销售总监工作汇报.docx
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销售总监工作汇报
销售总监工作汇报
【篇一：
营销总监年度工作总结】
营销总监年度工作总结
一、销售业绩回忆及分析：
〔一〕业绩回忆：
1、开拓了新合作客户近三十个〔具体数据见相关部门统计〕。
2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。
〔具体数据见相关部门统计〕
3、市场遗留问题基本解决。
市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。
〔二〕业绩分析：
1、促成业绩的正面因素：
①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。
虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”！
我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。
②加强了销售人职工作的过程管理，工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、存在的负面因素：
①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误！
②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。
销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。
③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底
价，已无更多利润支持市场。
⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。
⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。
⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
二、费用投入的回忆和分析：
〔一〕费用回忆：
1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。
〔具体数据见相关部门的统计〕
2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。
〔具体数据见相关部门的统计〕
〔二〕费用分析：
1、正面因素：
①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。
②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。
2、负面因素：
①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。
②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。
③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。
④老板“一笔签”的现象依然存在。
三、营销团队的建设回忆及分析：
〔一〕团队建设业绩回忆：
1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。
2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。
3、团队的执行力有所增强。
4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。
5、销售人职工作主动性有所增强，工作实效提高。
〔二〕团队建设分析：
1、正面因素分析：
①采取每日报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么？
做得怎样？
②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。
③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。
④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决方法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的方法。
同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。
⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。
“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。
2、负面因素分析：
①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。
②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。
③销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。
④部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。
⑤部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。
所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。
⑥人性特点的普遍反映：
被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。
因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。
⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。
⑧谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。
四、内部管理运作的回忆及分析：
〔一〕运作回忆：
1、基本解决了不按客户定单发货的现象。
2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。
