有时同一角色负责多个流程的不同部分，可能会出现时间和资源等的冲突，需要协调。
可见共同的目标是员工、团队、部门和组织等不同层次的角色合作的基础，而协同技术确保合作的顺利进行。
流程是把组织中角色的各种关系按一定的逻辑顺序和规则连接起来完成组织目标的过程。
从组织范围来看，流程往往跨越各个能力模块—角色。
这些能力模块享有充分的分权，便于发挥各模块能力的能动性。
但如何在没有严格指挥、控制的情况下，使各角色的分权和整体协调达到平衡，将市流程管理和变革的主要任务。
角色之间是相对顾客—服务者的关系，流程运行体现为这些关系的建立、发生和完成过程。
流程设计的关键问题是合理分解流程，保持角色的组成简洁有效、责权相配，协调有效。
流程的协调就是要打破分工过细、层次繁多、程序复杂、信息不畅和反应迟钝的局面。
角色的协调内容也是多元的，包括目标、计划、关系、利益、权力和工作协调等，相应的协调方法也是多样的。
通常影响人、小组、部门和组织之间协调的因素有很多，关系企业文化、信息技术和人的素质提高等方面。
从组织之间的流程来看，上述目标、流程和角色的关系也是适用的。
人的管理、角色定位和相互的合作协调关系最终决定流程的绩效。
2.2角色的分形 面对激烈的市场竞争，组织必须满足TQCS等方面的要求，需要面向流程的运营方式，其组织结构相应地能适应快速变化的环境。
由上面流程目标的分解和角色层次性可见，角色可以作为组织的分形元。
分形的实质是整体与部分的相似性。
自组织、自相似和动态变化是分形的重要特征[2]。
分形理论的特点，启发人们用它构造灵捷的、适应过程管理的组织。
面向过程的组织是一种由自相似的基本单元—角色组成的动态组织。
目前在面向过程的组织结构中，团队是一种自我管理的低层次角色，是组成扁平化组织结构的分形元。
角色是目标导向的、自适应的自治开放单元，可作为组织的分形元：
<1）角色的自相似。
员工、工作团队和组织都可视为角色。
角色具有层次性，它是和组织目标的分解相对应的，以便实施面向过程的目标管理。
即组织的战略目标分解到若干核心过程，而过程可按规则再分解直至各级角色。
同级角色之间通过一定的协调手段，为完成共同的目标合作，而上下级角色存在目标的包含关系。
组织的变化是目标驱动的。
当环境变化后，组织战略应做相应的调整。
而战略目标是由核心过程实施的，从而作为过程主体的角色也应做出适合过程变化的调整。
不同层次的角色在目标、价值观和协调方式等方面具有一定的相似性，甚至从单个员工或团队身上看到组织文化的缩影。
<2）角色的自组织。
角色作为独立的组织实体，能够自我调整、自我规划、自我评价和自我管理而且角色之间借助通讯和网络系统，能进行信息共享，合作完成过程的目标，形成一个有机的整体。
组织的组织结构和运营方式具有明显的行业特征，因此对同一类型组织而言，组成过程的基本单元具有相似性，可把其目标、能力、责任和协调方式等内容在适当的角色层次封装起来，预制成可重用的角色构件。
流程的设计过程则表现为这些构件的重新选择、调整和组装过程，使组织对变化呈现出一定的柔性。
另一方面，一般情况下，流程的变化就是拆散角色、资源等要素，并按照整体最优的方向重新组合成新的角色集及其合作关系，这是角色的自组织过程。
<3）动态性。
角色能根据外界变化而变化，如能力提升和重组。
由角色递归构成的分形组织具有动态性，这是对环境适应性的要求。
2.3流程的角色契合 流程能否具有高的绩效、对外界变化能否表现出适度的柔性就在于它能够有效地整合各角色的知识和能力。
角色管理最重要的是人力、资源等要素的精炼和整合。
角色之间的合作，个体和整体目标的和谐，单靠过去纯理性的、依赖组织手段和制度约束的强制正式管理是不足的，在竞争日益激烈的多变信息时代，自觉、自愿和自主的无形和谐管理也是必不可少的。
角色管理的主要任务就是要调整流程的目标，合理配置资源、人力等要素，建立融合的组织文化，改变角色和组织之间、角色之间的契约关系，使流程从不协调逐步趋近协调。
