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药企管理文献

【 正 文 】 

韩国三星集团是一家跨国公司，职工16万人，年销售额近1000亿美元；在世界500家大公司中曾名列16位。

其发展速度之快， 产品涵盖之广、市场份额之大、出口创汇之巨都是超出人们想象的。

那么三星集团管理优势何在？

重要优势是它的班组管理。

三星班组管理的基本要求 

三星公司的班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。

班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位，人人爱企业的精神。

由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。

班组管理重在目标管理 

班组的目标管理是以表格的形式开展的。

先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。

如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。

企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。

这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。

同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。

开展全员降低成本活动 

韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。

三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。

在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。

在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。

班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。

实行全局设备管理 

在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。

他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。

重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。

凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。

班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。

由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。

另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。

星级教师制的效果真好 

在三星所属工厂的班组里都有专职教师，这个专职教师负责对所有员工在操作技能上的指导、帮助、学习、提高，他们的责任是培养出更多的“师资”水平的员工。

他们开展的星级教师制分为“四星”，也就是说，凡班组员工取得4个星级时， 那就证明你具有了专职教师的资格，可以对三星、二星、一星的员工进行操作指导和帮助。

他们这项活动的开展，极大地调动了全体员工的学习热情和向4星级奋斗的目标。

让创新深入三星人心中 

“创新”是三星极力提倡的工作精神，并作为厂训深深的扎根在三星人的心中。

而班组合理化建议的开展，大大激发了员工的创造精神。

班组合理化建议有个人提出的，也有组成“合理化建议小组”后提出的，他们将合理化建议贴在墙上，并将建议的内容拍成照片，配上文字，并有改进前后的可行性分析，非常生动。

另外，凡是合理化建议被采纳，就给予奖励。

在三星康宁每个员工一个月平均4 次向上级提合理化建议，可见职工热爱企业的程度。

组织公益活动和集体活动 

班组在完成生产任务后，也利用空余时间参加社会公益活动，很近似我们国家的“学雷锋”活动。

其内容有：

植树、值勤、到敬老院做好事及与社会有关的其它活动。

从中增强对社会的责任感和展示员工的人性美和道德观。

三星人讲：

“我们三星之所以能够开展丰富多彩的公益活动，正是因为企业把这种精神作为自身基础的结果。

” 

班组集体活动有旅游、聚会、联欢、体育比赛等内容，而且将每次活动的内容拍成照片，贴在“班组园地”里，让大家共享那美好、难忘的集体生活。

由于集体活动的丰富性，锻炼了三星班组的团队精神，培养了人和人之间友善和谐的关系，创造了宽松、和谐的班组氛围，就是这些集体活动培养了对集体的责任感。

三星为员工们建造了很多现代化的文体中心，为他们提供了培养多种兴趣的条件，从而不断提高三星人的生活质量。

三星班组的管理活动内容还很多，比如：

综合评定员工的“累计分考核制”，全面质量管理，以及提倡环境舒畅和气氛融洽的民主管理等，都在班组管理中发挥着重要作用，使班组这个企业最小的生产组织单位在企业管理中变成了最积极、最活跃、最富创造力的群体。

你的沟通方式艺术吗  

沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿认为，如果把沃尔玛的管理制度浓缩为一点，那就是沟通。

在山姆•沃尔顿看来，最重要的莫过于公司与员工的沟通，而

位经营者的认识被沃尔玛融入了公司文化之中。

因为对一家大公司而言，沟通的重要性怎样强调都不过分；而对一位领导者来说，同样需要重视的还有你的沟通方式。

    沃尔玛式的沟通示范

    沃尔玛在只有几家分店时就已经懂得分享信息的重要性了，现今沃尔玛已发展成为跨国大公司，沟通对它来说显得

为重要。

    沃尔玛由于分店数量太多，每

店的各部门主管无法与本顿维尔总部的供应商代表充分沟通。

于是公司按部门举办研讨会，每一区域挑选一位该部门主管，集中到本顿维尔与总部采购人员沟通，再与供应商代表交换对产品优缺点的看法及下季度的计划。

这些部门主管回到本地区后，再与附近分店同一部门的主管们分享获得的信息。

在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有

，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终对自己的经营状况及与其他店相比的情况有清晰的了解，这也是沃尔玛致胜的法宝之一。

