举例分析组织文化的层次和内容.docx

举例分析组织文化的层次和内容.docx

《举例分析组织文化的层次和内容.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《举例分析组织文化的层次和内容.docx（39页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

举例分析组织文化的层次和内容

举例分析组织文化的层次和内容

【篇一：

举例分析组织文化的层次和内容】

组织文化的结构层次是范文一：

【摘要】随着社会的发展和进步，社会服务机构成为完善社会主义市场经济体制，满足人民群众的物质文化需求、维护市场秩序创造的重要部分。

作为独立于政府和企业之外，致力于社会公益活动的非营利、非政府、自主的社会组织，组织文化是组织的个性与灵魂。

笔者基于沙因组织文化三层理论对社会服务及后的文化构建做出阐述，希望能够起到一定的作用。

【关键词】沙因组织文化；服务机构；社会；构建

一、社会服务机构组织文化构建的作用和意义

组织文化对于一个机构的发展具有十分大的意义，主要体现在以下几个方面：

首先，规章制度为组织提供行为范式。

组织内部必须制定合理可行的规章制度，在组织成员在对信息的了解不足和处理能力欠缺的情况下，指导成员根据行为范式和规范来决策，促使工作的顺利有效进行。

其次，保证组织目标一致性，凝聚组织成员。

在行为范式的有意或者无意的约束、指导和规范下，组织成员会对组织目标产生更多的了解和体会，进而产生更多的目标行为，通过协作来实现组织目标，并进一步实现个人和组织目标。

当个人目标与组织目标越来越一致时，组织成员会更强的归属感和凝聚力。

再次，组织内的信息沟通得以顺畅，组织的效率。

组织信息的流通是组织任务得以顺利进行的保障，建立一种良好的沟通和氛围，才能保证组织中信息的上传下达.组织文化影响着计划、组织、人事、领导和控制等各项管理职能的实施方式，从而影响组织效率。

任何形式的组织文化都要建立在保障信息流通的基础上，是组织工作效率得以提升的保障。

最后，有利于有效管理，促进机构良性循环。

组织文化的良好构建，无形中会对组织中的各个方面起这十分重要的作用。

对于组织领导力的有效构建以及组织成员的规范性都有所协调，在一个良好的组织文化氛围中，组织无论在内部协调还是在外部发展上，都会形成一种良性的循环和互动，从而促使组织更好更快的发展。

二、沙因组织文化三层次理论的基本内容

埃德加?

?

沙因是企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，“组织文化”一词被业界公认是由他最早提出的，其代表作《组织文化与领导》开创了组织研究的新时代。

沙因指出，研究组织文化可以阐明一些其他理论无法解释的问题，它不仅可以用来剖析组织内部的运行情况.而且能向领导者指出组织中最重要的问题。

沙因将组织文化区分为三个层次：

第一个层次是人造事物和创造物。

观察人为事物比较容易，困难的是了解人为事物所包含的意义以它们之间又怎样的联系和它们的深层模式。

在这一层次通常为可见的语言、行为等，在分析时，通常还要借助“符号学”的方法来加以分析。

人为事物和创造物是文化最明显的层次，也是文化的初级层次，在这一层次显示出了文化创立的物质和社会环境。

组织文化的第二层次是价值。

当一个群体面对新的任务、争论和问题时，首先要提出来解决的只能是价值的重要地位，因为这时还不存在决定什么是事实和真实的共同基础。

价值观强调的是“应该”，而不是真实的实际情况，只有某种价值观产生了实际效益，才能逐渐转变为信念和假设。

总的来说，在这一阶段的组织文化是“有意识的”。

组织文化的第三个层次是基本的潜在假设。

当解决问题的方法被反复运用后，就会成为理所当然的。

当初由于某种价值所支持的假设得以实现，后来就渐渐被当作是事实，我们就会认为事情本来就是如此的。

基本假设于价值观最大的区别是“无意识”和“潜意识”，是将组织希望构建的价值观转化为组织成员自身的无意识行为和认同。

三、社会服务机构的组织文化构建

一种组织文化的构建，不仅要有利于机构内部的高效运作，同时也要通过这种组织文化对外体现机构的价值导向，对内外要有双重的吸引力。

结合沙因的组织文化三层次理论，可以从多个方面构建一种适合于社会服务机构的组织文化。

（一）外在形式

要注重组织中的行为礼仪和仪式，定时的举办会议、活动等，有组织中不同于其他的具有公益理念的宣传标语、宣传画册等显性的文化体现。

制定符合组织特点的制度规范和制度，构建不同于企业的制度体系，将单纯的效益理念转化为有爱的公益理念，更加具有人性化，强化组织内部的每一个人的自我管理意识和能力，弱化制度的强制管理力。