3、文职工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。
4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步标准了职工行为，出勤等管理一视同仁，趋于标准化。
5、客户档案基本建立。
6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。
〔二〕存在的负面因素分析：
1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前线”。
一方面不能形成管理层面；另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界。
停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。
2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。
五、存在的主要问题：
1、销售管理无数据：
一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是?
?
真正的销售管理必须包含两部份内容：
一、销售回款的管理；二、销售费用的管理。
从而成为真正的经营。
管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。
每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量到达最高目标准确度。
而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。
所以目标的命中率可想而知！
所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以到达最高管理实效！
2、管理无层级：
公司的职工常挂到嘴边的一句“我要请示老板?
?
”。
本意没错，老板才是最终决策者！
但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：
一、为公司创造剩余价值；二、为公司解决问题；三、帮老板分解、承担责任。
所以应当是职工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后”。
否则的话，做好人做恶人的都是老板！
——例如，某客户要申请某项支持，假设公司给予了支持，客户会认为“老板不错”！
假设由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了”！
正确在做法，我认为是永远让老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象。
身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。
如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事！
既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀！
另外老板“一笔签”绝对正确！
——正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确！
【篇二：
一个销售总监的述职报告】
一个销售总监的述职报告
尊敬的公司领导及各位同仁:
你们好!
近一个时期以来，营销中心在总公司的指导下，开展了全国区域市场启动和推广、市场网络的建设、各省区经销商的开发、部分终端客户的维护等工作。
现将*个月来，营销中心阶段工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对营销中心下一步工作的开展提几点看法。
一言以蔽之，三句话：
成绩是客观的，问题是存在的，总体上营销中心是在向前稳定发展的。
一、“5个一”的成绩客观存在
1．启动、建设并稳固了一张全面行销所必需的分级营销网络体系
全国区域市场现有医药流通参与商〔商业公司或个体经营者〕超过**家，通过深入实际的调查与沟通，我们按照这些商业渠道的规模实力、资金信誉、品种结构、经营方向，将这些商业渠道进行了a、b、c分类管理，其中a类主要侧重于大流通批发；b类为二批和临床纯销户；c类为终端开发者。
在这些客户中，我们直接或间接与之建立了货、款业务关系的近**家；渠道客户掌控力为80%。
我们所拥有的这些渠道资源，为提高产品的市场普及率、占有率、迅速占领全国区域市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是竞品企业所看重的。
2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的行销团队。
目前，营销中心在营销总监的总体规划下，共有业务人员@人，管理人员@人，后勤人员@人。
各人员述职时间、行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的业务运作的相关流程。
对业务人员，营销中心按业务对象和业务层次进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞，表达勒协作和互补的初衷。
这支营销队伍，工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为营销中心尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。
你们是全国区域市场运作的生力军，是能够顺利启动全国区域市场并进行深度分销的人力资源保证。
我们起步虽晚，但我们要跑在前面！
3．建立了一套系统的业务管理制度和方法。
在总结上半年工作的基础上，再加上这两个月来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于行销队伍及业务规划的管理方法，各项方法正在试运行之中。
其次，营销中心将出台针对“市场资源”的《营销中心业务管理方法》，该方法在对营销中心进行定位的基础上，进一步对商务、订购、配货、促销、赠品发放以及业务开展的基本思路等作出细化标准，做到了“事事有标准，事事有保障。
”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的内部沟通机制。
及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
4．确保了一系列品种在全国区域终端市场上的占有率。
目前，营销中心操作的品种有*个品种，*个品规。
