地市级邮政营销团队问题解析与管理对策课程讲义.doc

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《地市局邮政营销团队的问题解析与管理对策》课程讲义

大家好，我是邯郸邮政局大客户中心王敬，今天我们一起来学习《地市局邮政营销团队的问题解析与管理对策》的相关内容，面向的是我们在座的各位团队负责人员，目的是想和大家一起讨论分析当前我们营销团队中存在的一些问题、通过学习寻找到解决方法，以及在下一步工作中以何种对策来加强团队管理，使我们的团队更具凝聚力和协同作战能力，使我们的企业更能适应当前的社会经济和市场变化的需要。

在20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。

很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。

但20年后的今天，500强中如果哪个公司说没有采用团队形式，则会成为新闻热点。

仅仅20年的时间，团队已经如此的普及，渗透到了各个优秀的企业、和各个部门当中，甚至连政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节在进行建设，可见团队的力量和价值所在。

目前经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境下，高效的团队就成为企业应对外部市场环境反应的一种行之有效的方式。

那么是不是有了团队就一定有竞争力呢？

我们先来看一个真实的例子：

每年在美国篮球大赛结束后，常会从各个优胜队中挑出最优秀的队员，组成一支“梦之队"赴各地去比赛，以制造新一轮的高潮，但结果总是令球迷们失望——因为往往是胜少负多。

这是为什么呢？

其原因在于他们不是真正意义上的团队，虽然这些出色的球员都是最顶尖的篮球种子选手，但是由于他们平时分属不同的球队，无法在短时间内培养一种团队精神，很难形成有效的团队出击。

由此看来，团队并不是一群人的机械组合，即使这群人都很出色。

古人云：

人心齐，泰山移。

我们也常说：

“团结就是力量”。

所以说拥有一支齐心协力、配合默契的团队才会具有战斗力和竞争力。

才是我们需要努力的方向。

《水浒传》里也有个著名的“智取生辰纲”八人团队，曾让权相蔡京吃了个哑巴亏。

“智取生辰纲”这出戏里不是一个人在战斗，而是一则典型的团队行为。

晁盖之所以能将生辰纲这个项目做成，很大程度上取决于他能够放权于吴用，以至于后人乃至《水浒传》的作者都以为是吴用智取生辰纲。

当然，吴用在这个团队中起到了举足轻重的作用，可以说，没有他的精心设计规划，就不可能有这么漂亮的一场生辰纲流失大案。

但从另一方面来说，吴用的计策再完美，倘若没有晁盖强大的执行力做保证，恐怕也真的是“无用”了。

从这个案例不难看出，“智取生辰纲”八人团队的成功真正起作用的还是梁山好汉们文化、理念、信仰等等这些意识形态上的一致性，因为晁盖的团队以“这北京生辰纲是不义之财，取之何碍”为合理的由头，来了个英雄不问出处，为盗亦有道找了个不错的理由，对这个团队来说，这个理由也不失为一个有意义的目标和方向，使他所率的团队有了一个统一的思想，大家再做事也就有了主心骨，团队的凝聚力大大加强了。

既然团队如此之重要，那么我们眼下的团队如何呢？

邮政企业当前正需要什么样的一支团队呢？

大家都知道，自2006年起，集团公司就已经把营销体系建设工作放在了企业经营中非常重要的地位，各级营销团队陆续组建了起来，做为地市级层面的营销体系建设工作，从结实实际出发，先是选拔和配备营销队伍，继而组建团队，这些我们都能从这些年来的经营工作和营销工作中感受得到，比如说近年来的经营考核，把营销体系建设工作列在一把手考核指标里，营销工作中开始是以营销个人的客户推销和所取得的个人业绩进行评比与考评，后来我们各部门都组建起了团队，队员间慢慢开始出现了分工合作，这时的营销工作也逐步开始转向方案营销和项目营销，由突出表彰个人业绩转为鼓励团队发展，而且这些年来营销人员的个人业绩也在逐年递增，这些现象和发展趋势可以说明依靠团队力量所获得的团队整体业绩是可以大于个人业绩总和的，依靠团队方案营销与项目营销的成果也远远好于我们营销个人单枪匹马的公关客户所得来的业绩。

根据目前邮政企业走专业化经营之路、以项目带动企业发展的经营策略，因此说，一支具有清晰企业发展方向、具有很强协作能力和专业技能的团队才是眼下我们亟待组建和需要的高效团队。