（二）理念系统

努力培养与组织文化和价值观相协调的组织使命，是员工的个人价值最大程度的接近于组织所希望构建的价值理念。

构建与员工共同目标相一致的组织目标，使组织目标具体化到每一个员工能够深刻的感受并赞同，接受个体化的差异，使员工目标与组织目标更为一致。

（三）管理模式

社会服务机构更加注重民主的组织形式，其组织目标和员工的最大化接近建立在充分吸收员工建议，重视每一个员工价值的基础之上。

增加潜意识中对于组织文化的逐步认同，从而使组织文化能够发挥作用。

（四）社会效应

社会服务机构对于政府和社会的依赖大于其他企业，这就要求必须培养一种社会认同的组织文化，把所倡导的组织文化作为组织的一面招牌和与外界沟通的桥梁，使政府到民众能够感受到机构的组织文化，并且能够投入和融入，为组织带来持久和良好的社会互动效益。

文化对组织的影响是一个复杂的过程，每个组织虽然有着自己的文化，但也会随着时间和环境的变化而变化，组织要长期生存发展，应该既关注外部又关注内部，既稳定又灵活。

组织文化在组织正常运行和提高组织有效性方面起着非常重要的作用，无论是管理组织，还是要了解和分析组织及其实际运行，组织文化都会提供不可缺少的依据。

对于还处于发展起步阶段的社会服务机构，构建一种不同于一般企业的符合自身发展的组织文化至关重要。

参考文献

[1]埃德加?

?

沙因.组织文化与领导力[m].1992.

[2]黄河，吴能全.组织文化形成强弱的影响因素――不同所有制企业比较研究[j].科学学与科学技术管理，2008（06）.

[3]董培.浅析组织文化与组织认同的关系[j].重庆科技学院学报（社会科学版），2008

（1）.原文地址：

【摘要】随着社会的发展和进步，社会服务机构成为完善社会主义市场经济体制，满足人民群众的物质文化需求、维护市场秩序创造的重要部分。

作为独立于政府和企业之外，致力于社会公益活动的非营利、非政府、自主的社会组织，组织文化是组织的个性与灵魂。

笔者基于沙因组织文化三层理论对社会服务及后的文化构建做出阐述，希望能够起到一定的作用。

【关键词】沙因组织文化；服务机构；社会；构建

一、社会服务机构组织文化构建的作用和意义

组织文化对于一个机构的发展具有十分大的意义，主要体现在以下几个方面：

首先，规章制度为组织提供行为范式。

组织内部必须制定合理可行的规章制度，在组织成员在对信息的了解不足和处理能力欠缺的情况下，指导成员根据行为范式和规范来决策，促使工作的顺利有效进行。

其次，保证组织目标一致性，凝聚组织成员。

在行为范式的有意或者无意的约束、指导和规范下，组织成员会对组织目标产生更多的了解和体会，进而产生更多的目标行为，通过协作来实现组织目标，并进一步实现个人和组织目标。

当个人目标与组织目标越来越一致时，组织成员会更强的归属感和凝聚力。

再次，组织内的信息沟通得以顺畅，组织的效率。

组织信息的流通是组织任务得以顺利进行的保障，建立一种良好的沟通和氛围，才能保证组织中信息的上传下达.组织文化影响着计划、组织、人事、领导和控制等各项管理职能的实施方式，从而影响组织效率。

任何形式的组织文化都要建立在保障信息流通的基础上，是组织工作效率得以提升的保障。

最后，有利于有效管理，促进机构良性循环。

组织文化的良好构建，无形中会对组织中的各个方面起这十分重要的作用。

对于组织领导力的有效构建以及组织成员的规范性都有所协调，在一个良好的组织文化氛围中，组织无论在内部协调还是在外部发展上，都会形成一种良性的循环和互动，从而促使组织更好更快的发展。

二、沙因组织文化三层次理论的基本内容

埃德加?