    沃尔玛规定上至山姆•沃尔顿、各级主管，下到采购人员，都必须每周花３～４天巡视商店，公司有１２架飞机供这种旅行之需。

山姆•沃尔顿认为，无论有多么高级的电脑网络和多少数据，它们都只能告诉你已经卖了多少，却不能告诉你将卖多少。

管理人员必须亲临基层，了解和处理店中事务。

当他们周四飞回总部时，至少要带回一些有价值的情报和构想；周五坐下来交流讨论，拿出解决问题的对策；周六晨会后就可望得到执行。

    山姆•沃尔顿绝对不能容忍任何一位经理不尊重自己店里的员工，如果在与员工的沟通中，他得知有这种现象存在，或是亲眼所见，他就会立即召集管理层加以解决。

因此，沃尔玛公司里的许多员工都很尊敬他，也喜欢与他交谈，把自己的问题向他倾诉。

    山姆•沃尔顿一直设法鼓励每位成员，无论是高级主管，还是兼职的收银员，对公司方方面面的做法尽力提出新的构想。

整个沃尔玛有几十万员工，山姆•沃尔顿相信，在他们中间必定会有很多好主意可以采纳。

    山姆•沃尔顿的这种带有示范效应的亲和行为带动了公司上下管理人员的行为。

从一定程度上讲，“与员工沟通”已经成了沃尔玛及时处理各类商业信息和商业创意的消息所，为沃尔玛及时抢占市场、做出市场反应赢得了宝贵的时间；另一方面，沟通也降低了员工的心理压力，缓解了劳资矛盾，为沃尔玛的持续发展打下了基础。

山姆•沃尔顿的这套管理方法，也逐渐被其他的企业家所纷纷效仿。

    走动式沟通 

    沟通的目的在于传递信息。

如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，或者第一线员工的信息没有准确地传递到公司的决策层，沟通就出现了障碍。

管理者在与员工进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级，越是高层的管理者越要注意与员工直接沟通。

    过去在谈到企业领导人如何沟通时，一个最有代表性的观点就是将大门向员工敞开，但这种沟通方式具有很大的局限性：

一是基层员工如果不是碰到特别重要的问题不会冒然走进总裁大门；二是距离总部太远的员工是难有机会走进总裁大门的，这扇大开的门对他们来说形成虚设；三是基层员工走进总裁大门有越级汇报之嫌。