好，请看今天课程的四部分内容：

一、团队的定义

二、当前我们团队存在的问题与解析

三、如何有效管理团队

团队的定义有很多种，很多课程和不同的老师都有一些理论解释，即使字面不太相同，但内涵是一致的。

大家看这样两张图形，每个箭头都代表着一个人奋斗方向，很显然，左边这个图我们可以看到，方向分别朝着不同的目标，而右边这个图的方向是统一的，这就是群体与团队的关键性区别。

那么团队的定义就很清晰了，我们不防用一个简单易懂的概念来定义一下团队：

那就是：

团队是由具有互补技能，愿意为共同的目标而相互承担责任的人们所组成的群体。

在团队组建和管理的这些年，管理工作中的不足越来越严重地反映在营销工作中，如果一些问题得不到有效的解决，就会影响到营销人员和团队的业绩提升，更严重的是影响到团队的凝聚力和积极热情地工作氛围。

因此，透彻分析问题和寻找解决方法是下一步有效管理团队的前提和基础。

现在我们先来看看现在我们团队里有什么样共性的、核心类的问题，一起来找找原因，想想方法。

第一个问题是来自于团队里的人，各位都是团队队长和管理人员，一定很清楚，团队里有少数的人并不适合营销工作，业绩平平，甚至很不理想，更糟糕的是这部分人会影响到整个团队的工作气氛，需要我们队长和管理人员花费一些精力和心思不断调整这些人的情绪，感觉不仅累收效也不好。

分析一下这里的原因，有两方面：

一是这部分人原本不情愿呆在营销岗位上，而是随着企业体制的改革进程，营销岗位之外的其他岗位都在定员定编，一部分员工被分流到营销岗位上来，本身又不适合营销工作，还带着情绪；二是非自愿来到营销岗位的这部分人又不具备积极的心态，不愿主动学习业务知识和营销技能，造成业绩上不来，个人薪酬受到影响，越来越自暴自弃，干脆就任由惰性发展，这些人总是抱怨工作任务重，为自已找各种各样的主观理由。

针对以上团队里来自人方面的问题，在座的各位一定会有人无奈地说：

“没办法，尽量去做工作吧，即使按制度来，优胜劣汰，这样的人员也是推不出去的，因为他们本来就是从其他岗位调整来的，不让他们做营销也是一时半会儿没地方可去。

”

也许还有的会说：

“把这部分人淘汰掉之后，也不会很快补充进来能干的人，团队业绩也不会很快有所提升。

”

解决对策：

1、坚决淘汰掉业绩始终不好，又不积极努力改善现状，甚至已经影响到其他队员的这样一部分成员；

原因：

这部分成员是团队的绊脚石，由于他们的心态不再积极，往往这部分人中年轻的人不多，如果他确实不适合做营销工作，那么就不是努力可以把他们完全容入团队的，如果这些人不影响其他队员，也会拉团队的后腿，导致团队人均业绩不理想，一定程度上影响着整个团队和每个成员并肩奋斗的激情。

因此，不断从团队中淘汰掉这样一些成员，是必要的。

2、从业务骨干，比如说营业、投递班组里吸纳沟通能力强、心态积极的人加入我们的营销团队；3、外聘一些设计类、营销类专业的大学生，补充团队新鲜创造思维力。

原因：

大家都知道，自从邮政分营后，随着市场与客户需求快速的变化，邮政各项业务的营销竞争压力逐年增大，业务要想向规模发展，必需要有这样一支团队，精熟业务特点、清晰业务发展趋势以及能为客户带来什么，还要有对客户的了解和沟通经验，这些人集中在哪里，自然是我们的营业与投递队伍中，因为这些年，营投人员已经进入兼职营销工作了，他们同样每天都在与客户沟通着，甚至有一些业绩非常突出的骨干人才，如果从这支队伍中可以选用适合营销岗位的人员，那将是我们营销团队的强有力的补充。

团队里存在的第二个问题就是考核，大家都知道，目前我们营销人员是采用定额定薪考核的，各位想想看，考核中有哪些问题影响着队员们的工作激情？

定薪不必讲了，统一的标准、统一的岗级，对每个队员来说都是公正公平公开的，没有什么可争议的；问题就出在这个定额上，究竟什么样的定额对于每个营销人员来说才是公平合理的，这的确需要花心思考虑的事，也是对营销人员考核的问题核心点，其次是就是营销人员个人的业绩计列方法及标准方面，存在项目收入或大客户用邮收入没有计入团队业绩的现象，个人业绩也存在同一类业务所形成的业绩计列标准不规范不统一的问题，导致营销人员的业绩和团队的业绩没有横向可比性，考核评比时就会缺少了严谨性，难以做到公正公平，起不到激励作用。

