19中国企业跨国经营中的人力资源管理模式研究.docx

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19中国企业跨国经营中的人力资源管理模式研究

摘要

本文阐述了海尔作为中国跨国经营的领航者而实施的人力资源管理模式，并研究其出发点的战略目标。

为了在不同的文化环境中更有效的使用人力资源，结合对人力资源管理的一些看法，对跨文化企业内部具体的人力资源管理活动做了一些初步的探讨。

海尔集团是中国企业“走出去”的典范。

海尔集团是全球第四大白色家电制造商,中国最具价值力的民族品牌,其在CEO张瑞敏的带领下,不断的通过商业模式的持续创新来维持其领先地位,海尔集团首席执行官张瑞敏说“企业即人,管理即借力”,人是企业最具活力的且是唯一能增值的资产,如果想保持企业的活力源泉并实现持续发展,唯一的途径就是让每个员工都具有企业家的创新精神,每个人都发挥最大的主动性和潜能性,即每个人成为自己的CEO。

关键词：

海尔；人力资源管理；跨文化；人；CEO

引言

随着中国加入世贸组织和政府大力推行“走出去”政策开始，中国对外直接投资迅速发展国改革开放后的第一代企业中，能走过30年，能不断在变革过程中成长，成为世界级企业的，是不多的。

海尔不仅把企业做到世界级，同时还在管理的方法论上，管理的创新上，给中国的企业，给全球管理理论研究贡献了价值。

随着海尔集团企业管理面向国际化和全球化的发展，海尔跨国规模经营发展迅速，并且其经济效益也在不断增长，随之而来的海尔跨国分公司人力资源和人力资源管理日益受到人们的重瞩目，无论在跨国份公司研究的理论上还是在实践中，其人力资源管理模式都得到了创新发展。

1海尔跨国经营现状

1.1海尔集团发展简介

1.1.1海尔海外子公司的发展简介

海尔集团成立于1987年，从一家濒临倒闭的集体小工厂发展成为全球首个白色家电知名品牌，并探索出一套互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一—双赢”模式。

2007年，海尔海外营业额实现超过33亿美元，其中规模最大的海外机构当属美国海尔。

直至2013年止，海尔全球竞争力的形成和提升建立在海尔对全球市场的本土化布局基础之上。

海尔已在北美、欧盟、日韩、非洲、中东及东南亚等地区建立本土化的机构，30个海外制造基地、22个贸易公司和8个设计中心的建立使海尔实现在全球主要经济区域的本土化研发、制造和营销。

1.1.2海尔与其它企业国际化经营的比较

何志毅在海尔与TCL海外投资战略的比较中得出两者的共同点，表现在：

国际市场开拓中强调自有品牌的建设；重视对国际市场拓展的整体布局；经历由出口到直接投资的过程，逐渐由单一产品发展到多元产品；重视本地化的经营管理。

不同之处在于：

在进入方式上，海尔进入海外市场采取的战略是“先难后易”,TCL采取的是“先易后难”，并对这两种战略进行了比较分析。

康荣平、柯银斌在对海尔和松下海外投资策略进行比较后认为，这两家公司都采取渐进的海外投资扩展模式；海外建厂都是从发展中国家到发达国家；投资方式都是从绿地投资过渡到并购扩张，并且并购规模从小到大。

不同之处表现在：

同为渐进的发展方式，但海尔每一步跨国经营方式的转变，都大大快于松下，时间大概是松下的一半。

近几年，随着海尔在国际上知名度的提高，国外学者开始关注海尔、研究海尔，并取得了一定的成果，但关于海尔海外投资的评价并不深入。

相比之下，国内学者对海尔海外投资的研究开始较早，特别是在关于海尔的国际化战略、在美国新建投资进行本土化经营、并购美泰克、海尔与其他企业国际化战略的比较等方面取得了较多的成果。

