银行信用卡运营业务外包案例分析.docx
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银行信用卡运营业务外包案例分析
G银行信用卡运营业务外包案例分析
第二章案例正文
2.1案例背景
2.1.1金融外包市场状况
金融外包是指金融企业（包括银行、证券公司、保险公司等）与专门从事外包服务
的公司合作，将由原来自己承担和开展的业务转由外包商实现。
金融外包始于欧洲和美
国等经济发达的国家，最早出现在20世纪70年代,一些先进的银行、证券公司和保险
公司为了进行成本控制，首先将一些简单的日常事务如打印、录入等工作进行外包。
发
展至90年代，金融外包的服务工作发展至IT行业，主要原因是计算机技术在金融企业
的广发应用。
但在金融外包领域,随着离岸外包和整个经营过程外包BPO业务的崛起，外包安排
的日渐复杂,金融企业从外包中获得的利益大大提高,金融外包也成为国际外包市场
的主流。
近年来，欧美国家金融企业的外包市场规模不断迅速增长，同时外包的合作模
式和业务范围也越来越广，金融企业基本仅留下核心业务有自身操作。
另一方面，从成
本角度考虑，亚洲国家的人力成本远低于欧美地区，离岸外包的模式逐渐兴起，金融企
业将业务将业务外包给外国企业或建立离岸交易及服务中心。
据德勤会计师事务所估计:
在2011年后的五年内，美国金融服务业将约有5千亿美元的业务外包到境外。
国际形势的发展，为促进中国金融业及金融外包行业的发展，中国政府也从政策上
逐步加大对金融外包企业的支持。
中国人民银行、商务部等六部委于2009年9月联合
发文《关于金融支持服务外包产业发展的若干意见》，给与从事外包服务外包的企业各
方面的优惠政策，如要求银行对企业进行借贷融资支持、对企业上市集资工作支持等等，
国家层面的鼓励与企业层面的积极将大力促动我国金融外包服务的发展。
同年，国务院
批准了北京等20个城市为中国服务外包示范城市，并在20个试点城市实行一系列鼓励
和支持措施，其中包括成立外包服务园区、税务优惠、人才引进政策、办公场地优惠等
等，加快我国服务外包产业发展。
目前,金融外包在国内虽处于起步阶段,但发展非常快。
根据IDC的数据,从2002
年到20012年整个中国金融外包市场超过年均20%的增长率。
截至2012年底，中国的
BPO服务外包行业已经成长为一个超过400亿元人民币规模的市场。
其中，金融服务外
包，作为中国服务外包市场的重要组成部分，占到了整体服务外包市场约20%的份额。
但是，中国金融服务外包市场还处于成长初期，尤其和发达金融市场相比，总体规模还很小。
根据IDC发布的中国外包市场分析报告中的数据分析，到2012年底中国金融服
务外包市场规模仅为80亿人民币，中国服务外包市场不到美国BPO市场规模的10%。
随着中国金融业与世界的接轨,部分国内金融机构也开始效仿外资金融机构将其部
分业务外包出去。
国家开发银行与惠普的外包协议,是国内金融界首家整体外包案例。
2004年2月,国家开发银行与惠普公司在北京签署了战略性IT外包服务合同,将其
IT系统包括软硬件的运营维护和管理等外包给惠普。
2004年8月份,光大银行也签订
了国内首份信用卡全面外包协议,将信用业务外包于美国第一资讯公司（FDC）。
光大银
行与FDC的合作内容包括咨询服务、培训服务和业务托管服务。
工商银行档案缩微系
统项目1998年至2003年的累计投资十个亿，绝大部分的工作是外包给国内专业公司
完成的。
在中国金融外包市场中，正处于群雄并起局面，竞争异常激烈，其中在第一梯队的
金融外包公司就有华道数据、华拓数据、信雅达、京北方、三泰、柯达等多家知名金融
外包企业，几乎在每次银行金融外包业务招标都有以上企业的身影。
目前国内金融企业
外包最重要的目的依然是降低成本，造成以上企业的竞争重点仍然在价格成本方面，成
本控制成为目前金融外包企业的生存和发展的重要一环。