?

沙因是企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，“组织文化”一词被业界公认是由他最早提出的，其代表作《组织文化与领导》开创了组织研究的新时代。

沙因指出，研究组织文化可以阐明一些其他理论无法解释的问题，它不仅可以用来剖析组织内部的运行情况.而且能向领导者指出组织中最重要的问题。

沙因将组织文化区分为三个层次：

第一个层次是人造事物和创造物。

观察人为事物比较容易，困难的是了解人为事物所包含的意义以它们之间又怎样的联系和它们的深层模式。

在这一层次通常为可见的语言、行为等，在分析时，通常还要借助“符号学”的方法来加以分析。

人为事物和创造物是文化最明显的层次，也是文化的初级层次，在这一层次显示出了文化创立的物质和社会环境。

组织文化的第二层次是价值。

当一个群体面对新的任务、争论和问题时，首先要提出来解决的只能是价值的重要地位，因为这时还不存在决定什么是事实和真实的共同基础。

价值观强调的是“应该”，而不是真实的实际情况，只有某种价值观产生了实际效益，才能逐渐转变为信念和假设。

总的来说，在这一阶段的组织文化是“有意识的”。

组织文化的第三个层次是基本的潜在假设。

当解决问题的方法被反复运用后，就会成为理所当然的。

当初由于某种价值所支持的假设得以实现，后来就渐渐被当作是事实，我们就会认为事情本来就是如此的。

基本假设于价值观最大的区别是“无意识”和“潜意识”，是将组织希望构建的价值观转化为组织成员自身的无意识行为和认同。

三、社会服务机构的组织文化构建

一种组织文化的构建，不仅要有利于机构内部的高效运作，同时也要通过这种组织文化对外体现机构的价值导向，对内外要有双重的吸引力。

结合沙因的组织文化三层次理论，可以从多个方面构建一种适合于社会服务机构的组织文化。

（一）外在形式

要注重组织中的行为礼仪和仪式，定时的举办会议、活动等，有组织中不同于其他的具有公益理念的宣传标语、宣传画册等显性的文化体现。

制定符合组织特点的制度规范和制度，构建不同于企业的制度体系，将单纯的效益理念转化为有爱的公益理念，更加具有人性化，强化组织内部的每一个人的自我管理意识和能力，弱化制度的强制管理力。

（二）理念系统

努力培养与组织文化和价值观相协调的组织使命，是员工的个人价值最大程度的接近于组织所希望构建的价值理念。

构建与员工共同目标相一致的组织目标，使组织目标具体化到每一个员工能够深刻的感受并赞同，接受个体化的差异，使员工目标与组织目标更为一致。

（三）管理模式

社会服务机构更加注重民主的组织形式，其组织目标和员工的最大化接近建立在充分吸收员工建议，重视每一个员工价值的基础之上。

增加潜意识中对于组织文化的逐步认同，从而使组织文化能够发挥作用。

（四）社会效应

社会服务机构对于政府和社会的依赖大于其他企业，这就要求必须培养一种社会认同的组织文化，把所倡导的组织文化作为组织的一面招牌和与外界沟通的桥梁，使政府到民众能够感受到机构的组织文化，并且能够投入和融入，为组织带来持久和良好的社会互动效益。

文化对组织的影响是一个复杂的过程，每个组织虽然有着自己的文化，但也会随着时间和环境的变化而变化，组织要长期生存发展，应该既关注外部又关注内部，既稳定又灵活。

组织文化在组织正常运行和提高组织有效性方面起着非常重要的作用，无论是管理组织，还是要了解和分析组织及其实际运行，组织文化都会提供不可缺少的依据。

对于还处于发展起步阶段的社会服务机构，构建一种不同于一般企业的符合自身发展的组织文化至关重要。

参考文献

[1]埃德加?

?

沙因.组织文化与领导力[m].1992.