所以，要进行有成效的沟通管理，企业领导人必须走出自己的房间，与员工打成一片。

    沟通双方身份平等，则沟通障碍最小，因为双方的心态都很自然。

良好沟通的关键在于管理者具有高度的敏感，以诚心和对员工的关心来进行沟通。

管理人员可通过以下方式，主动促进与员工的沟通。

    ——提问。

管理者可以通过提出一些有趣的问题来鼓励下属向上沟通。

这一措施向员工表明管理层对员工的看法感兴趣，希望得到更多的信息，重视员工的意见。

问题有很多种形式，但最常见的是开放式和封闭式。

开放式问题是引入一个广泛的主题，给人们机会以不同的方式表达；相反，封闭式问题是集中于一个较窄的主题，请接收者提供一个较为具体的答案。

无论是开放式的问题还是封闭式的问题，都能很好地推动上行沟通。

    ——倾听。

积极的倾听并不是简单的听，它不仅要用耳，而且要用心。

有效的倾听有两个层次的功能——既帮助接收者理解字面意思，也理解对方的情感。

好的倾听者不仅听到对方说的内容，而且了解对方的感受和情绪。

同时，有效倾听的管理者还发出了一个重要信号——他们关心员工。

虽然许多人并不是富有技巧的倾听者，但可以通过训练提高倾听技能。

    ——与员工会谈。

促进和实现向上沟通的一个有效办法是与员工会谈。

在这样的会议上，鼓励员工发言，让他们谈论工作中的问题、自己的需要以及管理中的促进或阻碍工作绩效的做法。

由此，加上相应的跟进措施，员工的态度会得到改善，不满情绪和辞职率都会因此而下降。

    ——开放政策。

开放政策是指鼓励员工向他们的主管或更高的管理层反映困扰他们的问题。

通常，员工们被鼓励首先找自己的主管，如果他们的问题不能被主管所解决，可以诉诸更高管理层。

此政策的目的是去除向上沟通的障碍。

但这实施起来并不容易，因为在管理者和员工之间常常有真实的和想象的障碍。

虽然管理者的门是敞开的，但心理的和社会的障碍依然存在，使员工不愿意走进管理者的门。

    对管理者来说，更有效的开放政策是走出自己的房间，与员工打成一片。

管理者可借此了解比以往坐在办公室里更多的信息。

这种做法可描述为走动式管理，管理者以此发起与大量员工的系统接触。

通过走出办公室，管理者不仅从员工中得到重要的信息，还可利用这一机会建立平等和友善的工作氛围。

这种做法将会使双方都能受益。

    沟通需要激发热情 

    管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。

企业界通常称美国通用电气公司为“企业界的哈佛”，因为在世界５００强企业里，有１７３位ＣＥＯ是从该公司走出来的。

韦尔奇的继任者伊梅尔特在谈怎样支配自己的有效工作时间时说：

我差不多有３０％到４０％的时间跟人打交道，进行交流、沟通，传播我们的企业文化，这是ＣＥＯ非常重要的一个工作；还要用差不多２０％的时间访问我们的客户，来确保我们处理客户的方式令人满意，而且非常成功；另外用１０％到２０％的时间用来审查我们的业务计划、产品计划、财务计划；最后剩下的时间用来跟外部沟通

    有关研究表明：

管理中７０％的错误是由于不善于沟通造成的。

美国著名的管理学家托马斯•彼得斯建议把能激发工作激情当成一个领导人的“硬素质”。

现代企业总裁，决不是高高在上、不可一世的管理者，要激发工作热情，并使管理卓有成效，离开了沟通别无他途。

应当晋升这样的人：

他们在没当领导之前，能在他们的同事中激发工作热情；当了领导后，一样能在他们的下属中，甚至是在其他部门的同级人员中，激发热情、热心与积极性。

    人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。

有效的领导就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。

作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的。

与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。

现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。

因此，情感管理应该是管理的

重要内容，尊重员工、关心员工是良好沟通的前提与基础，这一点对技术创新型企业尤其重要

    “高科技需要高情感”。

在技术创新型企业中，由于外部市场的竞争压力和技术创新的动力，许多员工都负载着繁重的知识劳动，因此，他们最需要情感。

有效的情感沟通是缓解内心压力和舒张创造力的重要方式。

企业一定要重视正式沟通与非正式沟通的沟通管道建设，并且帮助员工增进沟通技巧，建立高效的工作场所和谐的人际氛围。

对“人”的高度重视和对人性张扬的强调，也时刻提醒着要不断地抛弃狭隘的本位主义、尊卑意识和自我中心倾向，只有这样才能达到沟通的理想境界。

一个药企管理者直接管理多少人合适？

学校几乎所有的班级里都是

种结构：

有一

班长，管理整个班级；还有几个课代表、委员，分别负责班级的某一方面工作，比如学习、劳动、体育、文艺等。

此外，整个班级成员大约有几十人，往往被分成几个人一组，每个组的成员由组长负责，在许多时候统一行动。

为什么班级中会出现这样的结构呢？

这显然是为了方便管理。

如果把药品经营企业看成一个团队，董事长、总经理、部门负责人看成管理者，那么，一个药企管理者直接管理多少人算合适呢？

   据2007年第2期《大科技百科探索》载，人们通过对各种团队的研究后发现，几乎所有的团队都采取1个管理者加5个下属的搭配方式，我们可以把这个方式称之为“乘5”规则。