按照上述面向角色的观点，流程是由担任不同功能的相关角色组成的客户—服务交互链，角色的绩效、角色之间关系的配置直接影响整个流程的绩效和最终的客户满意度。
角色最终由某些参与成员<员工）负责，它的绩效取决于员工的能力水平、组织认知和投入程度。
组织是一种知识整合系统，或者说是一种能力体系。
如对于一个制造组织而言，它的能力体系一般包括R&D能力、创新能力、生产能力、市场营销能力、人力资源能力和组织协调能力等等，这些相对独立的能力之间存在较强的耦合性[3]。
角色也具有互动性，组织绩效不是单个参与者绩效的简单相加，而是各角色的能力有机结合的结果。
组织之所以存在，也正因为能提供这样的一种整合环境。
在传统管理模式下，劳动的过细分工、部门的职能孤立化，使得各部门的能力之间有所隔阂。
在组织之间此问题更严重。
知识经济时代，人已经成为组织最重要的资源。
作为知识和技能承载者的人力资源，代表了组织所拥有的知识、技能和能力的总和。
参与者的能力，只有在一定的合作环境下才会产生作用。
这是契合论—人与情境的契合问题，主要包括参与者与工作岗位的契合、参与者与组织的契合，其基础是共同的价值观和相互信任。
一般来说，契合度越高，则参与者能力的集成效应越明显。
因此角色关系的合理设计也可以提升角色总体的能力，从而改善流程的绩效。
定置管理也强调对组织中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态。
知识经济的到来，信息技术的发展、组织的网络化使得知识与信息共享、组织结构扁平化成为可能，从而为角色的能力有效组合提供了新的途径，形成了减少中间管理层次、跨部门、依成员专长和任务的需要而自主构成的工作团队。
在以顾客为中心的战略中，流程必须关注于客户。
从角色的观点审视流程，还可以将注意力转移到顾客的满意度上。
客户是组织的外部客户，员工是组织的内部客户。
可见顾客是个相对的概念。
在基于通讯某一个参与成员，一般都兼有客户和服务者双重身份。
如果在每一个环节，角色都能使自己的客户满意，那么沿着客户—服务链就可能使最终的顾客满意。
从上可见，对组成流程角色的管理实质上是对其能力及其关系契合。
3、基于角色的流程管理 客户需求的多样化和个性化、竞争的加剧和市场的不断变化迫使组织调整目标，从而相应地要进行流程的重设计或优化，以便提供顾客需要的产品和服务，不断调整组织的能力适应外部环境的变化。
组织流程的实施，是以有效的组织结构、人力资源配置方式、角色沟通渠道甚至组织文化作为保证的。
因此充分借助信息技术，打破分工的藩篱，将分离的角色知识、技能和能力，按照自然跨部门的自然流程，重新增强、调整和组装，是流程变化管理的主要任务。
流程变化管理的目的，是要提高流程的绩效。
具体来说，就是要在时间、成本、服务和质量方面做得更好<渐进或飞跃）。
流程绩效很大程度上依赖流程的效率，而后者又与组织的角色能力配置和协调有关。
因此，不断提升组织角色的能力，减少角色合作效率损失是问题的关键。
这需要组织管理、组织文化和流程变革的协同。
首先，流程的变化管理离不开组织管理的变革，其中主要是针对组织机构。
从概念上来看，组织是角色之间关系的有机配置不同的时代要求组织有不同程度的能力，也就需要不同的组织形式。
在变化管理中，流程的优化要求组织结构变革。
组织的变化正体现在角色调整及其关系的重新安排。
不妨从组织结构和组织效率关系的角度分析。
传统的组织理论认为，组织结构是影响组织效率的主要原因。
组织效率能够通过角色的合作行为得到提高。
上述结论不仅可用于分析单个组织，对多个组织角色<这里把一个组织视为一个角色）结成的跨组织战略联盟同样适用。
从长远的观点来看，组织之所以存在和发展，就在于它能整合各角色的知识和能力。
管理变化最重要的是精炼和整合。