解决对策：

1、定额前需要双向沟通，采用双定额考核；也就是说做为团队负责人，要在每年制订定额前，首先与业务部门沟通，根据业务结构、确定团队整体业绩定额目标，同时与团队里的每个队员沟通，根据自已专业侧重及实际能力制订个人业绩定额目标，双定额目标确定后，按市局营销人员及团队考核办法，制订出本团队业绩考核办法，可将个人业绩与团队业绩目标进行双定额考核。

2、业绩计列方面，在座的各位首先要做到按市局考核文件要求的业务列收标准计列业绩，至于个人业绩和团队业绩的计列关系的处理问题，不防先把执行省、市营销项目所得的收入按计列标准列入团队业绩，上面客额考核里我们也谈到，对于营销人员可采用团队业绩和个人业绩双定额来进行考核，如果再把团队业绩定额考核的力度大一些、比重大一些，那么就会鼓励团队成员通过协作努力来完成整体团队的业绩目标，同时队员们仍会有精力去兼顾自己的个人业绩定额目标的努力，就不会存在项目完成的收入为了避免不知道如何才能公平合理地计列入个人的业绩，干脆就把这部分收入不计列或计入某一个人身上，造成营销业绩流失与考核失衡。

团队里存在的第三个问题来自我们的管理层，也就是我们的直接或间接的领导层。

对团队里的队员们来说，我们在座的各位就是直接的管理层，但接下来说的管理层是指需要我们去沟通和说服的领导。

大家很清楚的知道，在国企里，只有有权威性的领导关注这项工作，那么这项工作才会比较顺利和高效的达成目标。

眼下我们的团队，领导在人员的调配和授予团队队长的权利方面支撑力度不够，一方面领导总是希望这支团队是高效的，具有竞争力的，但却没能在转变意识和具体行动上有所体现；第二方面就是团队队长做为下属与上层领导在沟通时，存在不够及时、畏缩和不确定现象，造成领导因工作繁忙不会及时顾及到团队中逐步显现出来的问题和现象，比如上面提到的人员和考核问题。

解决对策：

对于领导会上说重视营销团队，又因工作繁忙顾不上有太多时间去关注和支持我们的团队时，请在座的团队管理人员、队长们，做好自己的本职工作，因为你的角色非常重要，请把团队里的人管理好，把非自己可以解决的问题及时去和领导沟通，包括人员要调整，要补充，如果你可以说服领导授予你足够解决问题的职权，那就是需要经常把你解决问题的结果向领导汇报即可，如果没有足够解决问题的权限，那么就要及时沟通，争取得到有力的支持。

另一个问题其实就是沟通，下属和领导沟通时一定要实事求是，要把问题和困难客观地讲出来，沟通之后与领导达成共识，找到解决办法。

以上是我们对目前团队存在的典型问题进行了分析，也相应找了一些解决对策，那么下面我们来一起学习如何才能有效地管理团队呢？

针对目前我们地市级邮政营销团队的现状来说，我们从以下两个方面来讲解一下在团队管理中我们需要做些什么，首先是制度化规范管理；其次公平考核与激励。

好，我们先来听一个真实的故事，这个故事的名字是《锁住的冰柜》。

1990年我到美国某可乐公司在上海的投资企业担任人事经理。

上班头一天，我就发现办公室里的大冰柜上挂着一把大锁，紧紧地锁着各种饮料，看上去有些别扭。

于是我就问外籍总经理：

“为什么要把冰柜锁起来？

”外籍总经理告诉我：

“饮料过去是放在冰柜里，供所有雇员和外来客人随时享用的，但每次我们将冰柜装满，一转身去看，冰柜就空了。

这冰柜简直成了‘无底洞’。

所以，只能把冰柜锁起来。

”他说，全世界可乐公司的冰柜都可以不上锁，唯独在中国做不到。

我本能地对外籍总经理讲：

“这不是人的素质问题，这是管理问题。

”外籍总经理听了跳起来反驳我：

“你讲什么大话？

照你这么说，这不是你们上海人的素质问题，那么请你管理