   譬如，一个刚开始申办成立的药店，往往只有药店负责人、药品采购、质量管理、验收、保管、养护、营业员等五六个人员，这时候的药店负责人就管理这几个人，能够很有效率地带领团队开展经营活动。

   随着企业的做大，药店申办成立为药品零售连锁企业，这时的企业组织扩大为零售连锁管理总部、配送中心和零售管理部等机构组成；零售连锁管理总部又由质量管理部、业务采购部、财务物价部、人力资源部、信息控制部、零售事业部等组成；配送中心又由存储组、养护组、配货组、运输组等组成；零售管理部又由门店1、门店2等若干门店组成。

这时候人员规模扩大到5乘8，即40人或50人，企业的负责人（总经理）还能够直接管理这些人吗？

一定很难。

他需要设立中层管理者，即任命质量经理、业务经理、零售连锁管理总部、配送中心和零售管理部的负责人，而他依然只管理5个中层管理者，而每个中层管理者再向下管理5个基层员工。

这就形成了人们熟知的管理学中的金字塔型。

   当企业进一步扩大，企业申办成立为药品批发公司，公司设立董事会，企业组织设立由质量管理部、物流部、业务经营部、办公室、财务部等机构组成，而质量管理部又由进货、销售、储运、运输、分公司等机构组成……人员规模达到了5乘5再乘5的时候，如何管理这100多人的队伍呢？

显然，老板（董事长、总经理）没有能力去管理25个中层干部，一个中层干部也没有能力管理25个基层员工。

此时，合理的选择是再建立一级管理层，如果老板作为一级管理者，那么，在他之下是5个二级管理者，每个二级管理者再管理5个三级管理者，每个三级管理者管理5个基层员工。

依此类推，企业规模继续扩大，就继续应用“乘5”规则。

   如果管理金字塔中不是“乘5”规则，而是“乘5”以下规则，整个团队会如何呢？

那将会出现官多兵少的情况，大量的人坐在领导的位置上，每个人创造的价值很小，而基层员工累死累活，工资却很微薄，因为上面的各层管理者占有了过多的企业利润“蛋糕”。

如果管理金字塔中不是“乘5”规则，而是“乘5以上”规则，整个团队又该是什么情形呢？

管理层要照顾各个下属的工作，往往会疲于奔命，顾此失彼；而下属由于领导很少照顾到自己，容易产生懈怠。

即使上下都很敬业，依然会出现信息不能及时沟通的问题，不利于事业的发展。

   随着我国市场经济体制改革的不断深入，以及我国加入WTO面临的挑战，我国药品经营企业也在加快产业结构调整，加大企业兼并、联合、重组、整合的力度和进程。

按照我国政府对医药产业宏观发展的总体思路，药品经营企业加快向规模化、集约化方向的发展，并积极建立现代企业管理制度。

企业组织机构的设置将按照精简高效、事权明确、管理科学的原则，逐步趋于合理和完善。

上述“乘5”管理规则值得药企管理者借鉴。

执行力与理解力的关系

每当人们谈到公司的工作做不好就说是执行力不好，因为公司许多很好的政策和策划因为没有有效的执行而夭折或不能产生应该有的效果，而因此总是抱怨说是员工工作不到位，总是强调要提升执行力，花了很多财力和人力培训开会，但效果总是不尽如人意，那么执行力差的原因到底什么，怎么去改变提升？