在价格竞争以外，开展外包业
务的公司目前的竞争战略大多数采用维持经营战略，即低价获得中标，通过业务市场垄
断后赢得其它机会，该机会包括风投资金引入、上市、地方政府支持等等。
金融运营业务外包可以分为两类，其一是业务流程外包（BPO）:
是指把一个或多个
业务流程委托给一家外部提供商进行管理和控制；其二是知识流程外包（KPO）:
是指将知
识密集的业务或者那些需要先进的研究与分析、技术与决策技能的流程交给第三方来执
行，如数据信息分析、管理流程咨询等。
目前中国金融企业主要停留在BPO阶段，但
金融外包企业则不断想方设法进行知识积累和创新，与银行的合作业务提升至KPO阶
段，可以为银行提供简单的操作业务上升至流程设计和咨询管理业务，主要应用于中小
型商业银行。
如华道公司2012年底起为杭州银行提供整体电子营销流程服务，从系统
设计、业务流程设计、服务器硬件、电子设备硬件、信用审核操作等全流程进行外包。
2.1.2G银行整体经营状况
1988年9月，经国务院和中国人民银行批准，G银行作为中国金融体制改革的试点
银行在广州成立，是国内最早组建的股份制商业银行之一。
截至2011年末，G银行总
资产9,189.82亿元，总负债8,662.76亿元，所有者权益527.06亿元，分别比年初增长
12.84%、12.28%和22.91%。
全年实现净利润95.86亿元，增幅54.89%。
二十多年来，G银行由一家区域性银行成长为具有一定竞争优势和影响力的全国性
股份制商业银行，业务拓展到了全国各主要区域和澳门地区。
截至2011年末，G银行
已在北京、天津、辽宁、黑龙江、上海、江苏、浙江、河南、湖北、湖南、广东、云南
等境内12个省（市）53个地级及地级以上城市和澳门特别行政区设立了30家分行、564
家分支机构，743家自助银行，3,890台自助设备，在北京和香港设有代表处，在总行设
有博士后科研工作站。
2006年G银行成功重组，引入了花旗集团、中国人寿、国家电网、中信信托等世
界一流的知名企业作为战略投资者。
虽然引入了国外知名银行作为战略投资者，G银行
的董事长一直由中方人员担任，花期银行派遣人员担任行长职务。
2.1.3G银行信用卡业务状况
G银行1995年开始发行信用卡，该信用卡真正与国际该业务的标准接轨，给与客
户透支额度，而无需客户存入现金进行消费。
G银行的信用卡中心独立经营核算，在国
内信用卡行业第一个实现盈利的银行。
截至2012年底，G银行发卡量突破2000万张，
信贷余额超过400亿元人民币，实现利润超过20亿，全年新增不良率控制在1%以下，其他信用卡的关键业务指标如卡片活跃率、卡均收入和利润、循环透支率均在同业中排
在第一集团水平。
G银行的信用卡品牌亦获得社会的认可，是具有非常高知名度的品牌，
获得的奖项包括：
“亚太最佳客户服务奖”、“世界/中国最值得信赖的十佳银行卡”等
等。
G银行的信用卡产品种类众多，针对不同的市场细分和客户群推出各款产品，发卡
量较大的产品包括针对女性消费者的真情卡，针对商务人士的南航卡、东航卡和深航空，
针对年轻一族的聪明卡，针对有车一族的车主卡、粤通卡，针对高端人士的臻享白金卡、
顶级卡等等。
G银行信用卡中心是整体银行架构中的一级部门，属于业务前台部门，架构图见下
图：
在实际信用卡业务管理中，管理模式类似事业部制，信用卡中心具有较大的业务自
主权。
信用卡中心下设风险处、信控处、资产管理处、人资处、市场处、分行管理处、
直销处、网营处、电营处、系统处、客服处、运作处、采购处、财务处、合规处15个
业务处，除业务管理功能外，还具有独立的人事、财务和采购等权力。
信用卡中心在各
分支行网点建有直属卡中心管理的直销团队和直销团队，市场营销管理力度较强，营销
人员直接听命与总行信用卡中心，可以避免受到分支行的多重管理影响。
在整体运营业
务中，申请表进件处理、信用审核、卡片制作、客户服务、资产管理等工作由总部统一
