取得事业成功十条重要规则.docx
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取得事业成功十条重要规则
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1.1取得事业成功的十条重要规则
《经济周刊》根据大量的书籍、研究报告以及同许多作家、人事专家和职业顾问的谈话，归纳出对你的升迁确实具有决定意义的10条基本原则，你付诸实施得越多，就越能平步青云。
1．给人留下好印象
第一印象能持续0.15秒。
大脑需要同样长的时间去加工眼睛看到的东西。
谁第一眼看上去使人觉得有工作能力、可信、处事能力强，谁就会给人留下长时间的好印象。
因为我们几乎不会忘掉第一感觉。
对工作来说这意味着：
上司认为谁有能力，就给谁委以重任，而重任使人容易脱颖而出，比别人做得好又给上司留下更深的印象。
这样在一个人的升迁道路上就形成良性循环。
大量研究报告证明，举止和个人的成就有直接联系。
就连外表也会影响事业的成功。
身材高大、健壮并显得年轻的人，在职业竞争中至少有了起点优势。
整体形象比纯粹的魅力更重要：
在对IBM员工所作的民意调查中，有30%的人认为，尤其是形象对升迁起决定作用。
单纯的工作成绩只占决定性因素的10%。
因此，每个人都应该了解这个重要规则，以避免给人留下不好的印象。
因为上司对员工的坏印象的回忆时间往往要比对好印象的回忆时间长。
2．扬长避短
缺点和不足是我们与生俱来的，从孩提时代起它们就向自信宣战，克服不了缺点的人将被挡在成功的门外。
这至少是我们在学校或者在工作岗位上受到灌输的游戏规则。
每个人需要寻找不足、分析不足、弥补不足。
然而这样做是错误的。
因为这会使你仅仅为了补做一些你以前做不了的事而浪费大量精力。
因此盖洛普民意测验所有两位科学家建议，把你的精力集中到你的强项上来。
加强你的强项，别再想你的弱点！
他们的论点是，那些盲目弥补缺点的人只会使损失更大。
他们所做的一次世界性的长期调查证明了这一观点。
他们询问了100万名职员，其中包括8万名管理人员。
结果是，只有20%的人能展示他们真实的才能，80%的人只是中等程度地发挥了自己的才能。
“有意识地发挥长处而获得升迁的几率要比只弥补不足高一半”，汉堡心理学家莫妮卡·福斯坚信。
“几乎没有你不能发挥的强项”，慕尼黑路德维希—马克西米利安大学心理学教授迪特尔·弗赖说。
可以通过有目的的培训或是通过寻找那些能够展示你的才能从而引人注目的项目来做到这一点。
3．扩大关系网
“裙带关系”、“帮派”、“团伙”——有时人们消极地理解关系网。
这很不公平。
因为在重要时刻给予重要信息或者在合适的位置给予帮助，这不管对管理人员、政治家还是对个人来说，都常常是在事业上获得成功的重要因素。
经验告诉我们，关系只会给那些没有关系的人带来损害。
如今，没有一张起作用的关系网，想在事业上取得飞跃几乎是不可能的。
美国社会学家马克·格拉诺维特尔所作的一项国际研究证明了这一点。
他向想调换工作的在职人员调查了关系网的作用。
结果表明，被询问的人当中大部分是通过私人关系找到新工作的。
“在德国，70%的领导职位纯粹是通过个人关系网占据的”，法兰克福的人事顾问海涅·图尔堡也这么估计。
科学家首先对个人和非正式的关系网以及所谓的“紧密”或“松散”的关系作了区分。
紧密的关系，如夫妻、家庭和密友，一般说来涉及的范围很小，这种关系网很少超过5个人。
相反，松散的、非正式的关系网通常是偶然产生的：
在工作中、在协会里、在晚会上或是在做弥撒时。