流程重组强调删除非增值的活动、简化必要的活动、整合任务和自动化流程业务等。
这些做法的效率离不开信息技术的支持。
它们的实施要求组织对原有的组织机构和人员设置进行重新安排。
利用新的信息技术，员工如何组织，如何管理，创建怎样的组织文化，对流程的管理都是至关重要的。
要真正减少组织的效率损失，可以考虑以下因素：
<1）角色之间要实现紧密的合作，必须能够充分共享信息。
组织是一个信息处理系统，角色之间借助信息处理和沟通工具构成的协作链，进行信息的传递和加工是组织运行的基础。
这就需要充分利用信息技术、网络技术、通讯技术和人工智能等技术，提高角色之间的协作效率和效果。
信息技术对组织的影响就是通过改善组织的协调方式实现的。
借助信息技术，除实现上述提到的改变角色的工作方式、信息的共享外，还可以改善角色之间流程的自动流转、信息支持和决策支持。
科层制组织结构各部门角色无人负责整个流程，信息熵比较大。
即使引入了信息系统，也只能提高个别角色的效率，各部门信息系统经常处于孤岛状态，由此带来整个组织的效率损失比较大。
工作团队的引入，很大程度上克服了上述问题。
因而具有较高的效率。
当然借助信息技术，有时会取得事半功倍的效果。
福特汽车公司流程重组的成功，很大程度上是利用共享数据库改变采购流程，使采购部、财务部和供应商等多个角色通过信息共享达到紧耦合的关系。
如此看来，信息技术的发展不仅使得效率产生于合理的分工，而且产生于整合之中。
<2）合理分解组织目标，使得各角色各尽所能，合力最大化。
组织目标的分解，即分工问题，可以采用下面的两级模型：
——分析问题域，分解目标。
目标的分析可采用模式分析对每一个子目标，根据角色的能力、可靠性和费用等要求选择的角色。
——确定角色之间的合作和协同策略。
在流程管理中，使每一个员工或工作小组都朝着同一个目标前进，合力作用在一个目的地。
目标分歧是流程变革中遇到的障碍原因之一。
通过面向目标的流程分析，从流程的各类目标及其依赖关系，发现流程的关键所在,达成各角色的博弈均衡。
Hammer给出的保险公司汽车业务的重组就是典型一例[5]。
<3）在角色之间建立自我管理的工作团队，尽量减少管理费用，直至没有管理的管理。
这除需要借助信息技术外，还要求角色之间建立有效的协调机制。
著名的组织理论学家明茨贝尔格等人认为组织内部的协调机制有简单面对面的低级沟通、直接监督、工作过程、产出、技能和准则等的标准化直至复杂组织中高级的相互调整[6]。
每一种协调机制都对组织结构类型有一定的要求。
在变化管理中，组织协调机制变化的趋势是角色之间的协调方式由非正式的低级相互调整、直接监督转变成标准化的相互调整方式，特别是高级相互调整的创新型组织，以便提高协调效率，简化经营过程和组织结构，提高组织的运营效率。
<4）通过互动学习角色解决问题的过程，也是一个学习的过程。
互动学习依赖多个角色的交流，分为两种情况，一种是集体学习，即合作的角色之间学习如何达到一个共同的目标。
如新产品的设计，需要采购、设计、生产、检验、销售和客户等多个角色的合作。
另一种是单个角色在实现自己学习目标的同时，要受其它角色的影响。
互动学习的结果对组织结构、角色之间的交流和协同方式都会产生不同程度的影响。
智能<知识）管理已成为信息时代管理者的重要管理技能。
因为在组织内部，知识是竞争和权利的基础，知识的共享不会自动产生，需要组织通过一定的信息平台、激励系统以及合理的组织设计的有机结合，才能成为自我激励的创造性的组织。
<5）能本管理。
能本管理是以能力为本位的管理，把管理的客体细化为完成组织目标所需要的主体能力，以提高和发挥人的能力作为管理的首要目标、评价流程绩效的首要标准和主要的激励手段。
组织的能力是由成员的个体能力组合而成，因此创造组织学习的环境使成员不断成长，把员工的自我实现与组织的命运结合起来，通过能力与职责的匹配、能力发挥与待遇挂钩，是提升组织整体能力的有效手段，这也是学习型组织的生命力所在。