对这些品种，我们依照其利润空白和总部支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、促销、人员重点促销等。
通过营
销人员尽职尽责的工作，这些品种在地区级市场的普及率到达70--90%之间，在县级市场的普及率到达50--80%,之间确保了产品消耗者能在一般的终端即可购买到我公司的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，增加了纯销量提升的可能性，为下一步的终端开发夯实了物质和人文基础。
5．实现了一笔为部门的正常运作提供经费保证的销售额和利润。
自开展工作以来，营销中心通过对本公司产品的市场开拓，相关竞品品种的大流通调拨，共实现了销售额万元；毛利润额万元，为整个营销中心和三个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。
营销中心主管领导在建设并掌握营销网络的同时，通过各种途径为行销工作的顺利开展谋取利润，因此，营销中心整体可持续性发展的物质保障是不需担忧的。
二、“3个无”的问题亟待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是下一次胜仗的基础和壁垒。
1．无透明的过程
虽然营销中心已运行了一套系统的管理制度和方法，每月工作也有布置和要求，
但是，没有形成按时汇报的机制和习惯，仅仅是局部人员口头汇报、间接转述，营销中心不能进行全面、及时的统计、规划和协调，从而导致部分区域的工作、计划、制度的执行和结果大打折扣。
2．无互动的沟通
营销中心是作为一个整体进行规划和核算的，一线工作人员、后勤人员、主管领导的三向互动沟通是内在的要求和发展的保障。
营销中心需要及时、全面、顺畅地了解每个区域的一线状况，以便随时调整策略，任何知情不报、片面汇报的行为都是不利于整体发展的。
3．无开放的心态
同舟共济，人人有责！
市场供需失衡的压力，同业风气的阻障，客观环境的不便，均对我们的行销工作产生了负动力。
如果我们不能以开放豁达的心态、宽容理解的风格、积极坦荡的胸怀面对客户和同事，我们就不能更好地前进。
我们知道，其他厂家内部滋生并蔓延着相互拆台、推委责任、牵制消耗、煽风点火的不良风气，我们要警惕我们的队伍建设和自身进步，不要被不需在意的的人和事影响了我们的进步。
两军相遇勇者胜，智者相遇，人格胜。
市场资源是有限的，是我们生存和发展的根本。
对于目标市场，在经过调研、分析之后，并不是所有的区域都能够根据总体发展需要有计划、按步骤地开发，哪个客户需要线开发，哪个客户暂时不能启动，那些客户需要互补联动，并不是单凭想象就能到达效果的，客观经济规律是不可违背的，甚至具体的某个客户在什么时间应该采取什么样的策略，什么时间应该回访，应该采用面谈还是，都是需要考虑的问题。
盲目地、无计划地、重复地拜访和无信誉的行为，都有可能导致客户资源的恶性反戈甚至产生负面影响。
三、5条建议仅供参考
1．重塑营销中心的角色职能定位。
在做网络的同时，做销量，创造利润和区域品牌。
通过完善终端网络来提升产品销量和团队美誉度。
2．建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。
在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”，有计划、多层次地开展“面向客户型”推广。
不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。
3．调整产品结构。
单渠道、多品类地“多量少批”产品购买是将来渠道客户向上采购的趋势。
产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。
营销中心将努力寻求个利润空间大、可操作性强、投入既有利益保障又有声誉回报的产品，这样终端销售会更有积极性，客情关系会更加紧密。
4．货款别离，变被动为主动。
业务人员主动出击，培养客户订货计划，以客户需求为导向，按需供货。
货由专人〔专车〕发送；款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只能给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率；二来可以降低货款风险；三来可以促使出货渠道流畅。
5．改变待遇分配机制。
工资：
在完成基数任务的前提下，实行“隐性保密工资”，下不保底，上不封顶，由营销中心主管领导根据个人实际工作状况进行“模糊分配”。
奖励〔提成〕：
经营销中心核算后将在年底统一分配。
既给压力，又给激励。
大胆地拉开差距，奖罚并施，制造“贫富悬殊”，真正做到能者多劳，劳者多得。
总结：
“市场是最坏的教练，还没有等我们热身就已经开始竞赛，竞赛结果的好坏相当一部分因素在于我们的悟性和主观能动性。
同时，市场也是最好的教练，不需训练就能教会我们技能和发展的契机，关键的是市场参与者的眼光是否长远、品格是否经得起考验“。
我们已经经历了足够的市场磨练，我坚信通过我们共同的奋斗，架好“支点”撬动市场，打造“势能”以便放大行销惯性，进行整合形成“拳头”能量，希望有一天，营销中心定能成为吸引商业渠道、有选择地进行商品分销的最有份量的谈判筹码！
我们一定能在疲软的经济里建功立业！
我们现在确实困难，单我们决不贫穷，因为我们有可以预见的未来
【篇三：
营销总监的工作总结】
本人有幸加入了四川xx酒业运做公司瓶装酒在市场的启动。
通过自身的运做和对全国白酒市场的了解，并结合公司实际，有得也有失。
现就针对一个新品的市场启动，结合自己实战运做进行一个总结。
以飨同行业者，共同分享。
在总结之前要了解一下我所就职公司的实际情况：
公司的前身主要是以原酒为核心的销售模式。
市场虽然在萎缩，但是由于老客户/大客户的存在，日子过得也还可观。
公司目前方向是以原酒为销售中心逐步向自有品牌瓶装酒发展；品牌产品市场处于刚启动的阶段；公司优势应该有两个：
一个是产品的品质；一个是公司老板拥有的现代市场发展的思想。
其他几个方面由于准备不是很充分或不具备优势，在此就不一一列出了。
我开始在运做时，瓶装酒的市场运做基本上处于零的状态。
总结一：
须有一个明确的时间规划作为整体工作的指导。
凡事预则立，不预则废。
在开始一切工作之前要做的第一件事情，就是做一个发展不同阶段的时间规划。
是一个中短期要到达的目标。
同时也作为发展的考核依据和工作评估的尺度。
建立的标准应该是一个中期为三年的规划。
我们把它分为三个阶段进行分解。
以每个年度单位为一个阶段，进行滚动式的发展时间设置。
要明确规定三年后可到达的目标并按照每个年度进行分解。
如：