[2]黄河，吴能全.组织文化形成强弱的影响因素――不同所有制企业比较研究[j].科学学与科学技术管理，2008（06）.

[3]董培.浅析组织文化与组织认同的关系[j].重庆科技学院学报（社会科学版），2008

（1）.

范文二：

提高组织绩效,优化层次间组织分工--化妆品行业组织结构问题案例分析.txt都是一个山的狐狸，你跟我讲什么聊斋，站在离你最近的地方，眺望你对别人的微笑，即使心是百般的疼痛只为把你的一举一动尽收眼底．刺眼的白色，让我明白什么是纯粹的伤害。

本文由chnihc01贡献

doc文档可能在wap端浏览体验不佳。

建议您优先选择txt，或下载源文件到本机查看。

提高组织绩效，优化层次间组织分工提高组织绩效，

客户行业】【客户行业】：

香水制造问题类型】【问题类型】：

层次间组织分工【客户背景及现状】某香精香料（广州）有限公司是名列世界十大香料供应商之一的跨国企业的中国分公司。

该公司拥有一支富有国际经验的知名调香师团队，他们为公司的四个主要产品应用领域研制香精香料。

创新能力、产品的高质量高安全标准以及客户导向让该公司拥有一批忠实的国际知名化妆品及日化产品客户。

作为一家国际化的公司，该香精香料（广州）有限公司拥有自己的创意中心，其调香师基于对当地客户需求和品味的深入研究，从广泛的当地原材料中择选优质的香精香料为客户提供更高性价比的产品。

该香精香料（广州）有限公司现有的组织结构是在总经理、常务总监的领导下“前端—后端+支持职能部门”的组织结构，前端组织主要包括与前端市场接触的销售部、市场部和产品应用部，后端组织主要包括调香部/研发部、评香部、质检部和生产部，支持职能部门则包括人事部、保洁部、行政部、采购部、跟单部、财务部和信息技术部门。

其组织结构图如下所示：

从该香精香水有限公司的组织结构图中可以看到，生产部不是一个单一的部门，小样品部和仓库与设备维修部门是隶属于生产部管理的下属部门，可以说生产部、小样品部以及仓库与设备维修部共同构成了一个统一的后端与生产相关的组织。

因此，生产组织具有组织层级较复杂、组织成员众多的特点。

华恒智信问题分析】【华恒智信问题分析】华恒智信专家团队在该香精香料有限公司的后端生产部门进行走访与调研后，发现生产部门组织绩效不高的原因主要在于3个部门之间的组织分工、尤其是部门交叉工作项的分工不合理、不明确所造成的。

目前，该公司的生产组织存在着以下几方面的问题，严重制约着生产部门组织绩效的提升：

无人负责部门间的工作交叉项生产部、小样品部和仓库与设备维修部由生产部经理统一领导，三个部门分别由部门主管管理，形成了一种三部门分别管理的模式。

但是经常会遇到同时涉及几个部门之间的协调工作，此时往往不知道找谁或者找不到人

去处理和决策类似这些部门之间的协作事项。

各部门之间没有明确的部门分工负责生产的后端组织也没有明确的部门间的分工，出现各个部门各自为政，相互之间的工作交叉项互相推诿、无人负责，最终导致三个部门不协作或协作效率低下，严重地影响整个后端生产相关组织整体绩效的提升。

另外，虽然由生产部统一管理小样品部、仓库与设备维修部，但是3个部门各自有主管负责的机制又弱化了生产部经理管理的权威性，使生产部经理管理的成本与效率大大降低。

各部门之间没有建立有效的信息沟通平台由于生产部经理在3个部门间的管理始终处于一种较松散的管理模式，因此，在3个部门之间存在着较严重的信息沟通问题。

生产部经理对于各个部门的管理状况无法及时的了解与控制，而生产部经理也难以将公司需要3个部门配合完成的项目任务信息快速的传达给他们。

从而使后端相关的生产组织因信息沟通不畅导致资源无法及时整合、组织绩效降低等问题。

【华恒智信解决方案】华恒智信解决方案】华恒智信专家团队在总结前期调研与访谈的基础上，结合该香精香料公司调香团队人数多、部门间交叉工作多的特点进行深入的分析与研究，为该公司提出了后端相关生产组织层次间分工模式调整的解决方案。

1.层次间组织分工理论

1.层次间组织分工理论层次间组织分工是组织分工的一种，是与层次内分工相对的概念。

层次间分工是在一个较大规模的组织内，将组织成员划分为不同的组织层级——上层、中层和下层，上层主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定

组织目标及实现目标的一些大致方针；中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，协调下级的活动；基层的主要任务就是按照规定的程序，完成各项计划和任务。

2.层次间组织分工模式的运用.

