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关于企业集团内部控制论文
摘要
企业集团内部控制要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五方面。
文章分析企业集团内部控制存在的问题，提出强化企业集团内部控制的对策：
加强企业集团内部控制环境建设；建立、健全集团内部的协调机制；建立集团内部统一的风险评价体系；建立强化集团内控的激励与约束机制。
企业集团在完善内部控制过程中发现预算管理是一种全方位、全过程、全成员的现代企业管理模式，是企业所有活动的价值体现，更是一种有效的内部控制机制。
在此基础上通过对企业集团预算管理过程中各个环节的优化配置，使预算管理
更好的为企业内部控制服务，实现企业价值最大化的公司治理目标。
Summary
EnterpriseGroup'sinternalcontrol,includingthefiveaspects，theinternalenvironment,riskassessment,controlactivities,informationandcommunication,andsupervision.ThesepapersanalyzetheEnterpriseGroupinternalcontrolproblems,andproposecountermeasurestostrengthentheinternalcontroloftheEnterpriseGroup:
EnterpriseGroupinternalcontrolenvironmentconstruction;improvetheGroup'sinternalcoordinationmechanisms;Group'sinternalunityoftheriskassessmentsystem;strengthentheGroup'sinternalcontrolincentiveandrestraintmechanisms.Enterprisegroupstoimprovetheirinternalcontrolprocess,budgetmanagementisaround,thewholeprocess,themembersofthemodernenterprisemanagementmode,allactivitiesoftheenterprisevalue,itisaneffectiveinternalcontrolmechanisms.Onthisbasis,allaspectsofthebudgetmanagementprocessoftheenterprisegroup,theoptimalallocationofbudgetmanagementandbetterinternalcontrol,corporategovernancetomaximizeenterprisevaluetarget.
关键词：
企业集团；内部控制；预算管理
一、引言
近年来，一些企业集团规模迅速扩张，实现了超常规的发展。
然而，由于管理制度没有创新，管理措施没有及时跟上，不能适应企业集团进一步发展的需要;与此同时，市场经济条件下激烈而复杂的市场竞争愈演愈烈。
我们面临的是，如何有效地控制与防范经营风险，防止国有资产流失，保证和促进企业集团的经济持续健康地发展。
本文试图探索企业集团加强内部控制的一些具体做法。
二、 企业内控的定义及企业集团的概念
（一）什么是企业内控
为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，根据国家有关法律法规，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定的。
（二）对于“企业集团”概念的界定
企业集团的定义一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。
按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。
本文所指的企业集团是指以中国的董事会管理模式为主的中国的企业集团，不同于美国或日本的董事会模式。
董事会模式的不同将直接影响到公司治理原则中董事会具体内容的不同。
三、企业集团内部控制要素的构成
企业集团内部控制要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个方面。
（一）内部环境
企业集团内部环境是各公司内部环境的有效整合。
任何内部控制工作都必须基于既有的内部环境进行。
内部环境包括管理者素质、管理哲学与管理风格、企业文化、人员的胜任能力和组织结构等。