市场拓展的区域数量排名；或者明确的销售额；或品牌建设到达的覆盖范围等等。
如：
三年后xx酒在x、y、z、等目标市场进入前10名；销售额在8000万；品牌进入二类品牌的前3名等等。
都是一个可以衡量的参数。
第一个阶段是关键的一个阶段。
因为此阶段是决定以后两个阶段的方向是否正确，准备工作是否完善，指定的战略分解后的策略是否可行等等。
一旦方向性错误，将导致消灭性的后果，因为要细分崇尚行动贯穿在销售的每一个环节当中。
同时，也是细节/关键点涉及最多的，比较费力的一个阶段。
大致工作如下：
1.公司领导应该作出企业的战略方针；
2.根据战略方针作出的企业经营方针；
3.针对以上两项作出的企业营销方针；
4.依据营销方针分配企业的各项资源；
5.针对分配的各项资源设置企业的各个细项模块；
6.所谓模块式的资源指的是如，人力资源、产品、市场营销、管理等等；
7.以细节的方式/理念贯穿于各个模块之间，串联起来就是企业的系统管理。
在此阶段对时间的掌控非常重要，一旦掌控不好，就是满盘皆输。
一年分为四个季度、一个季度分为三个月、一个月分为四周、一周分为七天等要按照这样的方式进行细化。
并且要对每个模块进行时间的限制，在此时间的限制内完成各个模块化的建设，否则会影响后面各个细项和整体的推进。
如：
人力资源的建设：
在三个月之内建立一支适合企业的营销团队。
考核的目标为：
团对的整体营销思想、行为符合企业的文化价值观；
熟悉公司的营销战略〔针对中层〕、营销策略〔职工〕；
熟悉公司的关于营销方面的各项政策和管理的各个衔接点；
熟悉工作的流程和岗位职责，及工作方法要领；
每个职工可以单独的开展工作并进行效果实施评估；
为此考核目标的顺利实施，公司的时间安排如下：
酝酿初步的岗位、人员需求，对相应的能力要求进行明确化；2天
选择合适的发布方式进行有效的发布、接收简历、甄别；14天
根据甄选出的人员进行初试、复试，并进行职位需求的对号入座；4天
培训后再进行筛选，标准是符合公司需要的，可能不是最优秀的；7天
选择留下来的人员进行再培训；7天
面对面的进行模拟实战演练；3天
制定月计划进行工作实战及验证；30天
整合、调整；10天
这里需要解决的一个问题是：
新职工每天的培训薪资按照10元/天标准计算。
第二的阶段是公司发展的第二年。
是承上启下的一年。
主要是执行第一阶段的方针、策略、和各个环
节的步骤。
第三个阶段是公司第一个三年规划的最后一年，是攻坚阶段。
完成各个目标的最后阶段。
也是第二个三年规划的起始阶段。
这个阶段的指导思想：
在市场的启动的初始阶段，不能以系统的方式进行运做。
这样会使企业陷入管理的黑洞，加大管理负担和市场启动的速度。
正确的做法应该是建立模块化，按照模块化进行运做，分而治之是上策。
在初始阶段要加大数字化在各个目标的详细应用，尽量要用财务数字进行描述。
不能用笼统的文字表达打太极。
对于时间或者模块化的管理应该用明确的、简单易懂的方式进行。
如：
目录图、鱼刺图等。
并用文字进行描述。
图略。
营销团队建设：
在xxx时间段内完成，经考核到达xxx样的水平。
市场的启动：
在xxx时间段内完成，经考核到达xxx样的水平，相应的资源和人员xxx时间内到位。
产品开发：
在xxx时间段内完成，经市场测试到达xxx样的水平。
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等等。
总结二：
团队建设
一、关键点是选择合适的人。
选对了人就是选对了助手，可以事半功倍。
选错了人，就是领导的失误。
怎样选到合适的人呢？
1.不能以领导的经验/主观意识/爱好作为选人的标准；
2.应该为企业建立一种可以执行和量化的价值观：
3.用价值观作为选人的客观标准，以四种方式进行对待；
3.1认可企业的价值观，有能力的大胆使用；
3.2认可企业的价值观，无能力的可以培养使用；
3.3不认可企业的价值观，有能力的改造/利用；
3.4不认可企业的价值观，无能力的进行淘汰；
二、重点在团对的文化建设，可以用vie理论进行阐述。
1.每个营销人员对自己进行重新定位，不破不立。
弄清自我的需求于期望。
2.把报酬于绩效联系起来。
要让销售人员自己明白，什么样的行为将导致什么样的报酬。
3.考虑报酬的价值。
设定一个合理的价值表现形式，报酬不一定就是金钱。
它是教育、培训、知识、提升晋级等的一个综合体。
三、合理的薪酬待遇体系。
薪酬待遇体系的设计可以和企业在不同的阶段性的目标结合起来。
四、培训：
培训是一个非常重要的环节。
没有不合格的职工，只有不合格的领导。
我的观点是，适合一个企业的职工不是招来的，而是培训出来的。
包括他们的心态，价值认同感，销售流程和方法等。
在此我很赞同适合业务员的培训教材是，魏庆老师的动作分解。
其实，
不一定会教会业务员怎么做，或者做什么。
我们只要掌握这个思想的流程就足以了，加上知识、经验、演讲能力，每个人都是一个培训家。
作为每个营销总监会按照自己的方式方法进行培训，从而甄选符合企业的营销人员。
在此我们可以把项目管理的方法应用的培训之中。
输入〔新职工〕---工具、技术〔通过设计培训的过程和具体话述、动作等〕---输出〔符合公司需要的营销人员〕
指导思想：
要对关于人力资源过程的每一个细节进行控制，一一落实是比较好的方式。
即对职工负责，也对企业负责。
公司提倡以人为本，关键是公司提成以什么样的人为企业的根本。
这个本的前提条件就是公司以什
么样的价值观为标准而甄选的人。
在此，我们需要防止一个误区。
就是为了工作而培训，在实战中培训。
不是为了培训而培训，不至于培训出来一群书呆子，反而抹杀了原有的底气。
总结三：
产品、产品线、品牌。
对于白酒同质化的今天，消费者更多的是在关注什么？
个人认为不是品质而是口感。
当然一个好的口感的酒首先要具备好的品质。
对于xx酒要对消费者进行细分；分清那些消费者在乎品牌：
是那些送礼的、高级行政的、公关行为的。
那些消费者在乎口感：
是城市中的工薪阶层，包含部分的白领。
那些消费者是为了喝酒而喝酒的：
是以县级为单位向乡、镇辐射的通路阶层。
首先，基于上述分析，产品/产品线应该开发2-3个系列。
一个系列是以县级为标准的向乡、镇进行辐射的流通品类，特点是不追求高品质、只追求市场销量于份额的多少。
关键因素是价格与促销力度的投入。
一个是以口感为基础的产品系列，特点是针对不同区域的消费特色开发不同的口感的产品切入当地市场。
一个是品牌为基石的品牌建设系列。
其次，品牌的形成应具备以下一个条件：
1.多频率的广告媒体宣传。
2.市场销量大的产品，且有一定的消费群体。
3.时间的堆积在消费者头脑中的印象。
因此，对于现阶段的品牌建设不宜在大范围内建设，只能在局部地区建设。
并且要通过广告媒体
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