A.较重大禁止发生的事例或数据的项目；
B.数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目。
比如：
出纳岗位税务报表递交及时性职责的考核。
因为迟交税务报表就要被罚款，而递交税务报表不是频率很高的事情，可以采用这种方式。
2、统计型
优点：
只需列出数据收集范围与统计方式即可，易操作。
以统计迟到为例，超过上班时间5分钟后算迟到。
缺点：
不易体现实际达成与目标之间的比例关系。
如迟到的统计，得到的只是总数数据，不能反映正常工作所需要的时间。
适用情景：
A.绝对数据比相对值更具有考评价值的项目；
B.运用比例型计算方式时，数据收集难的项目。
3、比例型—指实际达成值与预期值之比
优点：
通过公式计算，结果比较精确，强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度。
缺点：
如果公式列举错误，计算结果就不能反映所追求的目标，因此公式列举是该方法的难点。
此外，列举公式之后，数据的收集可能需要很多的时间和精力，难度较大。
适用情景：
A.数据性较强、数据来源稳定的项目
B.强调达成率的项目
C.数值绝对值较大的项目
【问题】请给出评价人资部提供给培训项目的考核目标，并指出应采用的计算方法和公式？
答：
采用员工培训满意率来考核，考核的计算方式采用比例型，具体计算公式为：
培训满意率=员工满意人数（可用调查的方式获得数据）/受训员工总数。
注：
应正确选择计算方式：
生产部门考核设备故障台时数：
关键设备50台，停机一台一小时即一台时，考核标准允许一个月停机700台时，可采用统计法。
考核生产效率提升率：
（当期单位时间产能-上期单位时间产能）/上期单位时间产能。
【问题】你认为如何保障所列公式是科学的？
答：
两个原则：
1、公式所需的数据应该在领导管理表格里能找到。
2、如果在现有的表格中不能找到公式所需的相应数据，但从管理的角度哎考虑，这些数据应该具备。
如果这些数据对管理没有意义，则公式有问题。
三、界定项目内涵—逻辑法
（一）、界定的原因：
绩效考核是对照绩效标准检验工作结果的过程。
因此，绩效标准对于绩效考核有重要意义。
但绩效标准的制定往往是考核者和被考核者进行协商的过程。
只有双方达成了公式，标准才有意义。
而达成共识的前提是双方对考核项目的内涵具有统一的认识，此外项目内涵的界定还会影响考核所需数据的来源。
1、界定的项目内容包括：
考核项目、计算方式中的分子和分母等。
2、如何界定项目内涵：
销售额的内涵界定，采购级的内涵界定。
界定项目内涵的六个步骤：
第一步：
确定需要界定的疑问点—从考核项目及其计算公式或统计方法中确定需要界定或重新定义的疑问点。
第二步：
列出各个疑问点不同的理解方式—将各个疑问点可能产生的不同的理解方式即疑问点不同的答案尽可能一一列出。
第三步：
拟定各疑问点的内涵—根据公司的具体情况和岗位职责选择一种合适的理解方式或答案，作为这个疑问点的内涵。
第四步：
对照常规和现行的做法，避免冲突—将拟定的内涵与常规和现行的做法或规定进行比较，得出一致性结论，避免冲突。
第五步：
让相关人员都理解界定的内涵—将界定的内涵以书面方式明确下来，并让考核者和被考核者等相关人员都知道。
第六步：
必要时可以增加详细的附件—若考核项目的内涵牵涉到太多的文字和数据，图标甚至实物样品时，将它们附在前后。
注：
比如招聘合格率与招聘及时完成率是两个概念，及时完成很简单，不许界定，合格就要界定了，是通过试用期，还是自然三个月之后。
3、项目界定的关键点：
1）、清晰描述项目的内涵，以确保数据的准确。
2）、如果对于无法界定清楚的地方，在考核一段时间后发现有很多漏洞，导致考核数据来源有问题，内部争议和冲突比较大，就要清楚界定。
应一开始清晰界定，然后大家熟悉认可绩效结果时淡化，形成清晰—混沌，混沌—清晰的过程。
【问题】
1、首先界定什么是满意，调查给予的评价分数达到80，表示员工满意；
2、再界定参与培训的人数，累计参加培训时间达到总培训时间2/3的为参与培训人数。
四、确定项目目标
（一）、需设定三个指标：
最高指标（难度非常大）、考核指标和最低指标。
目的：
1、让员工了解组织可以接受的最低限度