内部环境能否有效发挥作用，在一定程度上取决于公司最高管理。
在企业集团内，由于母公司与各子公司都有自己的企业文化、管理哲学和组织结构等环境因素，所以“母公司要依照规章制度为子公司建立控制环境和相应的控制框架，主要包括确定子公司章程的主要条款，选任董事、监事、经理及财务负责人”。
由此形成集团的控制环境，从全局上保证各子公司的运行服从集团的整体战略，保证集团战略目标的实现。
（二）风险评估
企业集团的风险评估是一种双重评估。
风险评估是分析和发现那些影响企业集团目标实现的风险的过程，主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对等方面。
企业集团的风险评估，除各子公司对自身的风险进行评估外，还包括母公司从集团角度对各子公司进行评估，这对子公司而言就属于双重风险评估。
因此，要求母公司以更广阔的视野和更长远的时间来关注风险，保证企业集团战略规划的顺利实施。
具体说，母公司应主要从筹资、投资和经营等方面加强企业集团风险评估。
筹资方面的风险评估主要是母公司应评估各子公司的融资额度，缩小各子公司独立对外融资和提供担保的权利，防范乱贷款和乱担保，以降低企业集团筹资风险；投资方面的风险评估主要是母公司根据集团的投资战略，评估子公司投资风险，掌握重大投资的审核权；经营方面的风险评估主要是母公司对子公司在采购和销售方面的风险进行评估。
（三）控制活动
控制活动是针对企业风险采取的控制措施。
作为企业集团掌舵者，母公司为控制子公司应考虑在子公司设立哪些内控政策和程序，过于集权控制会导致缺乏信息引起的成本，过于分权控制则会出现目标不一致引起的成本，母公司的最优权衡结果是使这两类成本之和最小。
母公司应根据集团的战略规划，协调子公司的经营策略和风险管理策略，督促子公司制定相关业务经营计划、风险管理程序。
除协调和督促子公司制定控制措施外，母公司更要“制定对子公司的业绩考核与激励约束制度，制定母子公司业务竞争、关联交易等方面的政策和程序，以及制定子公司重大事项的报告制度”。
（四）信息和沟通
企业集团的信息与沟通是一个比较复杂的过程，在此过程中应及时、准确、完整地收集与企业经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用。
信息在传递过程中容易发生遗漏，传递环节越多，遗漏可能越严重，由此必然影响信息有效沟通和正确使用。
母公司除要求子公司定期报送财务报告和管理报告外，还应独立收集子公司的重要信息并建立独立沟通渠道，以减少信息遗漏现象。
（五）监督
企业集团应注重对子公司内控制度的实施进行检查监督和评估。
母公司要对集团内各子公司内控制度的实施进行不定期监督检查和再评估。
四、企业内控的作用
（一）企业内部控制的作用
首先是外部需求是加强企业内控对外报告需求的推动；其次是内部需求特别是企业加强风险管理、提高内控管理与整体流程管理水平需求的推动。
根据调查结果表明，大部分公司都经历了如下的过程：
1．法规准备
各个企业是否愿意，都必须去按照相关法案的规定，定期的对外披露与报告公司内部控制执行情况，且公司的主要领导（CEO、CFO）要对该报告进行签署，以证明公司管理层按照法律要求履行了加强公司内部控制监管的责任。
公司的主要领导要对内控报告对外签署，因此承担着巨大的法律责任与合规风险。
而作为上市公司组织机构往往规模庞大，甚至存在跨国经营
如何有效地管理签署风险，如何将签署责任有效地分解到各级下属公司责任人，如何将内部控制的理念通过责任落实与分解转变成企业的核心竞争力，都是公司管理层必须思考与决策的。
2．完善内控体系
企业必须投入大量的人力与成本去完善与补充公司的内部控制体系文件及相关内部控制测试程序及制度。
根据要求，企业需要从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个层面去完善内控体系文件。
这其中涉及到大量的流程文档、风险控制矩阵、流程-科目关系文档、信息系统控制风险矩阵等等。
很多公司花费了一年甚至几年的时间才将这些文档梳理完毕。
但是，由于内控文档覆盖范围之大（涵盖了几乎企业所有的业务流程），使得文档的更新与维护变得异常复杂而且难以操作。
因此，尽管在体系完善过程中实现了文档电子化，可是在电子化之后却又出现了新的文档维护更新的巨大挑战。
如何有效地管理内控体系文件，保证内控管理的持续有效性。
如何将纯粹的内控文件管理工作变成更具全局意义的企业流程管理，使内控管理不仅局限于流程内控点的维护，更关注企业业务流程（包括内控管理业务流程）的改进与提高。
这些都是企业内控管理部门在经过几年所不断思考、总结与关注的问题。
（二）预算管理在企业内部控制中的作用
预算管理作为内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段。