1.1.3海外子公司人员组织简介

海尔采取的EPRG跨国经营模式是以多中心主义为主，因为跨国公司存在跨文化管理的问题。

以美国海尔为例，美国海尔百分百实现了人力资源本土化，没有派一个中国人，全部使用美国当地员工。

海尔在美国硅谷进行设计，在南卡罗来纳州进行生产，在纽约进行销售。

其中，生产与销售两家企业由原来的海尔中国总部派员创建到实现本土化仅用了一年半的时间。

1.2人力资源管理模式现状

1.2.1培训与开发

海尔人力资源管理的主要特征是在信任员工的基础上激发全体员工的个人创造性和能动性。

提出“人人是人才，赛马不相马”的人才培新理念。

海尔具有健全的培训体系，拥有相对较多的海外分支，海外经营经验丰富，对员工的管理比较规范，相应的入职培训、日常培训、出国前培训、回国集中培训等在各地分公司都严格执行，母子公司之间沟通频繁，知识转移良好。

1.2.2绩效管理

海外分公司均会根据当地的法律法规以及经济水平对薪酬等HRM实践进行调整，往往是中外员工分别使用各自国家的劳动法，但就工资水平而言，一般中方外派人员的工资高于同等级别的当地员工，尤其是在埃塞俄比亚、南非、印度等发展中国家或地区。

1.2.3薪酬福利管理

在欧美地区，当地员工喜欢享受生活，不喜欢加班，休息时间聚会较多，在非洲和中东地区也是如此，但中方员工会经常加班，工作更加勤勉。

此外，外方员工的表达比较直接，中方员工则比较委婉含蓄，思维方式也不同。

海外分公司会根据当地的宗教习俗等文化差异对工作时间、节假日等福利措施进行调整。

1.3海尔与TCL境外人力资源管理模式比较分析

海尔和TCL同为中国跨国企业的领航者，选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂，一家是TCL集团的越南同奈省工厂，母公司海尔集团和TCL集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。

分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等,两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。

图1

2海尔跨国经营人力资源管理模式存在的不足

2.1总体上存在的不足

2.1.1人力资源管理模式贯彻的不足

由于海外分公司所面对的文化传统、法律制度以及宗教习俗等存在差异，中国跨国企业几乎都会对其HRM实践进行调整，以适应当地的政治、经济、文化环境，海尔也是其中的一员。

综合看来，海尔集团海外分支机构，无论是在发达国家或是发展中国家，一般都倾向于采取民族中心与多中心主义混合的模式，而并非采用单一模式，只是在发展中国家和地区的混合程度较弱,以民族中心主义模式为主，这与传统研究结果存在不同之处。

此外，在不同国别的海外分公司一般倾向于采用同一种HRM模式，且在与母国文化相似的地区，更倾向于采用与母公司相同的HRM模式，从而不能更好地贯彻多中心主义和国际企业的人力资源管理模式。

2.1.2人力资源开发体系存在严重不足

海尔的人力资源的培训与开发并未能做到全员培训的程度，人员的培训与开发的程度与世界一流的跨国企业存在一定的差距。

2.2人力资源管理理念存在的不足

2.2.1“赛马不相马”理念的不足

海尔的赛马不相马用人机制确实能给海尔人提供了公平竞争的机会和环境，但同时在团队成员中会出现不健康的竞争思想。

每一位员工都想通过在赛马中崭露头角得到领导的重视与赏识，这样会使有的人为了力争上游，而不愿把自己掌握的对团队对企业有利的信息资源与团队或企业中的其他员工共享。

一旦出现这种思想团队，在完成既定目标进程中必然会放慢速度，甚至止步不前，这样的局面对团队和企业是非常不利的。

如果企业不改变团队建设发展现状，那么这种不健康的竞争思想，便会不可避免的在团队或企业中发生。

一旦团队成员中拥有这种不健康的竞争思想，企业成员之间的合作与互助便被打破，团队成员之间也不再高度信任，这对企业的发展是非常不利的。

2.2.2人单合一双羸模式的不足

人单合一双羸模式下，新组织绩效评价遭遇瓶颈。

海尔由于受计划经济体制的影响,虽然有较长时间的跨国经营历史,但是却缺乏一套有效的国际人力资源理论体系,在实践中也严重制约了海外企业的发展。

3海尔集团人力资源管理改进策略

3.1人力资源开发之全员培训

3.1.1培训内容

针对外派人员的培训：

一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别于其它文化的主要特点,此为“知己”；二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力,此为“知彼”。