虽然这种关系网很少有感情色彩，但这对升迁却至关重要。
自己在关系网中的地位也很关键：
你对关系网的意义越大，你也能越充分地利用关系网。
专家警告，在维系关系网时，不要犯大错误。
最大的错误是：
自己独享信息。
特别是新手很容易犯这种错误。
他们一旦从别人的信息里获得好处，就会转身走人。
这么做的人会堵住自己可能继续升迁的道路。
从中得出的结论是：
不仅考虑别人能为你做什么，而且还应该周到地考虑，你能为别人做些什么。
“要使非正式的关系网成亲密的私人关系，就不应该过度使用关系网”，斯图加特霍恩海姆大学的申克教授说。
“许多事情都是根据‘给予和索取’这一原则起作用，并且得先给予才能索取。
”
4．善于推销自己
记忆中的感觉对人事选择和提拔有巨大影响。
如果人事决策者考虑提拔，他们脑海里往往只有少数那些脱颖而出的人以及那些他们熟悉的面孔。
如果你确实取得了成绩，并实现了商定的所有目标，但尽管如此，你仍没有得到提升，那就很容易使人怀疑你根本没有推销自己，或是在这方面做得很差。
专家们一致认为，要想得到提拔的人应设法引起别人的注意。
享利·福特以前提出的公共关系准则“做好事并加以宣扬”不再适用。
流行的准则是“做好事，让别人去说”。
应该杜绝自我吹嘘，否则会受到吹牛的指责。
给上司留下深刻印象的方法有许多。
最重要的战略是，展示自己的能力。
要经常恰到好处地提及自己的成绩，因为上司会认为取得成绩是理所当然的，并且会很快忘掉。
第二点，质量很重要。
提及一些大的成就，别展示大量几乎不值一提的小成果，因为它们不会给别人留下印象。
另外，接受特殊任务是有帮助的。
谁在责任重大的岗位上接受特殊任务并能超常完成，这也会给别的领导留下好印象。
因为这往往还会使自己作为某个专业领域的专家而出名。
几乎毫无例外的是专家得到提拔，很少是“万金油”型的人。
当然，成绩不能代表一切：
定期和上司（而且不仅仅是与顶头上司）进行短暂交谈也大有裨益。
但谈话时要有敏锐的鉴别力。
5．劳逸结合
勤奋是所有升迁的开始。
这在德国的企业里有一个似乎客观的标准：
时钟。
出勤被看成是忠诚和想工作的证明，紧张被认为是地位的象征。
企业管理人员平均每周在办公室度过46小时，高级管理人员甚至在办公室度过70小时。
懒汉才按时下班。
“领导人员往往把80％的精力用在工作上”，汉诺威的社会心理学家林内韦认为。
这导致一系列后果。
首先对私人生活来说，朋友没了，自己的业余爱好得不到满足，缺少运动导致了健康问题。
在管理者中，每两个家庭就有一个离婚。
工作能力迟早也会下降。
因为即便最有力的发动机开足马力运转几十年后也会坏掉。
人们已经对精疲力竭症——兴趣和动力迅速减退——作过充分的描述。
善于利用时间的管理者一致认为，其实只有一个办法：
管理者必须学会像经营企业一样来安排自己的生活。
这就是说，多替自己想想，确定自己的目标并始终不渝地去实现它们。
你可以确定个别兴趣爱好，然后“跟自己约好时间”。
应该把这种约会看得和商业约会一样重要。
由于每日忙碌，人们经常忽视这样一个简单的认识：
在事业升迁的彼岸还有生活。
6．善于言谈
说话时卡了壳，头上冒汗，声音颤抖，手势也乱了，这可能就是作报告时怯场的情形。
但完全可以避免这种情况。
口才方面的书籍会让乐于学习的人很快摆脱这种困境。
不管在会议室还是在餐厅，交流都非常重要，那些善于言谈的人总能左右逢源。
但大多数谈论口才的书籍都把交流局限于展示嘴上的功夫：
应该讲什么，怎样叙述背景效果最好，怎样准备应付听众。
咨询专家黑德维希·克尔纳把这些灰色理论浓缩成两条规则。
第一，表达要清楚!