健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。
预算管理是涉及企业方方面面的目标体系，是整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流的必要经营机制，并在此基础上建立和完善全面预算管理信息系统。
企业的内部控制活动就是通过信息流来控制实物流、资金流和人力资源流的过程控制系统。
企业经理人员从预算管理信息系统中提取那些相对重要及其值得重视的各类信息，包括反馈和前沿信息、公司整体与各子公司信息、公司内部与外部信息，此时预算的优势才能更好更大限度的发挥出来，更加有效的为决策服务。
五、如何构建企业集团内部控制体系
（一）企业集团构建内部控制体系的障碍
由于与单个企业相比，企业集团经营更加多元化，产权结构更加复杂化，地域也更加分散化，所以实施企业集团的内部控制也变得更加重要、复杂。
许多企业集团在构建完善的内部控制体系过程中经常会碰到如下四方面障碍。
1.公司治理机制方面的障碍
由于企业集团具有产权结构复杂化、股权多样化的特点，集团公司职能管理模式下的控制方式已不能适应现代企业的发展要求。
为加强内部控制，企业集团应该完善公司治理机制，通过派驻董事、监事参与下属成员企业的决策与监督。
而如何强化董事会的决策职能和监事会的监督职能，完善与现代企业制度要求相一致的投资管理模式，是大多数企业集团，特别是国有企业集团在内部控制方面面临的难题。
另外，部分企业集团基于比较松散的生产协作基础、行政划转或行政干预、行政性部门翻牌等原因而组建，只存在形式上的简单资本关联，内部连接纽带脆弱。
企业之间基于战略协同或者资源共享以获取企业集团的整体优势还未能成为集团组建的根本性指导原则。
加之体制、人事、文化等方面的障碍，往往导致“联而不合”、“集而不团”。
这种情况下，实施企业集团内部控制变得更加困难。
2.风险评估及控制手段方面的障碍
由于经营规模大，经营产品和主体多元，企业集团很难形成统一的控制模式或控制手段，也不可能建立统一的风险预警机制，这给企业集团实施内部控制、加强风险控制带来了诸多困难。
3.信息与沟通方面的障碍
由于存在布局分散化、决策多层化的特点与单个法人企业相比，企业集团中存在着更严重的信息阻塞和信息不对称现象，给企业集团实施内部控制带来更大挑战。
虽然个别企业集团引用先进的信息控制系统以消除信息障碍，但大部分企业集团仍存在信息系统不统一、信息化水平参差不齐的现象，给实施内部控制带来不少障碍。
4.内部监督方面的障碍
企业集团的内部监督往往通过设立内部审计机构、执行内部监控制度来实现。
由于企业集团的复杂性和多层次性，许多公司的内部监控制度未能形成体系，公司领导层对内部审计机构的重要性认识不一，导致有些内部审计机构未具有高度的独立性，对公司管理者的内部监督作用较小，削弱了企业集团的内部控制能力。
实践证明，如果企业集团对上述实施内部控制存在的障碍处理不当，将会导致内部控制体系失效，给企业集团带来严重损失。
我们熟悉的“中航油事件”就是企业集团内部控制失效的一个典型例子。
（二）构建企业集团内部控制体系关键控制点
针对企业集团内部控制存在的主要障碍，应重点关注如下内部控制点：
1.加强企业集团内部控制环境建设
企业集团的控制环境首先应由各企业自己改善，在母公司监督下从构建统一的企业集团文化和重视人的因素两方面着手。
首先，要加强企业集团文化建设，形成全体员工共同遵循的信念、意识、价值观念、经营哲学等，为集团各企业内控制度的设计和执行提供共同的理念支撑。
在这种文化下，要增加内控规则的透明度和内控规则制定的广泛参与度，以实现更加公平透明的内控文化。
其次，要充分重视人的因素，一是充分重视内控执行人的作用，加强员工的职业道德教育，提高其业务素质和工作能力，充分发挥其在完善内控制度方面的主观能动作用。
使其树立学习理念，从“我们该怎样做”变成“我们知道怎样做”，保证每位员工自觉地优化自己的行为。
二是充分重视子公司最高管理者的任免，由于内控制度约束不到企业的最高管理者，因此母公司有必要控制子公司最高管理者的人事任免权，按照任人唯贤的原则选用诚实守信、公正无私、业务素质好的人担任最高管理者，每年对其进行定期考核。
另外，可派驻董事、监事等协助并监督其工作。
2.建立、健全集团内部的协调机制
一是集团内部应根据需要及时召开现场或电视电话会议，讨论解决集团内部的重大事项。
二是成立由不同企业、不同职能部门人员组成的专门小组，讨论并协调解决集团企业间和职能部门间的重要问题。
三是改善母公司派驻子公司的财务经理（或财务总监）的处境，母公司要向子公司财务经理充分授权，以制度的形式将财务经理的责任、权力及考核办法固定下来，使其进入子公司董事会参与子公司的经营决策，并将其工作成效与职务的任免、晋升及物质利益挂钩。