使外派人员及其家属在心理上和应付不同文化冲击的手段上做好准备，可以采取环境模拟、文化研究、外语培训以及组织各种社交活动的方式。

针对东道国人员的管理、技术培训：

跨国公司对东道国人员的培训主要侧重于生产技术和管理技术的培训。

有关的生产技术的培训,一般侧重于从母公司或第三国转移到东道国的生产技术。

培训对象多数是生产部门和质量控制部门的管理人员。

3.1.2培训的实施程序

外部培训：

公司在雇员及其助手赴任前的几个星期中,要对他们进行为期两天的培训。

其它培训选择到任后的文化课程和语言课程,这种培训一般要持续一到三个月。

内部培训：

在企业的人力资源部或其他部门的统一安排下,利用企业内专设的培训教室,在工作时间外利用生产设备仪器进行培训。

在职培训：

通常是为了满足个别经理的要求和他们的特殊工作而设计的,其特点在于培训职工不离开工作岗位,可以目前担任的工作为媒体而接受训练。

在职培训强调实践性,由更有经验的上级监督、指导受训练者在实际工作中的表现。

由于在职培训可以在工作中进行,时间约束性小,对外派人员来说,更适合于文化差异的调节。

3.2健全绩效评估体系

3.2.1外派人员的绩效评估体系

我国跨国公司对外派人员的绩效评估标准应由三部分组成，即硬目标、软目标和情景目标。

对硬目标的评估：

首先的工作是确定硬目标中各指标的权重,把硬目标的结果与预先设定的目标进行直接比较,得出各项指标的得分,最后结合各自权重,综合加权评定出最后结果。

软目标的评估：

对软目标的评估主要采用度评估法，设计调查问卷,问卷分发的对象包括上级、下级、同事、客户以及本人。

对情景目标进行评价：

组织公司高层对跨国经营相应的情景目标从国际环境和总部政策两个角度进行集体评价。

3.2.2东道国员工的绩效评估体系

东道国员工的绩效评估体系一般情况下不需要特别的重新设计,东道国员工可以直接纳入跨国公司原有的绩效评价体系。

但是对东道国员工的评估要注意两个原则一是公平性原则,即绩效评估过程当中对同一职位、同一层次的本地员工和母国员工应该一视同仁,不能用双重标准二是文化适应性原则,即根据东道国当地文化对原有评估体系做相应的调整,评估指标和方法不能违背当地的文化习惯,并根据实际情况有所侧重。

3.3完善东道国员工的薪酬体系

跨国公司在为各国的子公司制定薪酬政策时,必须考虑到当地劳动力市场的工资行为,有关的劳动报酬方面的法律法规和当地的文化倾向。

同时还要与母公司的整体经营战略相一致，即工资和福利津贴。

结论

本文对通过对海尔集团跨国企业跨文化人力资源管理理论以及现状的研究,综合国内外先进的管理思想、分析方法、管理模式,突破了目前的学者把研究的目标定在在我国经营的别国的跨国公司或者是合资公司上模式,创造性地提出了一套海尔跨国企业跨文化人力资源管理各个系统的实施的管理模式。

对我国跨国公司的人力资源管理提供了参考。

本文不仅丰富了当前关于海尔跨国企业人力资源管理模式研究的祥序，同时为已进军海外市场或处于准备阶段的中国企业提供了一个更为合理的、适应西方社会的、高效的、支持中国企业国际化及提升组织绩效的人力资源管理模式与实践。

参考文献

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