处理，分支行网点仅有营销职责，总行集中统一管理和运营，体现“强势总行”。
2.2G银行信用卡运营业务外包现状
2.2.1信用卡运营业务流程概述
G银行运营业务主要包括：
发卡运营业务和发卡后客户服务及账户管理，其核心业
务流程线为：
营销收表—扫描录入—信用审核—制卡—邮寄—客户维护—账户管理（催
收）。
各环节具体工作流程如下：
营销收表环节，信用卡行业的营销模式包括直销、电销、网营等手段，由于银监会
的政策要求，信用卡发卡业务必须亲访亲签，G银行采取的发卡模式主要为直销模式，
由营销人员直接面对客户营销发卡。
目前G银行采用纸质申请表填写方式，营销收表环
节操作主要包括：
填写申请表—收集客户附件（如：
身份证复印件、工作证件等资质证
明文件）—整理资料—邮寄资料至总行（广州）。
扫描录入环节，扫描录入环节的起点为总行收到各分行、营销中心的申请表邮包，
扫描录入环节操作主要包括：
拆解邮包—清点数量—整理资料—扫描—扫描质检—图像
切割—图像发送（系统操作）—录入—二次录入—质检。
信用审核环节，信用审核环节属于银行核心操作环节，G银行已采用无纸化信用审
核操作，扫描影像生成及数据录入后，即进入无纸化信用审核系统，信审人员可以在系
统中根据生成的影像和客户数据进行审核操作。
信用审核环节操作主要包括：
资料完整
性审核（如申请表必要性信息填写完整、身份证等附件材料提交完整）、客户评分卡评
分、资料查证（包括人行征信查核、身份证公安系统查核、本行已有卡信息查核等等）、
资料真实性审核（主要通过电话征信核实，包括单位核实、住宅电话核实、本人核实等
等）、评分卡评分等等。
制卡邮寄环节，申请数据信用审核环节后，银行核准同意发卡的，数据会实时传输
至外包制卡管理系统，制卡操作包括空白卡物料采购和卡片个人化操作，通过专业打卡
设备将客户个人化信息印制在卡片上（包括卡号、姓名拼音）、磁条数据写入。
卡片个
人化制作完成后，后续工序包括：
打印插卡纸—粘贴卡片—卡片封装—交寄邮局进行投
递。
客户维护环节，当可为成功成为G银行持卡人后，银行将会根据客户消费信息和信
用记录，分析其消费行为习惯，对客户提供维护服务，以此提升客户贡献度和忠诚度，
目的是使客户为银行创造更多的收入。
客户维护工作主要通过话务座席电话联系客户开
展工作，业务种类包括：
信用额度主动提升、消费分期、账单分期、现金预借、卡类转
换（金普卡转换为白金收费卡）、邮购产品营销。
账户管理环节，该环节也称为催收管理，主要是对已产生消费透支行为的客户进行
管理，以此控制信用卡风险，是银行控制风险的重要手段。
G银行根据客户（非欺诈类
客户）正常透支延滞时间分为7类客户，M0（指已产生消费透支，逾期不足1个月未
还清最低还款额）、M1（指已产生消费透支，逾期1个月未还清最低还款额）、M2（指
已产生消费透支，逾期2个月未还清最低还款额）、M3、M4、M5、M6指已产生消费
透支，逾期6个月以上未还清最低还款额）。
其中M0、M1客户G银行将其归类为前
期客户，通过电话固定话术提醒的方式告知客户进行还款操作；M2、M3客户G银行将
其归类为中期客户，主要通过电话联系客户或客户联系人的方式要求客户必须进行还款
操作；M4以上的客户G银行将其归类为后期客户，主要采用法律手段或上门催收的方
式要求客户进行还款操作。
2.2.2运营业务外包的动因及外包业务的选择
2007年前，G银行信用卡所有的运营业务均有其正式编制员工开展。
但从2005年
开始，信用卡业务发展的增长率开始加速，05年G银行新增发卡约30万，06年新增发
卡约55万，07年新增发卡100万，新增发卡量年增长率接近翻倍。
业务量的剧增固然
可喜，银行信用卡业务迎来了发展的黄金时期，但对发卡整个运营环节的产生巨大冲击，
对G银行信用卡运营业务产生以下挑战：
（1）业务量翻倍意味者扫描录入、信审、制卡等运营工作量加倍。