流程的变化还要注重组织核心能力的培养。
核心能力是组织内含的，依赖核心角色的能力，它是指组织内部关键员工一系列互补的技能和知识的结合。
关键员工对流程的贡献，符合犹太法则。
这就要求管理者能善于培植、使用和留住关键员工，正确处理好其它员工对关键员工的辅助作用。
组织文化等软因素也是影响组织效率的因素。
根据IBM咨询公司对世界优秀企业的调查表明，优秀的组织文化是这些组织获取竞争优势的关键，其独特的组织文化促进了技术创新、体制创新和管理创新。
优秀的的组织文化，应该以人为本，以顾客为中心，提倡团队精神，并鼓励创新。
近年来，组织文化在某种程度上决定组织绩效。
组织文化的变革侧重于角色之间的交互手段，涉及到人际关系的处理。
处理好了，就会促进员工在知识、观念、技能和行为上的革新，为组织结构和流程的创新提供基础。
良好的组织文化，可以使角色之间的界面模糊化，促进管理的人本化和组织的有机性，通过角色群体的柔性增强流程对变化的响应能力。
相反，根植于组织的价值观因其惯性也可能成为它发展的阻碍，使变革难以进行，组织文化建设需要适应激烈变动的市场环境。
目前几乎所有的工作流产品在设计中只注意技术，而忽略了组织，特别是文化问题，以至限制了工作流的应用。
组织文化对组织流程、组织结构和行为有很大的影响。
中国的组织文化，受儒家思想影响由来已久。
组织层次多、中央集权、信息的封闭性<私有性）和人治的个性化管理是组织管理的主流。
这种组织文化与工作流技术很难对应。
总之，流程的管理归根结底是对人的变革，包括人的思想、能力、角色和关系的全面变革，也是关于活动主体的组织结构、组织运行机制和企业文化等多方面协调的系统工程。
在基于角色的流程变化管理中，需要以人为中心，使信息技术、人力资源与组织管理有效协调。
4、结束语 从流程的角色组成来看，流程变化是把传统组织内部的角色拆散，并重新提升、组装到为顾客创造价值的流程中去，其中也包含在信息技术的支持下角色之间协作机制和关系的调整。
但这种角色关系的重组不仅体现在简单地将角色拆散，还体现在角色之间关系的协调上。
一些软的因素，对流程的影响逐渐突出。
流程的协调是角色之间遵循一定规则的有序互动，涉及组织运行的过程动态管理，因此影响因素会更多。
这种视角避免了传统的流程观过多关注活动，导致在设计新的流程时，重视技术的作用而忽视人及其角色，因而不能协调人、信息、技术、资源和战略之间的对应性。
飞越流程再造的边界
hc360慧聪网 2003-08-0515:
50:
25
建立松散耦合的业务流程，挖掘超越企业界限的潜能。
JohnHagelIII、JohnSeelyBrown
灵活性、合作精神和财务能力已经迅速成为当今企业的关键业务目标，但如果这些目标不能真正植入核心业务流程和企业文化，就只是口号而已。
对旧的业务流程不能敝帚自珍，发展跨越公司界限的新的业务流程势在必行。
"松散耦合的业务流程"扩展流程到企业之外
传统业务流程和角色往往受制于企业的界限，依赖具体的信息进行具体的管理，这在管理现实中屡见不鲜。
相反，在"松散耦合业务流程"中会跨越多个公司，比如供应链管理，跨了一个行业的好几个层次；客户关系管理则需要引入专业的第三方来做客户支持。
管理者和他们的下属必须表现出充分的灵活性，才能发挥出这些系统的最大潜力。
新业务流程的特点
"松散耦合业务流程"往往按实体来定义：
哪些公司应该加入？
各自扮演什么角色？
以及阶段性的成果。
比如，在某个规定的时间范围内哪些事项必须完成？
这种业务流程更有选择性地使用数据，在企业表现不佳的时候可以提前警告。
正是由于这些特点，"松散耦合业务流程"中涉及到的角色、规则和方法更新，才和传统的业务流程迥然不同。
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