　　本人

么多年的工作经验和实践分析认为，企业执行力差的原因有三：

一是企业的工作规范要求和奖惩条例不明；二是政策和策划文件的可以执行性太差；三是执行者的理解能力太差。

第一第二条是和领导层有关，是需要提高企业的管理和策划水平来提高和改善。

而第三条的理解力是提高执行力之最重要而且需要也可以通过对执行层培训提高的原因之一。

我在工作中的几

例子就充分说明了这个问题：

市场部为了提高公司有限宣传费用的效率，同时提高宣传物料利用率和经销商对宣传物料的珍惜程度，策划制定了一个关于宣传物料的申请使用条例，所有的物料费用有经销商支付40%，下发到办事处。

执行条例的目的是提高公司宣传费用的总量（增加了40%）；执行条例的意义是利用经销商的共同投入增加宣传的力度；执行条例的可行性一是我们产品的利润空间主要在经销商方面，他们需要支付上市推广的费用，二是同类竞品有相同的条例。

这么一个明确的执行文件，在不同的办事处得到了两种截然不同的执行结果，充分理解文件的经理很轻松的赢得了经销商的理解和支持，执行了公司条例，很快达成了条例的目的，很快提高了促销力度，还对市场部的策略提出了表扬，认为这样减少了他们申请物料的难度，可以

好的促销活动；反之有限的办事处经理因为没有正确的理解条例的目的意义，他就告诉经销商以后向公司申请物料要他花钱了，不能免费了，经销商就不爽了，不做促销活动了，办事处经理再怎么说，他们也不理睬做促销，办事处的销量也直线下降，经销商和公司关系也变得不和谐了，条例在他那里非但没有执行，使原来的要求也不能执行了。

　　为此我对两类办事处经理的理解和传达语言等工作进行了沟通了解，其结果就很明确了。

前者理解了公司条例的目的意义，也同时把执行条例意义和好处全面向经销商传达和讲解，就100%的有效执行了公司的指令；而后者就把条例理解为公司要少花费用，从经销商那里拿更多的钱做促销，他所传递的信息就是让经销商付出更多的钱，这个状况还能执行这个公司指令？

反而给他的工作带来麻烦，增加了他的工作量。

　　我们知道我们下达一个工作文件指令时，可以说是有绝大部分下属会去执行，如果其理解力相同的条件下，其差异就是工作的积极程度的不同，部分执行的快而全部，而部分是慢而且不完整，这时指令的执行力应该达到80%以上的效果；多少当理解力不同时，就上面的同样执行，下属付出相同的工作努力，其指令的执行力应该只有60%甚至不到的效果。

因为当指令下达时，下属第一步工作解释充分理解指令文件的目的和意义，再进一步了解工作内容和执行步骤和方法。

如果下属正确的理解了指令文件的精神和要点，他就可以快速有效的执行，反之当片面的理解了文件要求，花了九牛二虎之力走了弯路和歧途，可能产生好的执行力吗，一旦目的和意义错误理解就更不可能有效的执行指令了，更不可能产生工作成果，如果有一半的下属理解出了问题，20%的下属工作不够认真，还有可能产生多少执行力？