为避免派驻者与子公司管理层合谋，母公司要对其进行定期考核和定期轮换，同时牢牢掌控其薪酬决定权和人事管理权。
3.建立集团内部统一的风险评价体系
母公司应在董事会下设立一个风险管理部门，制定适用于各企业的风险管理标准和政策，在这些政策和标准的指导下，各企业可根据自己实际情况确立具体的风险管理准则，以此进行风险预警、风险识别、风险分析、风险报告、风险处理等，以全面防范和有效控制可能发生的风险。
4、加强集团内部的信息共享系统建设
母公司应组织各子公司利用IT技术，构建集团内部信息网路，使各公司的市场开发与占有情况、生产情况、财务情况等信息能实时反映在内部局域网上，实现集团内信息的高度共享。
为此，应建立预算中心、业务处理中心、合同管理中心和资金结算中心。
预算中心负责企业集团全面预算的制定和差异分析等信息的提供，业务处理中心负责全部业务的审批控制和会计信息的提供。
合同管理中心负责合同草拟、签订等全过程信息的提供。
资金结算中心负责整个集团的资金信息，包括母公司能实时监控子公司资金运行信息，及时了解子公司的财务信息。
通过信息共享系统建设，可加速集团内信息的传递和控制，保证子公司的营业信息能及时准确地传递到母公司，母公司的意图也可以得到有效下达。
5建立强化集团内控的激励与约束机制
为使各项内控制度得到有效执行，集团总部应在审计委员会下设立内控专门考核小组，考核内控的执行效果。
对执行效果好的部门或个人，应予以奖励；反之则予以惩罚，追究相关责任人的责任。
六、小结
目前针对企业集团内部控制问题发展运用中出现的问题很多专家学者都提出了自己的看法：
有人在研究企业内部控制问题文中就道出了三条思路：
第一，调整资本控制目标；第二，调整资本控制环节，将控制转化为“调整、检查、评价、制约”具体控制过程分解为“一，确定标准；二，对照标准衡量业绩；三，纠正偏离标准”；第三，调整资本控制基本形式。
也有人也指出了应该从观念上有所转变增强新环境意识。
企业内部控制的关键在于对传统企业观念上本质性的改变，正确的指导思想是其成功实施的重要前提。
这就决定了企业最高层人员要深入了解企业内部控制所包含的管理思想，充分认识企业自身存在是问题，明确转变观念，建立一支善于开拓思路、了解企业发展规划规律的高素质实施队伍。
只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能真正做到降低内部控制风险。
但我认为这些观点都是不完整的，随着时代和技术的更替，已经出现了新的问题，针对企业内部控制面临的的风险和存在的问题，既是机遇又是挑战，应根据实施情况适时的提出防范措施和解决对策。
充分利用其给企业带来的优势和利益，真正意义上的实现并完善内控，从根本上提高企业管理水平，优化企业内部控制。
参考文献
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企业内部控制与预算管理专题（2005）[M].北京：
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[6]张先治.建立企业内部管理控制系统框架的探讨[J].财经问题研究,2003,（11）
感想与建议
不知不觉《企业集团财务管理》这门课程就结束了，通过这门课程我相信很多人像我一样学到了很多。
首先，是我们老师不同以往课程的教学方法，曾老师不是像很多老师一样照搬课件、课本上课的，而是根据书上所讲的给我们拓展了很多课外知识，让我们了解了除书本以外的更多知识。
同时老师上课与学生产生了充分的互动，这是其他老师很少有的。
老师让我们自己做PPT，自己收集资料，总结自己对给定的材料的理解等，然后让我们自己上讲台把所做的成果展示出来。
个人觉得这种方式很好，首先我们本身就可以从材料中了解一些知识，不懂的我们再上网搜索，这极大增长了我们的知识储备；其次，在收集资料后需整理这又是我们归纳能力得到提高；再次，PPT的制作过程有时我们增加了一种技巧；最后，上台演讲给我们一次展示自己的机会并锻炼了自己的口才。
通过这一系列的活动是我们的综合能力得到非常大提高。
“工欲善其事，必先利其器”，我想这些都是在给我们“利器”吧！
其次就是想给我们这门课提出一些小小的建议，首先我希望老师以后上课之前先分配好课时，因为开始时我们课很轻松，一个星期甚至两个星期才会有案例汇报，但后来一节课好几个组汇报，时间很紧，可能准备的不太充分。
然后就是我希望能让更多的人有上台表现的机会，毕竟这种机会在其他课程并不多，可以增加一点案例，每一组人少点，这样可以上台的人就多一点了。
总之，这门课让我学到了很多，在大三的这一年也给我留下了深刻印象。
不仅学到了企业集团的知识，还学到了一些处世哲理，我会朝着我热爱的那个方向不断前行！
最后祝老师工作开心，事事顺心！
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