为应对急剧增
加的业务量，G银行信用卡中心通过增加人员编制数量和采用加班方式增加员工工作时
间的手段应对。
（2）运营设备配置也必须在短时间内配套增加，如增加扫描设备、电脑设备、电
话线路配置、服务器硬件配置、网络带宽、制卡设备、办公场地等，一系列问题必须同
步解决。
（3）信用卡发卡业务具有周期性特点，如在节假日前夕、季度末月份是高峰期间，
该时段的发卡量会是正常月份的1－2倍，而在春节后期间则是业务低谷期间，该时段
的发卡量只有正常月份的三分之一。
（4）G银行虽然为股份制企业，但主要股东是国有大型企业，基本属于国有控股，
且国家对银行业的监管较严，G银行内部的管理模式属于传统的国有企业管理模式，人员编制增加需要层层上报审批，导致人员编制增加的效率无法与高速增长的业务量相适
应。
同时，卡片总量不断上升，服务的客户总量不断增加，导致在客户维护和账户管理
的数量持续上升，可以预计未来进行客户维护和账户管理的员工数量无止境上升。
（5）为短期内解决上述挑战，必然采取非常规的方式政策和措施，如员工加班、
密集的招聘开展和业务技能培训、加大系统运营投入等，导致卡均运营处理成本上升。
面对以上的挑战，G银行信用卡中心管理层开始考虑有否更好的方式应对业务量急
剧增长的难题。
而如此同时，市场上已经出现一些专门为金融企业提供外包服务的企业。
管理层敏锐的嗅觉感到这些外包服务企业可以协助银行解决问题。
在整个业务外包决策
中，银行存在以下困惑：
（1）是否可以外包。
由于G银行在此之前没有外包实施经验，同业中将发卡流程
外包的案例也很少，外包是否可以帮助银行解决上述挑战；银行属于风险控制型企业，
许多操作方法都是属于机密信息，传统的处理方式都是由银行内部员工完成，业务外包
可能会为银行带来巨大的风险；在许多运营操作中，可以接触到客户的敏感信息，如：
姓名、身份证、电话、地址、单位等信息，有第三方接触到客户信息是否可以保证信息
的安全性。
（2）什么类型的业务适合外包。
运营业务的种类繁多，包括扫描、录入、信用审
核、制卡、客户维护和账户管理，各项业务的特性不一，G银行一时难以对外包的业务
类型进行选择。
为解决以上困惑，G银行对各项运营业务内容从业务核心程度、业务难度、外包市
场成熟度、风险评价、银行是否具有核心竞争力和信息安全可控程度六个维度对运营业
务进行评价分析，如下：
通过以上维度分析，G银行在07年决定将扫描、录入和制卡邮寄业务进行外包操
作。
2.2.3外包商的选择和外包业务实施现状
外包业务选定后，G银行信用卡中心就开始外包商的选择。
G银行在市场营销活动、
物料采购方面已有丰富供应商选择经验，在内部已制定一整套采购流程。
信用卡中心已
设有专门的采购部门，复杂供应商的全流程管理，运营业务的外包采购将按现有流程开
展。
具体情况如下：
（1）制定业务外包具体实施方案。
扫描、录入和制卡运营业务由信用卡中心运营
作业处负责，由于以上业务实施涉及系统和信息安全控制，运作处、合规处系统处、风
险处和信控处组成项目实施小组，共同制定业务方案、实施流程和技术方案。
（2）外包商准入评估。
信用卡中心建立外包商数据库，必须通过准入评估方可考
虑进行业务合作。
外包商准入评估文件评估和现场评估两部分。
文件评估包括：
资质审
核、行业经验审核、财务情况评估等，现在评估包括：
业务实施可行性评估、业务指信
息安全评估等。
经过以上准入评估，扫描录入业务准入的外包商包括：
华道数据、信雅
达、华拓数据、三泰电子；制卡邮寄业务准入的外包商包括：
珠海金邦达、江苏恒宝、
黄石捷德。
（3）财务可行性分析。
采购处会将业务初步外包方案与外包商进行沟通，获取初
步报价信息，提供财务处对项目进行可行性分析。
财务分析内容包括项目ROI分析，以
原银行自行开展的工作作为初始比较成本，成本包括：
人力成本、场地成本、固定资产
投入。
