赢在执行.doc

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赢在执行

一、执行力的衡量标准：

定义：

按质按量完成自己的工作任务

积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻练员工队伍的执行能力

-----柳传志

GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摈弃所在美丽外壳的计划与预算

--------杰克·韦尔奇

完全是由于员工在每一阶段都能一丝不苟的切实执行

-------迈克·戴尔

案例：

1、平安保险董事长（马明哲）

企业核心竞争力就在于执行力

怪圈现象

高层中层员工

（相互怪圈）

什么是核心竞争力？

核心竞争力最简单的定义是：

A．顾客观点：

-----这个产品没有替代品

B．竞争者观点

-----这种能力别人无法模仿

2、伊利集团董事长（郑俊怀）

好的执行力必须有好的管理团队

领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力

问题：

从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度

从我开始改变-------除了妻儿，一切换新

1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要

2、个性上，不追求完美

3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题（在工作中始终保持紧张感）

4、对“要求标准”不能也不想坚持

分析：

你如何检查部属的执行力

谁是总指挥？

他是否被授权调度一切？

事前有没有工作派遗单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？

是否人人紧订过程且随时调整？

是否已经养成自动回报的习惯？

（让上司放心，错了来得及修改）

是否在一定的时段，对失误、疏忽、损害诚实地总结？

是否撤换错误的有选？

二、执行力的三个核心：

人员流程：

用正确的人

战略流程：

做正确的事

运营流程：

把事做正确

案例：

华润集团总裁（宁高宁）

战略正确不能保证公司的成功。

成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位

上海早沃集团副总（干频）

1．企业目标要变成共识，才能执行

2．战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻

3．问题要放在桌面上讨论

4．公司文化：

精英团队执行细节

问题：

从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序

1．战略正确与运营正确只能由人员来保证

2．战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深

三个核心流程的优先顺序是：

人员------战略-----运营

分析：

《致加西亚的信》：

我们会问：

加西来是谁？

加西亚住在哪里？

我怎么去找加西亚？

如果加西亚不在？

我有没有车费？

我什么时候去？

……

我们问的太多，做的太少

《没有任何借口》一本书

三、国内企业在“人员流程”上缺失：

A．不具备挑选人才的能力

（对公司有没有什么帮助，能否对自己有互补）

B．缺乏对人才的信任

（外显的我信任你、除了自己谁都不能相信）

C．不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）

案例：

1、上海波特曼丽嘉酒店（副总裁狄高志）

执行力的首要在于员工的士气

企业关心员工------员工关心顾客-------顾客对酒店忠诚

2、招聘网（CEO刘浩）

选人首先要诚信，没有诚信，执行就会偏离

执行力有三个方面：

明确目标（方向正确）

有创造性（会做判断）

有韧性（求胜欲望）

问题：

从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题解码能力

一切做为表现的均按照预先的指令行使

战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）

1．不会自己发现问题？

（与“希望”或“标准”比较如何？

）

2．不会自己思考问题？

（造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么）

3．不会自己解决问题？

（我自己有什么“方法”？

我在别人那里学到什么“技巧”）

以上的毛病又有一个基本原因：

公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然没有培养这种氛围

分析：

你如何挑选有执行力的人？

1、自动、自发

2、注意细节

3、为人诚信、负责

4、善于分析、判断、应变

5、乐于学习、求如

6、具有创意

7、韧性-----对工作投入

8、人际关系（团队精神）良好

9、求胜欲望强烈

时间培养自己的积极心态

华为：

企业的发展就是要发展一批狼

四、决策的首要问题：

决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法---

A、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化

B、员工等待老板自己发现错误

案例：

1、温州同企的特质

任何地方、任何时间、任何事情、任何东西都应该有钱可赚

2、长虹与华为的ERP（企业资源计划）经验

问题：

从中国民企的平均寿命和财富100强指出一般企业领导人的通病

1、模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时空背景

2、对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路

3、所有必备的条件与资源（人力、物力、财力），均未一一确定

4、在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法

5、最后的一招：

大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管

新产品失败的理由：

1）市场分析不足32%

2）产品缺失23%

3）高成本、超出预估14%

4）时效不佳10%100%

5）竞争者的反应8%

6）行销努力不足7%

7）时间不够6%

分析：

执行力不佳的8个原因

1．管理者没有常抓不懈--------虎头蛇尾

2．管理者出台管理制度时不严谨--------朝令夕改

3．制度本身不合理-------缺少针对性、可行性

4．执行的过程过于繁琐------囿于条款、不知道变通

5．缺少良好的方法------不会把工作分解汇总

6．缺少科学的监督考核机制-------没人监督，也没有监督方法

7．只有形式上的培训-------忘了改造人的思想与心态

8．缺少大家认同的企业文化------没有形成疑聚力

竞争的关键是品牌

品牌的关键是特色

特色的关键是文化

文化的关键是历史

-----------海南航空

五、我们更需要一个执行型的企业领导人：

-----他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队

案例：

1）英特尔公司总裁、

1、作风强悍、准时上班

2、没有独立办公室、正直、勤检

3、认同他-------认同公司文化------有执行力

2）大众影视文化广告公司副总（吴健）

领导的执行力在于使员工们做得更出色------明确每个人自己该做什么

3）华硕电脑副董事长（童子贤）

1、员工个人生活不得妨碍工作

2、先营建执行力环境：

a）良好的沟通

b）员工与公司愿景连结

c）适应竞争

d）发展核心竞争力

e）打造文化

问题：

从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化

德国足球队的文化：

贯彻教练的意图完成自己位置的担负任务血液里流着执行力文化

德国足球队和韩国家电LG给我们的启示：

1．一般公司的文化都是形面上，好高骛远的抽象口号

2．组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿

3．公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作

文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为

有执行力文化，不一定成功，也许运气不好，但没有执行力、即使成功也是运气、最后还是失败

分析：

执行型领导者要做的7件事

1、了解你的企业和员工

1）你是否亲自参与企业的运营？

2）你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？

3）你是否会问一些尖锐或一针见血的话。

迫使手下思考问题，探索答案？

）

2、坚持以事实为基础

1）你是知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？

2）你是滞可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？

3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序

1）你是否集中精力在几个重要目标上？

2）你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？

3）你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带？

4、跟进

你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？

5、对执行者进行奖励

1）你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？

2）你是否提拔真正有执行力的员工？

6、提高员工的能力和素质

1）你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？

2）你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？

3）你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？

7、了解你自己

1）你是否容忍与自己相左的观点？

2）你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？

3）你是否不够强势，姑息表现很差的员工？

补充：

“科学的程序”是执行的保障

1）目标本身一定要清晰-------可度量、可考核、可检查

2）要有明确的起时间表

3）按轻重缓急排列各项工作优先顺序

4）自己的指令简单明了

5）要求下属检视执行条件，作出承诺

6）过程中，要不断关注，跟进、紧盯

7）设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因

六、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信的能力比过去任何时候都更具关键性：

案例：

2003年中国最具有行业影响力的企业家

问题：

在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人，公司中有没有这样的人-----包括你自己？

要人甘心乐意的听从------最稳重的还是动员力，也就是不带有利害条件的“人际影响力”

1）每个人都有影响力

2）你对所有人的影响力并不均等

3）影响力有一定的阶段性

4）你的影响力不是正面、就是负面

5）只有正面的影响力会使他人的生命有价值

分析：

有影响力的人的特征：