第二，讲话内容不要无聊到让听众睡去。
成功的演讲总是考虑听众，遵循逻辑结构，并引起听众积极思考。
但是讲话的内容不是全部。
一些研究报告证明，讲话的效果有55％依赖面部表情，38％依赖语调和声音。
讲话的内容只占总体印象的7％。
生动活泼，富有感染力的表情能使讲话收到更好的效果，经常同听众进行目光交流被视为友好、自信和自然。
声音表明了说话者的心情。
因此口齿清楚对个人的说服力至关重要。
然而还要记住一点：
只有那些表现自然的人才会得到别人的好感。
作家哈里·霍尔茨霍伊建议：
“你要始终相信自己！
”只模仿别人的人不值得信任。
7．敢于耍手段
许多人对工作新手建议说：
要有才能，要有团队精神，要遵守规则，这样才能迅速爬上升迁的梯子。
但这只是事实的一半。
另一半是：
谁希望在事业上取得成就，他也必须能够战胜竞争对手——运用战略和战术。
办公室就是战场。
有关的文献中相应地使用了军事词汇并赞扬了古代军事战略家的知识，如中国的军事家孙子。
这不是完全没有道理：
成绩卓著的通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇甚至在他的回忆录中提到了普鲁士军事战略家卡尔·冯·克劳塞维茨。
想往上爬的人必须清楚，他应该进攻还是防守。
在企业里爬到较高职位的人应该采取防守战略。
一些恶意的同事会给他出难题，他们认为，领导职位本该属于他们。
同级的管理人员也会把他视为下次提拔时附加的竞争对手。
在这种权力游戏中直观使用的策略之一是散布谣言。
精明的策略家从来不亲自做这种事，他让其小圈子里的人去干这种肮脏的活，自己保持清白。
一旦流言四起，它们就像粘在鞋上的口香糖一样粘在对手身上，使对手的升迁毁于一旦。
但是这种卑鄙的手法只在短期内有效；那些有搬弄是非坏名声的人，长远看来会搬起石头砸自己的脚。
没有一个领导愿意在自己身边有一个锯椅子腿的人——因为他也有可能成为下—个受害者。
此外，不是所有的进攻都是显而易见的。
有些同事慷慨地接受能取得显著成绩的项目，以此使自己成为不可缺少的人。
或者他们有目的地提供帮助，以便从新手那里夺取大权。
对付的策略是：
“对别人提供的帮助要多加思考，并向对方表示以后再谈，”作家乌尔里希·德纳说。
能迅速看清这种计谋的人就能巧妙对付，但这只能维持到狡猾的对手公开和你为敌。
那时只好进行反击。
8．要有同情心
书籍中提到的一种新观点是：
在通往高层的道路上，还要有感情和理性，前者尤为重要，即使在经济危机时期，下属也必须信任自己的领导。
研究升迁的专家们现在相应地发现了感情世界——流行语：
情商。
但是不能把情感丰富的人与多愁善感的懦夫相混淆。
美国心理学家丹尼尔·戈尔曼也强调这一点。
他说，优秀的领导者会激发其员工的感情。
这可以通过引起共鸣来实现——即唤起能够在人们心中产生最好的东西的感觉。
这一论点以对大脑研究的最新成果为基础。
戈尔曼划分了四个领域：
自我感知、自我管理、社会意识和关系处理。
美国一情商研究机构在350多位管理者中测试了这些特性，结果表明，有成就的入在情商方面超过平均水平。
了解自己并清楚自己感情的人，能够更好地控制感情并能理智地做出反应。
这只是事情的一个方面。
另一方面是社会能力。
要想折服别人，你还必须能考虑对方的感受。
慕尼黑的人事咨询专家怀特黑德·曼说：
“没有同情心就不会成功。
对别人的关心必须真心实意。
那些只把别人当工具滥用的人，很快就会被看穿，最终自取失败。
”
9．展示魅力
有人可以造就成领导，或者有人天生就有当领导的才能。
对第一种情形的人来说，他通常得在升迁的阶梯上一级一级地往上爬。
对第二种情形的人来说，首先要有魅力。
魅力能加快升迁的步伐，因为有魅力的人拥有获得威望、权力和创造力的光芒，这能收买人心，并有利于自己取得最好成绩。
一生下来就有魅力的人非常少，但人们可以一点点地培养。
例如美国作家安东尼·亚历山德拉就相信魅力是可以培养的。
他认为专心倾听别人讲话的艺术就具有吸引和振奋作用。
谁掌握了这种艺术，谁就能增加魅力。
专家们建议：
认识并发展你的能力，目标坚定地实现你的生活理想并因此获得明显的内心和谐，这会增强自己的魅力，并且也会对别人产生影响。
10．变换工作
以前一切都清楚明了。
25岁进入职业生涯，65岁封刀退场。
在同一个企业里干一辈子。
只有那些和老板相处不好的人才会跳槽找一位新老板。