经财务处初步评估，扫描录入业务外包3年ROI为20%，制卡邮寄业务外包3
年ROI为50%。
（4）项目招投标。
外包商的选择采用招投标方式产生，操作方式如下：
1）对已准
入的外包商发出招标邀请文件；2）随机抽选评标评审委员会，G银行信用卡中心建立
供应商评标委员数据库，将信用卡中心中层领导和业务骨干评选为评标委员成员，每次
招标时将在监察室的监督下随机抽选项目评标委员会成员；3）评标委员会建立外包商
评分标准；4）开标评标，全过程在监察室的监督下进行，评委根据外包商提交的标书，
按之前设定的评分标准进行评分，评分最高者为中标方。
根据评标委员的结果，最终信雅达成为G银行信用卡中心的扫描录入业务外包商，
金邦达成为制卡邮寄业务外包商，合作期均为两年。
外包商决定以后，业务主管部门运营作业处与外包商开展合同签订、系统开发和业
务上线等具体工作。
由于是首次外包合作，G银行更关注的是如何控制外包风险。
在扫
描录入方面，G银行采取以下措施：
（1）要求信息录入外包商具备完善的硬件保障措施来保证信息安全外，还应对其
软环境建设提出严格的管理要求。
（2）扫描工作驻银行现场办公，工作场地设有无死角摄像头；录入采用影像碎片
方式进行，由银行负责对碎片进行回拼。
（3）外包商应与公司内参与录入程序开发、使用、维护的技术人员和管理人员签
订严格的保密协议，在协议中明确相关人员的权利和义务，规定一定的脱密期等以约束
掌握信息录入核心机密的人员。
（4）在合同中明确规定，一旦发生信息泄露，银行有权要求经济赔偿、追究外包
商的法律责任等具体内容。
在制卡邮寄方面，采取以下措施：
（1）采用专线传输和硬加密模式，保证数据在传输过程中被泄露的风险。
（2）加强对外包商重点岗位的人员管理管理，重点岗位包括接触制卡文件解密程
序的技术人员和管理人员，要求相关人员签订保密协议，明确违反保密协议的责任，同
时银行可对该岗位的人员进行审核。
（3）银行参与制定外包商重要环节的流程，包括制卡操作员的操作流程，外包商
的空白卡管理流程，同时定期对外包商空白卡库存进行检查。
（4）在合同中明确规定，一旦发生信息泄露，银行有权要求经济赔偿、追究外包
商的法律责任等具体内容。
G银行在07年将扫描、录入和制卡邮寄业务外包后，操作性人员得到大规模的减
少。
扫描、录入人员有原来的200人减少至5人的外包管理团队，制卡人员由原来的30
人减少至2人的外包管理团队。
经过一定时间的观察，运营业务外包后业务开展平稳，且质量和效率均有所提升，
G银行信用卡中心管理层逐步开始考虑将其它运营业务外包。
2010年，G银行再用业务
核心程度、业务难度、外包市场成熟度、风险评价、银行是否具有核心竞争力和信息安
全可控程度六个维度对信用审核、客户维护和账户管理三方面进行评估分析，同时将信
审审核、客户管理和账户管理运营业务再作细分，如信审审核细分为：
电话查证、信用
预审、电话征信；账户管理则按客户延滞期进行细分；客户维护则按业务类型细分。
通
过六个维度评估后，又将信审审核中电话查证部分和账户管理中法律催收部分进行外
包。
目前G银行的信用卡运营业务已进入较为成熟的外包状态，G银行对外包的项目成
立专门的外包项目管理团队，定期对外包项目进行管理和考核。
外包管理的重点已逐步
转变为外包商的日常运营管理，同时G银行已在部分业务准备实现引入多个外包供应商
进行竞争，提升管理能力。
第三章案例分析
3.1外包业务类型选择及推进分析
3.1.1外包业务的发展基础
G银行信用卡运营外包业务之所以取得成功，第一个重要因素是顺应了社会的发
展，信用卡运营业务外包符合经济学和管理学的最基本理论。
社会分工可以提升劳动生
产率，而劳动生产率的提高将会为企业创造利润。
社会分工提升劳动生产率的原因有三
点：
第一，分工使劳动者专门从事某项作业，由此而节约了与劳动生产不关联的时间，
缩短作业时间；第二，分工能使劳动者的生产效率提升，劳动者重复从事同一工作，必