2、让最后得分可以突破100分，将优补劣，综合考核
3、为设立超出最高指标设立奖项奠定基础
4、便于运用数学公式计算绩效得分
（二）、内部历史数据法
常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：
产品直通率、及时检验率。
使用此方法一定要保证数据是公司内可控的。
（三）、外部竞争数据法
常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目，如：
生产周期、贷款回收天数。
比如，成本节约率去年是2%，但由于竞争的需要，今年要上升为10%。
注：
可见越是公司内部可控的指标，参考历史数据的价值就越大；越是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是哪些受外部竞争影响较大的指标，这时就应该采用外部竞争数据法。
（四）、假设--求证法（历史上没有这类数据/以前没做过此类考核，组织很难立刻得出数据）
常用于较大的战略意义的项目，如：
市场占有率、同行品牌知名度。
它往往是先设立一个与历史数据相离较大的目标，然后围绕这个目标探讨所需要的资源，如果资源不匹配，就逐渐将目标放低。
为了使考核具有针对性，引起考核者的关注，使被考核者找到改善点，往往需要将这个大目标拆分为几个小的考核指标。
针对假设--求证法的特点：
采用先接受这个目标，然后再去寻找达成目标所需要的资源的方法。
处于发展或竞争需要，公司或者上级往往会满足这一需要。
（五）、其它须注意事项
1、分解公司目标数据
2、同行数据----一些在行业内较为落后的企业或新建的公司
3、国家标准或法律法规
4、目前所处的现状
5、顾客的要求
6、公司的资源—相应资源的拥有情况和易获程度
五、权重项目配分
（一）、项目权重的原则
1、重要程度
2、根据项目目标达成的难易程度赋予权重，越难的分数越高
3、突出业务重心导向
4、做到全面兼顾：
比如：
市场部的销售计划达成率，尽管这应该是销售部的指标，但是市场部所做的努力，如：
宣传，做广告、推广等，都是为销售部服务的，此指标的考核，强调它的职责的市场导向。
但权重较小。
直线经理的人员流失率，体现了人员流失不仅是人资部负责，他们也应负责，权重较小。
5、体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高
五、权重项目配分
（一）、原则下的经验法
它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。
经验法通常出于以下原则考虑：
A.重要的项目：
如，销售额完成率
B.急需改善的项目：
如，贷款回收率（特别是年终）
（二）、前置因子判断法
第一步：
将所有考核项目列出
第二步：
确定两项目相比较时的分值的差额
如：
A和B相比，A显得--非常重要：
4分；比较重要：
3分；同样重要：
2分，不太重要：
1分；很不重要：
0分。
除了相同的两个外，任何两个都要比较。
第三步：
进行对比打分
第四步：
求出平均分和权重
权值=该项平均评分/60
【问题】
前置因子判断法仍然是人凭感觉对比打分，这样仍然会出现不同的人因为每个项目了解情况不一样，在对两个项目比较的时候，给的评判标准也是不一样的。
那么如何使他们打出来的总分更合乎实际呢？
答：
1.成立一个评估小组，由评估小组为项目评分；
2.为了防止由于不同的人对岗位把握不同而出现打分不同，因而造成打分不客观的情况，可以通过给每个人的打分加权重的方式平衡。
比如：
5个人，因为本岗位的上司比较了解该岗位，他的权重为40%，然后对其他人的打分也赋予相应的权重，这样就保持了相对准确性。
注：
1.进行绩效考核时一定要成立绩效考核委员会。
2.权重项目配分的注意事项
A.权重应该根据实际情况的变化而变化
市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性等都将影响企业的经营情况，员工和部门的业绩也将不可避免地受到影响。
作为业绩的评估系统，绩效考核应该体现外界环境的变化，而这主要体现在考核项目权重的变化上。
此外，绩效考核目标也会不断提高，不同的阶段应该有所不同。