首先，将生产部门划分为3个组织层级。

该公司后端的相关生产部门可以划分为3个等级，上层管理者由现

有的生产部经理担任，中层管理者则由3个部门各自的部门主管担任，下层管理者是指那些直接管理员工的一线管理者。

这种将生产部门管理者划分层次的分工方式，目的在于进一步明确各层管理者的工作职责范围、以及上下级管理者之间的关系。

其次，层次间组织分工可以解决部门之间交叉工作在管理上的空白问题。

由于该公司3个相关生产部门之间的交叉工作较多，如何快速搜集这些交叉工作的信息、及时的整合3个部门所有的人力、物力资源支持交叉工作的顺利完成，就成为组织分工需要解决的关键问题。

那么，我们指定明确的负责人——上层管理者（生产部经理）负责整合这些常见的交叉工作、以及临时的协作事项，将大大的提高生产部门整合信息和资源的能力，最终提高组织的绩效。

第三，当组织间协调工作出现频度高时，可以增设专门的事务协调中心事务协调中心分担组织上层管理者的负担。

事务协事务协调中心调中心作为对上层管理者负责、并对组织间协调工作进行信息与资源整合的单位，一方面将大大降低上层领导处理过于频繁且普通的协调工作所承受的压力，一方面可以有效发挥其信息搜集、资源整合的优势，更快、更好地解决部门之间交叉空白的问题。

3.优化组织层次间分工模式，3.优化组织层次间分工模式，有效提升组织绩效优化组织层次间分工模式层次间组织分工模式优化后，减少了因交叉空白所带来的组织绩效不高的问题。

在各个层次管理者之间分工明确，将极地提高各层管理者的个人工作责任意识和个人绩效。

另外一方面，层次间组织分工明确后，各部门主管要对生产部经理负责，并将上层领导的总目标分解后落实到各自负责的部门，有效地避免了原来3各部门“分而治之”所带来的管理松散化、部门间交叉工作时间成本高、交叉空白等问题。

华恒智信专家认为，当组织规模过大，组织协调工作出现的频次较多的时候，由组织上层领导者一人负责协调工作的压力将大大增加。

我们现在所倡导的组织间协调工作的管理模式是引入“专门的事务协调中心”，这是组织分工理论在实践中进一步深化结果。

1

范文三：

本文由chnihc01贡献

doc文档可能在wap端浏览体验不佳。

建议您优先选择txt，或下载源文件到本机查看。

提高组织绩效，优化层次间组织分工提高组织绩效，

客户行业】【客户行业】：

香水制造问题类型】【问题类型】：

层次间组织分工【客户背景及现状】某香精香料（广州）有限公司是名列世界十大香料供应商之一的跨国企业的中国分公司。

该公司拥有一支富有国际经验的知名调香师团队，他们为公司的四个主要产品应用领域研制香精香料。

创新能力、产品的高质量高安全标准以及客户导向让该公司拥有一批忠实的国际知名化妆品及日化产品客户。

作为一家国际化的公司，该香精香料（广州）有限公司拥有自己的创意中心，其调香师基于对当地客户需求和品味的深入研究，从广泛的当地原材料中择选优质的香精香料为客户提供更高性价比的产品。

该香精香料（广州）有限公司现有的组织结构是在总经理、常务总监的领导下“前端—后端+支持职能部门”的组织结构，前端组织主要包括与前端市场接触的销售部、市场部和产品应用部，后端组织主要包括调香部/研发部、评香部、质检部和生产部，支持职能部门则包括人事部、保洁部、行政部、采购部、跟单部、财务部和信息技术部门。