然导致对该工作的熟练程度提高；第三，分工通常使原有的作业流程发生变更，从而引
导工艺的改善，往往导致技术的革新。
而业务外包正是利用企业之间的分工产生收益，
使银行可以享受企业之间的分工带来效益的提升。
美国著名管理学者彼得·杜拉克（PeterDrucker）曾指出：
在10～15年之内，任何
企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。
任何不提供向高级发展的
机会和活动也应当采取外包的形式。
这是由于分工导致了劳动生产率的提升，但企业乃
之间存在差异，必然对某一企业对运营业务存在比较优势。
金融外包商正是在信用卡运
营业务相对于银行存在比较优势，因此由外包业务可使社会总效益提升，使银行和外包
商均可获取相应的效益，达到双赢。
3.1.2运营业务细分及外包评估
在银行信用卡运营业务外包中，如何选择外包业务种类是第二个成功的关键。
要根
据银行的实际情况准确选择外包业务类型，必须做好两个方面工作。
一是对运营业务工
作进行细分，二是对细分的业务工作进行准确选择评估决策。
在G银行信用卡运营业务外包的案例中，运营业务外包前对均对运营业务进行了业
务细分。
在外包启动初始阶段，将信用卡业务划分为六个业务：
扫描、录入、制卡邮寄、
信用审核、客户维护、账户管理业务。
由于信用审核、客户维护和账户管理属于银行核
心业务且G银行在该方面有较强的核心竞争力，不可能整体外包，但为取得外包的优化
效果，G银行在外包深化阶段再将未外包的运营业务作细分，具体如下：
工作细分是业务外包选择的前提，是业务外包评估决策的基础。
（1）根据业务特性、作用或业务难度对业务进行分类。
在信用审核业务中，根据
业务的作用分类为查证业务、预审业务、电话征信业务和信用维护业务；客户维护业务
划分是根据业务的特性进行分类为额度调整、分期业务、产品营销；账户管理业务中，
根据业务内容分为电话催收、法律催收，另外在电话催收工作还可以根据工作难度分为
M0催收、M1催收、M2催收等等。
（2）策略与操作相分离，业务操作策略与业务实施细分。
业务再次分类后，可再
次对分类业务进行评估。
以查证业务为例，查证业务的方法可由政策部门制定，具体执
行可由业务部门实施。
从外包业务选择决策过程来看，G银行对各项运营业务内容从业务核心程度、业务
难度、外包市场成熟度、风险评价、银行是否具有核心竞争力和信息安全可控程度六个
维度对运营业务进行评价分析。
外包启动阶段最终决定选择将非银行具有核心竞争力的
业务进行外包，即扫描、录入和制卡业务；在外包深化阶段，G银行对信用审核业务再
进行业务细分，由于查证业务核心程度低、业务难度低。
外包市场成熟度高，G银行在
此也不具有核心竞争力，所以选择查证业务实施深化外包的对象。
由G银行通过六个维度的方式进行外包业务类型选择是成功的，我们可以进一步分
析这六个维度与外包业务操作是否成功的关系。
（1）业务核心程度。
业务核心程度是指该业务在整体运作作业流程中的重要程度。
业务重要程度在考虑外包的优先级别有差异，核心程度低则可以考虑优先外包，核心程
度高则在外包深化阶段才开展或不开展。
G银行外包启动阶段各项工作业务核心程度评
估如下：
在该项评价指标中，可对业务做出初步评价，上述业务的外包优先排序为扫描、录
入>信用深化>账户管理、信用审核。
（2）业务难度。
业务难度是指业务对技术和操作人员的要求高低。
业务难度在考
虑外包的优先级别有差异，业务难度低则优先考虑外包。
G银行外包启动阶段各项工作
业务难度评估如下：
在该项评价指标中，可对业务做出初步评价，上述业务的外包优先排序为扫描、录
入、制卡邮寄>信用审核、客户维护、账户管理。
（3）外包市场成熟度。
外包市场成熟度是指现有中国的金融外包市场中，金融业
务外包服务商对该业务外包的成熟度，包括两方面评价标准，一是银行业
升级会员 