而且跳槽会在个人简历上留下一个污点。
如今情况发生了变化。
更换工作单位和工作领域早就成为常事。
“为了在竞争中能站稳脚跟，企业必须灵活多变。
因此它们喜欢从外部吸收能带来活力的新人”，德国人事专家威廉·弗里德里希·博延斯说。
对一份工作太忠诚，会走向事业上的死胡同。
但是工作更换太勤也会导致这种结果。
慕尼黑的人事咨询专家布鲁诺·魏德尔说：
“如果你每12个月就重新选择老板，那就说明你缺乏毅力，在企业里不能发挥大的作用。
”即便现在，在履历上保持某种程度的连续性仍然受欢迎。
人事专家建议，在一个企业里至少应该干三年。
如果新工作符合期望，干三年倒不是件难事。
但你首先必须弄清楚自己的期望。
因此，人事咨询专家汉斯·比尔克勒建议，每次更换工作之前，要先科学地分析自己的才能、喜好和解决问题的能力，在此基础上目标明确地向精心选好的企业投递求职申请。
对于寻找最有利的求职时机没有什么规律可言，但求职申请不应给人留下好像是为了摆脱困境的印象。
在原来的企业里没有发展前景的人，也不见得对新企业能有多少吸引力。
在下面这一点上，所有专家是一致的：
从长远看来，一份工作能提供有益的发展机会要比提供高薪更有价值。
为了使自己适合新的工作，必须掌握尽可能多的技能。
如果你在一个企业内也能不断找到新挑战，例如通过变换工作部门或是长期到国外工作，那也不错。
在劳动力市场因经济危机而暂时前景黯淡时，这一原则也适用。
（原载德国《经济周刊》2002年7月11日）
1．2行为经济学来龙去脉
普林斯顿大学的丹尼尔·卡尼曼本来不是研究经济学的。
1979年，他与同事阿莫斯·特韦尔斯基一起，发表了运用心理学做决策的新的经济理论，被称为“预期理论”。
卡尼曼通过这个理论，把人们在不确定性下做出决定的非理性系统化，在感知心理学中开辟了人们作出判断和决策的新途径。
研究非理性
以往，经济活动中的决策理论都是以期待效用理论为基础。
所谓“期待效用理论”，就是人们合理地“把效用（满足程度）最大化，在此基础上做出决定”。
这种思考方法是以人做出决定的理性为前提的。
但是，人们逐渐发现，用期待效用理论做出的最佳判断，往往同人们实际做出的决策之间有很大差别。
最大的问题出在人做出判断和决策的“理性”。
以“理性”为前提的理论分析人的非理性决定是有局限的。
这种“人的非理性”是预期理论作为实证理论诞生的背景。
所谓“预期理论”，就是以实验分析生活在具有不确定性世界中的人们，在多种可能性之间做出什么样选择。
比如在销售金融资产的时候，在许多情况下，购入价格是重要的判断基准。
但是相对来说，人们比较容易对损失而不是对同等程度的收益做出过高评价。
这被称为“回避损失”的现象。
一般来说，投资家在获利的时候往往想回避风险，而在受损失的时候则更愿意冒险。
如果投资者的处境从获利变为亏损，那么他做出判断的方法将刚好相反，这叫“照镜子效果”。
一个典型的例子是，在做手术时，医生说“80％会成功”和说“有20％失败的可能性”，对患者或家属来说；这两种说法在心理上的感受是不同的。
两种说法其实是一回事，但是听起来的感觉就不一样。
跨学科现象
卡尼曼之所以能获此次诺贝尔经济学奖，是因为他把预期理论应用于经济学及金融理论，并做出了杰出贡献。
在把经济学同心理学结合方面，过去的诺贝尔奖获得者中就有先例。
1978年诺贝尔经济学奖得主、美国人赫伯特·西蒙就提出过“有限理性”的概念。
西蒙的研究对步其后尘者卡尼曼的研究有很大影响。
另外，1988年，批判期待效用理论的法国人莫里斯·阿莱也获得了诺贝尔经济学奖。
期待效用理论本来是从经济学领域产生的，后来在心理学领域出现了对预期理论的研究，并作为实证理论变化、发展，今天预期理论反过来又给经济学和金融领域带来新的启示。
在多样化的、现代社会中，需要有多种想法并存的灵活思想。
在社会科学领域出现的跨学科现象也许可以说是时代的产物。
很高实用性
行为金融理论是根据投资者的心理状况及行为方式说明金融市场动向的理论。
可以认为，这个理论有两个用处：
其一，它可以分析短期的、非理性的金融市场的动向，而用过去的市场假说难以说明这一点。
行为金融理论能对每天的市场动向、短期的动荡及特殊情况等做出有说服力的解释。
其二，可以使投资者本身的投资行为更加有效。