其组织结构图如下所示：

从该香精香水有限公司的组织结构图中可以看到，生产部不是一个单一的部门，小样品部和仓库与设备维修部门是隶属于生产部管理的下属部门，可以说生产部、小样品部以及仓库与设备维修部共同构成了一个统一的后端与生产相关的组织。

因此，生产组织具有组织层级较复杂、组织成员众多的特点。

华恒智信问题分析】【华恒智信问题分析】华恒智信专家团队在该香精香料有限公司的后端生产部门进行走访与调研后，发现生产部门组织绩效不高的原因主要在于3个部门之间的组织分工、尤其是部门交叉工作项的分工不合理、不明确所造成的。

目前，该公司的生产组织存在着以下几方面的问题，严重制约着生产部门组织绩效的提升：

无人负责部门间的工作交叉项生产部、小样品部和仓库与设备维修部由生产部经理统一领导，三个部门分别由部门主管管理，形成了一种三部门分别管理的模式。

但是经常会遇到同时涉及几个部门之间的协调工作，此时往往不知道找谁或者找不到人

去处理和决策类似这些部门之间的协作事项。

各部门之间没有明确的部门分工负责生产的后端组织也没有明确的部门间的分工，出现各个部门各自为政，相互之间的工作交叉项互相推诿、无人负责，最终导致三个部门不协作或协作效率低下，严重地影响整个后端生产相关组织整体绩效的提升。

另外，虽然由生产部统一管理小样品部、仓库与设备维修部，但是3个部门各自有主管负责的机制又弱化了生产部经理管理的权威性，使生产部经理管理的成本与效率大大降低。

各部门之间没有建立有效的信息沟通平台由于生产部经理在3个部门间的管理始终处于一种较松散的管理模式，因此，在3个部门之间存在着较严重的信息沟通问题。

生产部经理对于各个部门的管理状况无法及时的了解与控制，而生产部经理也难以将公司需要3个部门配合完成的项目任务信息快速的传达给他们。

从而使后端相关的生产组织因信息沟通不畅导致资源无法及时整合、组织绩效降低等问题。

【华恒智信解决方案】华恒智信解决方案】华恒智信专家团队在总结前期调研与访谈的基础上，结合该香精香料公司调香团队人数多、部门间交叉工作多的特点进行深入的分析与研究，为该公司提出了后端相关生产组织层次间分工模式调整的解决方案。

1.层次间组织分工理论

1.层次间组织分工理论层次间组织分工是组织分工的一种，是与层次内分工相对的概念。

层次间分工是在一个较大规模的组织内，将组织成员划分为不同的组织层级——上层、中层和下层，上层主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大致方针；中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，协调下级的活动；基层的主要任务就是按照规定的程序，完成各项计划和任务。

2.层次间组织分工模式的运用.

首先，将生产部门划分为3个组织层级。

该公司后端的相关生产部门可以划分为3个等级，上层管理者由现

有的生产部经理担任，中层管理者则由3个部门各自的部门主管担任，下层管理者是指那些直接管理员工的一线管理者。

这种将生产部门管理者划分层次的分工方式，目的在于进一步明确各层管理者的工作职责范围、以及上下级管理者之间的关系。

其次，层次间组织分工可以解决部门之间交叉工作在管理上的空白问题。

由于该公司3个相关生产部门之间的交叉工作较多，如何快速搜集这些交叉工作的信息、及时的整合3个部门所有的人力、物力资源支持交叉工作的顺利完成，就成为组织分工需要解决的关键问题。

那么，我们指定明确的负责人——上层管理者（生产部经理）负责整合这些常见的交叉工作、以及临时的协作事项，将大大的提高生产部门整合信息和资源的能力，最终提高组织的绩效。

第三，当组织间协调工作出现频度高时，可以增设专门的事务协调中心事务协调中心分担组织上层管理者的负担。

事务协事务协调中心调中心作为对上层管理者负责、并对组织间协调工作进行信息与资源整合的单位，一方面将大大降低上层领导处理过于频繁且普通的协调工作所承受的压力，一方面可以有效发挥其信息搜集、资源整合的优势，更快、更好地解决部门之间交叉空白的问题。

3.优化组织层次间分工模式，3.优化组织层