B.权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的
考核一方面是为了检验计划的完成情况，但更大的目的是为了发现存在的问题，并通过考核来解决这些问题，是绩效不断地得到提高。
作为考核中的一个关键要素，权重应该起到引导被考核者重视自己短处，起到改进绩效的作用。
【案例】
采购部的考核项目有：
采购及时率（10分）、采购质量的合格率（8分）、物料成本率（12分），被考核者得分为12、2、5，可见这时就需要提高质量合格率和成本控制是那个的权重，以引导被考核者提高自己质量控制和成本控制上的投入和技能，利用考核提高采购者的综合能力。
六、制定评分规则
（一）、方法：
1.经验增减法
如得达成目标96%，得分为55+55*10%=60.5，若为94%，得分：
55-55*20%=44
缺点：
会引导被考核者只追求一个目标的达成，而不关注其他的目标，如上图，如果员工完成了目标的100%，则得分已有77分，将近满分，这样会导致销售增加但利润减少，且顾客满意度下降的严重问题；同时这也不符合目标完成越高难度越大的规律，从而结果有悖于绩效考核注重平衡和公平的原则。
2.间歇增减法
缺点：
一个绩效范围内得分相同，有损公平。
3.正反比例法
缺点：
会导致员工业绩的无穷下滑。
比如：
某人完成了任务的10%，仍可以咋项目上获得一定的分数，但这个结果已经是不能接受的了。
4.难易折线法
图解：
业绩高于最高目标不再配分。
在最高目标和最低目标之间，通过设定公式来反映目标完成的难易程度，越难完成，给分越高，并不是业绩增长的越快越好。
业绩的增长应该和企业的总体发展同步，否则会导致资源的过度开发，影响未来的可持续发展，而员工的发展应该与企业的发展保持同步，否则会导致人才的高流失。
该方法通过控制最高配分，强调了合理发展，通过运用公式差异配分，保证了考核的公平性。
（二）、扣分制项目评分
1.允许在规定的目标内不扣分，超出则扣分。
比如：
迟到5分钟内不扣分，超过5分钟才扣分。
2.不允许发生一次，发生时就扣分。
比如：
用顾客退货指标对销售人员进行考核，规定退货发生就扣分。
3如何扣分：
A扣分最高额不超过本项配分
B.本项不配分，但限定最高扣分
4、责任关联索赔
内涵：
绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任者为其他人员，则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分，则无需重复扣分）。
5.责任关联索赔原则的执行
A.即使被考核者绩效低的责任人是其他人，也要扣被考核者的得分
比如：
生产部要交货，但没有物料，主要责任应该是负责物料采购的采购部。
此时，生产部经理也应被扣分，只是扣分较少，这样有利于提高整个部门工作的主动性，从而提高公司的整体执行力。
B.内部要建立相应的沟通渠道
伦理型：
指沟通时按照逐级进行汇报。
比如：
五个人，采购员，生产科长、采购部经理、生产部经理、总经理。
生产科要出货，没料，此时科长找采购员，解决不了找采经等，按隶属关系和层级对等的原则反映问题。
效率型：
以快速解决问题为目的。
此时科长直接找采经，再找采购员，这样往往会导致人与人之间关系紧张。
人际型：
强调人与人之间的关系照顾。
此时科长找采购员，解决不了和采购员一起找采经。
结合考核机制。
【例】生产科长解决缺料问题，如科长经过伦理型各环节后还是不能完成指标，则只扣该项配分的20%；如果一个环节都不经历，则扣全分；如果找了采购员就停止了，就扣7分，如果还找了采经，就扣5分，如果还找了生经，就扣2分。
七、描述考核项目的三个维度
（一）、定位数据来源
1、数据来源注意事项
A.避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门
B.分子分母的每一数据都应有具体的来源
C.有的数据来源于多个岗位或部门
优点：
可防止考核数据作假；有利于绩效改善—如果绩效考核的数据是真实的，就容易及时发现存在的问题；有利于建立团队意识—多个部门相互提供数据，这样岗位和部门之间在业绩上会相互影响，为了共同改善业绩，他们会主动地合作。
D.多个部门相互提供绩效数据
2、部门间相互提供绩效数据--见附图
八、区分考核周期