如果依据传统的金融理论，日本1980年代后期和美国1990年代后期出现的“泡沫经济”现象属于特殊现象，没有办法对此做出解释，但是用行为金融理论就可以对此做出解释。
可以设想，将来“泡沫经济”也可以在其发生前得到制止。
行为金融理论有很高的实用性。
打个比方，以往的金融理论一直想模仿理想的人做一个同此人别无二致的模型。
行为金融理论则想给这个极为精致的模型注入人人所斯拥有的活生生的生命。
1．3企业家式的能力
在现实生活中，我经常发现这样的例子：
有一些很有才华的人在社会上始终不成功，相反，有一些资质平平的人却为自己挣得了不错的地位和财产。
这个对比使我感到非常不公平，并对前者寄予同情。
据我分析，之所以出现这种情形，一个重要原因是前者不善于经营自我，而后者善于。
在我的概念中，所谓善于经营自我无非是善于利用人际关系和利用机会为自己谋利，几乎与钻营是同义语，一向为我所鄙夷。
我看重真才实学，而认为这种经营自我的能力绝不属于真才实学，并且是有真才实学的人所不屑的。
然而，当代著名哲学家哈耶克对这种能力给予了充分肯定。
他称这种能力为“企业家式的能力”，其特征是善于恰当使用自己既有的能力，为之发现获得最佳运用的机会。
他认为，在发现自己能力的最佳用途上，人人都应该是企业家。
一个人的成功不是取决于自己既有的才能、知识、技术等等，而是取决于能否成功地将它们转换成“对其他有能力作出回报的人有用的具体的服务”，这正是自由社会的本质之所在。
说白了，就是要善于推销自己，为自己找到最好的市场，卖最好的价钱。
这个论点无疑直接触犯了我一贯的道德信念，因此我阅读时在旁边打上了问号。
但是，经过仔细思考，我不得不信服于哈耶克的论证的逻辑力量。
哈耶克也承认，由于企业家式的能力之强弱，造成某一特殊能力相同的入之间报酬悬殊，这种情况被视为不公，引起了极大不满。
同时，每个人必须为自己的才能去寻求市场，必然面临风险和不确定性，也就把大多数人置于压力之下，“这是一个自由社会加诸我们的最为严格的也是最为残酷的要求”。
但是，哈耶克认为，让每个人自己承担寻求机会的压力是必要的。
他的一个最有说服力的论据是，在自由社会中，才智不是特权，任何人无权强制别人使用他的才智，因为这意味着剥夺了别人的选择权利。
而且，如果根据才能而不是根据使用才能的有用结果来决定报酬，便意味着必须有某个权力者对才能的等级进行裁决，这必定会导致专制。
因此，“如果想替代那种对自己的命运负责而导致的压力，那么可供选择的就只有那种人们必须眼从的个人命令所产生的令人更为厌恶的压力。
”
的确，我们对这种“令人更为厌恶的压力”记忆犹新。
在计划经济体制下，我们每个人的地位和报酬是由权力机构决定的，往往还是由某个直接上司的个人意志决定的。
决定的依据在名义上是能力以及被荒谬地等同于能力的资历，事实上搀杂了许多别的因素，包括政治表现、个人恩怨等等。
而且，与计划经济配套的人事制度又把我们紧紧地捆绑在某一个单位里，使我们没有哪怕只是选择同样有权决定我们的命运的稍微开明一些的上司的自由。
在那种情形下，我们诚然无须承受对自己的命运负责的压力，因为我们的命运完全不在自己的掌握之中，可是，正因为如此，我们所承受的不公正远比现在严重、可恶而且令人绝望。
当然，在市场经济体制下，也非事事皆公正。
譬如说，我仍然认为，人的能力的性质和发展方向是不同的，必然有一些在某方面很有才能的人却难以学会那种企业家式的能力，让他们因此陷入困境肯定是一种不公正。
但是，只要我们坚持市场经济，这种情形就不可能完全避免。
市场经济只承认在市场上得到实现的价值，这一条不能改变，否则就不是市场经济了。
除了计划经济和市场经济，我们没有别的选择，只能两害相权取其轻。
1．4“新”组织
1．1“新”组织：
模块概览
设计这个模块的目的，是想把有助于理解组织的一些关键概念介绍给你们，并且把这些概念置于今天和明天的管理挑战的背景之中。
此外，听课和作业也将构建你们在经验性学习上的能力。
所谓经验性的学习，就是通过反思性地分析自己的经验来学习，从自己同学的经历中学习，以及从互动性的课堂练习中学习。
这个模块还试图培养你们阅读和评价商业报刊上对组织所做讨论的分析技巧。
你们有一篇关于“变化着的公司模型”的被扩展了的课堂笔记，它考察了传统的和正在出现的组织模型的关键特征，并要求你们考虑，我们中的大多数人在其中度过生命的那类组织是否正在经历某种重大改造。