显而易见如果提高了下属的理解力，就可能产生事半功倍的效果，就在员工的工作态度不变的条件下，执行力就会大大的提高。

　　所以理解力是决定执行力的关键因素。

只要我们通过培训员工的理解力，我们企业的执行力就可能企业进步的核动力！

传、帮、带——引导新员工进入角色

每年，企业都有大批新员工入职以充实员工队伍。

些年，随着教育的普及，新员工多是应届大学毕业生，现在

是“80后”青年居多。

他们是企业的新生力量，代表着企业的未来。

因此，对这部分员工的培养和教育，已经摆到企业人事工作的重要位置上，而新员工入职后的角色转换将是极其关键的一步。

　　这批新员工具有鲜明的时代特征：

思想开放，聪明活泼，接受新事物快，没有思想负担。

但同时也具有某些缺陷：

一是独生子女多。

在小家庭的优越环境下长大，只知道要别人的照顾，不知道照顾别人，缺乏责任意识；二是以

人为中心，自我意识强，往往自我价值高于一切；三是浮躁，

只看重眼前利益，短期行为明确，想通过捷径成功，缺乏做事情的韧力和耐力；四是重视外在的多，重实惠，讲回报，历练内在的少。

一部分人没有做好走进社会的心理准备，没有转换好角色。

当短期内没有达到个人目标时，就很快跳槽。

据广州、深圳的一些大企业统计，这两年入职不满两年的员工离职率接近10％，并呈上升趋势。

　　而药品零售行业又是一个服务行业，从一线干起的新员工要与形形色色的顾客打交道，如果不能及时调整好心态，新员工很可能感觉自己是“伺候人”的，总“受气”，因此愤然离职。

由此可见，做好新员工入职后的角色转换工作十分必要，它关系到企业核心价值观的树立，关系到企业人才梯队的培养，关系到企业发展中内在组织的凝聚力。

　　▲企业文化宣导

　　这是重要的企业核心价值观教育。

每一个企业在发展的过程中，经过长期的文化沉淀，都会形成特定的文化理念，这种文化理念就是企业的灵魂。

它通过每个企业成员的具体行为，凝聚升华为企业的核心竞争力。

　　新员工入职后，要针对他们对什么都有“新鲜感”的心理，宣导企业文化，让新入职的成员了解它、认同它，以此规范个人行为——知道这个企业崇尚什么，在这个企业什么能做，什么不能做。

至于宣导的形式可以多样，较好的方式是寓教予乐的活动形式，尽量避免枯燥的说教。

从而给予新员工从校园到社会的角色转换找准定位方向。

　　▲团队组织带教

　　新员工入职后企业往往会给他们一段适应期，或者叫实习期。

这个时期非常重要，要通过学习型组织的带教和影响，使新员工通过业务流程、岗位沟通、协同工作对企业产生责任感，以培养其责任意识。

　　带教最好实行导师制，导师可以根据岗位的轮换而轮换，但每个导师必须有具体的带教计划，事后总结，并对新员工的定岗去向提出建议。

在带教的过程中，以个人的言传身教和团队组织的影响帮助新员工完成从学生到员工的角色转换。

　　▲非正式沟通

　　新入职员工虽然都来自学校，但过去所处的环境不同，家庭情况不同，朋友圈不同，因此要了解其个性特征、心理特点，在此基础之上，实现员工之间的交往，特别是与老员工建立新的同事关系。

　　在这个过程中，非正式沟通具有重要意义。

非正式沟通不仅有助于感情上的交流，还包括生活上的关心和帮助，企业要从远处着眼，从近处着手，通过有形的和无形的沟通，共同营造和谐大家庭的企业氛围，帮助新员工从内心认同“企业是我家”。

　　▲职业生涯设计

　　企业的管理者、老员工有责任根据每个新员工的综合素质和能力，与他们共同设计个人的职业生涯发展计划，帮助他们学会正确认识自我，把握自我。

学会磨炼自己，在竞争中成长，正确地将个人目标与企业目标实现结合。

　　在人力资源机制上，要给予新员工更多的成长通道，搭建更大的发展平台，定期召开座谈会，提供学习和培训机会，使他们感到每一步成长都得到企业的关注，帮助他们在企业的发展中转变个人价值观。

　　▲参加社会活动

　　这类活动主要帮助新员工培养社会责任意识，改变自我价值高于一切的观念。

通过党团组织，带领他们参加义工活动、环保活动、迎奥运活动等，让新员工在帮助他人的过程中感受社会责任的具体化

领导者应具备的基本素质

◆善于思考

成功是正确思考的结果。

人与人之间没有本质的差别，他们的差别在于思维方式的不同。

成功的人总在思考"怎样改变才会比现在

好"；失败的人总在思考"怎样做才能维持现状"。

21世纪，成功不仅需要努力和勤奋，还需要正确的策略与方法，而正确的策略与方法起源于思考，思考来自于观察和学习。

善于思考表现在以