（一）、每期考核
指在规定的期限内定时考核，一般以一个月为标准，即每月考核。
每期考核的项目主要适用于以下条件
A.全年每期的目标计划相对平衡，波动较小，即内部可控。
如：
供应及时率、出勤情况。
B.绩效数据跨期的较少，即每月都能得到一个准确的考核数据。
如：
材料账务准确率
（二）、滚动考核
指对下棋目标进行考核时，同时要将上期的数据进行平均处理，一般以季度或者半年为滚动期。
滚动考核的项目主要适用于以下条件：
A.考核项目前后跨度较长，如：
招聘合格率
B.制定计划时不确定因素较多的项目，如：
库存金额降低
【案例】
销售计划的滚动考核方式：
计划目标一月60万元，二月60万元，三月80万元；实际数据一月40万元，二月70万元，三月90万元。
则一月份目标完成率40/60，二月（40+70）/（60+60），三月（40+70+90）/（60+60+80），这样就出现了一二三、二三四、三四五等以此类推每三个月一次的考核结果，这一结果就可以避免因为计划不太准确而导致的考核误差。
（三）、累计叠加考核
（四）、一般以年为考核周期，以避免计划不准确导致的考核误差，此方法不再按每段时间滚动，而是将全年的数据进行叠加，以计算最后的目标达成情况。
【案例】
一家公司原库存材料是3800万元，先制定下降到2800万元，对于消耗1000万元库存的目标，具体的计划是很难精确制定的。
但是又不能中间中断考核放到年底再考核。
此时可偶那个叠加法，明确知道每个月降了多少，尽管考核数据以年底为准，但是这样的过程控制可以不断地提醒你计划的实现程度，然后根据计划的实现程度再修正下月的计划，从而实现目标。
（五）、明确考核的目的
1、考核目的的实现依赖于定期的考核数据
考核的目的是发现存在的问题，改善业绩。
但是这一目的依赖于考核数据的及时获得和对考核数据的检讨。
不论考核周期是月度还是季度，考核数据、绩效结果必须定期提供，一般以月为单位，将数据进行分析，找到问题出现的原因，并给出相应的对策。
2.管理者在考核中的最终任务
解决问题的对策：
A.紧急防止对策—对发现的问题采取临时性补救措施，防止事情的继续发生或改善已经发生后的状态。
B.B.永久防止对策，从根本上解决此类问题。
对于管理者而言，他的任务是认清问题的根源，寻找畅销措施，防止问题的继续存在。
即管理者更多的时候是在制定永久防止对策。
九、考核系统的进行
（一）考核结果运用
1、绩效等级划分
A.强迫分配法
指将考核结果强制分为几个等级，并规定被考核者在每个等级中所占的百分比。
此方法不管绩效考核的具体分数，只按照得分的高低和每个等级所占的百分比进行排序。
C.绝对标杆法
D.指具体定出每个等级的分数或者分数段，根据分数啦划分等级，而不考核该分数段的人数多少。
此方法，只需看被考核者的得分即可知道员工所在等级。
【问题】
请结合绝对标杆法和强迫分配法的各自优缺点，谈一谈下列情况应该选择哪种方法：
刚导入量化考核的企业、公司高层人员、销售人员、财务人员、部门考核。
答：
在考核初期，因为刚导入考核，打分不准确，采用强法比较好，以防止考核结果分配过于集中，不具有区分性；公司高层的考核，因为要区分他们之间的差别，用强法；对销售人员，因为较容易科学的定量且考核数据较易获得，采用绝法。
财务人员，采用强法。
部门内员工的分级，采用强法。
事实上，通常会把两种方法结合在一起来用。
当绩效考核实施到一定时间后，数据来源比较合理，目标设计比较科学的情况下，这时尽量用标杆法，不要用强迫淘汰法，而是将考核与晋升、培训结合起来。
这就是管理中的一条重要规律：
清晰—混沌、混沌—清晰、在清晰—在混沌的过程。
考核结果的运用：
综合交错法—先用绝对表干法对部门进行考核，将部门分为几个等级；然后用强迫分配法对部门内员工进行分级
用强法对员工进行分级的时候，对于优秀部门进行倾斜，提高优秀等级所占的二百分比，或者赋予不同等级的部门不同的系数，将部门员工的得分分别乘以该部门的系数，然后再对员工进行分级。
采用这种方法进行考核，有利于团队的建设，因为个人的利益与团队的利益紧密相连。
3、绩效与薪酬的关联
A.绩效型薪酬体系的构成
与工资挂钩是绩效考核
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