它把“老”组织（经常被称为“科层制”）与网络性的、扁平性的、灵活性的、多样性的和全球性的组织的“新”形式加以对比，并且考察从一种模型转向另一种模型所引起的某些紧张。
这个概览还附有三篇选自商业报刊的阅读资料：
一篇来自美国，一篇来自亚洲，另一篇来自欧洲。
这三篇资料中的每一篇都认为，管理和组织方面的重大改造在各个地区都在进行着。
毫不奇怪，来自美国的阅读资料主要讲美国的情况；其他两篇则承认，新组织的许多方面已按美国方式建造出来，但是，它正在与各地区的当代变革潮流相互作用，以产生可能是独特的并适于该地区的新的管理和组织方法。
一旦你们读过这三篇资料，就请你们读一读“阅读商业报刊”。
对于批判性地思考每篇文章如何展开它的报道来说，这些资料可以为你们提供某些信息。
在研究这些阅读资料时，请思考一下你们最近正在为之工作的那个组织。
这个模块包含一篇只有一页的“为你的组织绘图”。
它要求你们按照老模型和新模型分别评价你们为之工作的组织。
来上课时要填好那张表并准备在课上讨论以下问题：
·你们已经按“为你的组织绘图”问卷上的5个特征评定了你们的组织，它的哪些特殊成分导致你们这样评定它？
·你们认为，对于新组织中的经营者们来说，哪些技巧最有用?
附加练习
你们可以用好几种方法来扩展关于这些问题的学习。
方法之一就是仔细讨论诸如《商业周刊（BusinessWeek）》、《财富（Fortune）》、《福布斯（Forbes）》、《华尔街日报（TheWallStreetJournal）》、《经济学家（TheEconomist）》、《今日管理（ManagementToday）》、《亚洲华尔街日报（TheAsianWallStreetJournal）》和《亚洲商业周刊（AsianBusiness）》这类商业报刊目前争论的问题，并且寻找有关正在变化的单个组织或者有关管理和组织方面的一般趋势的报道。
看一看模块1中的阅读材料和讨论的主题有多少也赫然出现在这些文章中。
这些报道的观点是什么：
是欣赏?
是怀疑变革的程度?
它聚焦于成功、困难还是二者都有?
它取自何种信息源?
今天的组织可能正在发生何种变革?
更多地了解这个问题的另一种方法是，与你们的父母谈论过去十年里在他们的工作场所他们所见到的变革。
你们也可以更近地观察你们目前所在的组织，即你们的商学院，并试着评估一下，它正面临的相同变革压力中的某些压力的程度。
这里所说的变革是指技术上的变革，压力是指在进行更大的革新过程中而变得更有效率、更有竞争力的力量。
这些压力已经被看做是转向新组织的驱动力。
最后，在为课堂笔记所做的脚注中或者在对读者更为友好的管理杂志，如加利福尼亚管理评论（CaliforniaManagementReview）》、《斯隆管理评论（SloanManagementReview）》和《组织科学（OrganizationScience）》近期的文章中，都引用了一些阅读资料，通过阅读这些资料，你们可以更为系统地进行构架和分析。
1.2变化着的公司模型
在过去的十年中，美国的商业报刊宣称，公司的结构和管理系统中正在经历革命性的变革，这些变革正在形成一种新的21世纪组织模型。
它们对那个模型的关键特征持有一种明显的共同意见：
组织必须变得精干、扁平、灵活、以团队为基础、与顾客和供应商结成紧密的网络、重视质量，以及在取向和运作上具有全球性质。
面对这些看法的不仅是公司、各级政府组织——联邦、州和地方——以及从公共电视到大学的非营利性组织都受到敦促，让它们在变得精干、扁平、减少狭隘的专门化、对顾客的反应更加灵敏、更注重于质量及更清楚什么构成世界级绩效等方面追随商业公司。
许多管理学者都意识到，有一种新的公司模型正在出现。
例如，英国的斯图尔特·克莱格（StewartClegg）、日本的野中几次郎（IkujiroNonaka）和美国的查尔斯·赫克胥（CharlesHeckscher）都相信，公司在20世纪80年代已达到了工业革命有关劳动专门化分工这一基本原理的极限，正在出现的新组织形式推翻了公司中的个体和次级单位（subunit）的专门化这一长期趋势。
但其他人就不那么普遍地相信这一点。
他们认为，组织方面或管理基本原理方面的革命并不像商业报刊所宣传的那样广泛，因为商业报刊对急剧的
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