华星能源热力站工程项目管理方案策划模板.docx
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华星能源热力站工程项目管理方案策划模板
华星能源热力站工程项目管理方案策划
内蒙古华星新能源有限公司
煤制天然气项目-配套热力站工程
项目管理方案
宁夏兴电工程监理有限责任公司
9月20日
（一）、管理公司简介、组织机构及人员配置………………………1
（二）、项目管理公司合作模式和业绩………………………………6
（三）、项目组织机构及管理人员职责………………………………9
1、项目组织机构设置…………………………………………………9
2、各部门及人员岗位职责…………………………………………10
3、项目管理公司与业主人员职位分配……………………………11
4、项目管理公司与业主工作界面划分……………………………11
5、项目各阶段控制方案、措施管理流程…………………………11
5.1设计阶段管理……………………………………………………11
5.2物资采购管理……………………………………………………14
5.3施工阶段管理……………………………………………………16
5.3.1安全管理………………………………………………………16
5.3.2质量管理………………………………………………………17
5.3.3进度管理………………………………………………………19
5.3.4造价管理………………………………………………………19
5.3.5设备物资管理…………………………………………………20
5.3.6技术管理………………………………………………………21
5.3.7施工总平面管理………………………………………………22
5.3.8合同管理………………………………………………………22
5.3.9项目文件与档案管理…………………………………………27
5.4启动验收阶段管理………………………………………………27
5.5工程总结评价阶段工作…………………………………………28
6、各种重大方案审核决策…………………………………………31
（四）、各种合作模式的取费方式、合同模式、付款方式…………31
（五）、项目管理过程中的各类管理预案……………………………31
（六）、项目管理公司需要业主提供的资料清单……………………31
（七）、项目管理公司在建设地的备案手续…………………………32
（八）、针对华星项目的建议…………………………………………32
（一）、管理公司简介、组织机构及人员配置
1、企业简介
宁夏兴电工程监理有限责任公司成立于1998年8月,现注册资本为300万元。
公司现资产总额为1364万元。
经营办公场所660平方米,生产经营用汽车18辆,计算机165台,全站仪、半站仪、水准仪、手持GPS、经纬仪及回弹仪、综合质检尺、电阻测试仪等检测测量设备齐全并能满足工程需要。
公司资质为双甲级资质:
电力工程监理甲级,房屋建筑工程监理甲级。
以及市政公用工程监理乙级,地质灾害治理监理丙级,人民防空工程监理丙级。
2、企业技术人员持证上岗及专业配套情况:
公司当前员工为180名。
其中:
国家注册监理工程师35名,国家注册设备监理师10名,国家注册安全工程师16名,国家注册造价师4名,国家注册一级建造师6名,电力行业注册总监理工程师6名、监理工程师19名,通讯工程行业注册师2名,地方注册监理工程师52名。
高级职称38名,中级职称55名,初级职称49名。
公司各专业结构为:
电气31人、锅炉5人、汽机3人、热控5人、焊接4人、工民建45人、给排水8人、岩土（测量）6人、技经4人、智能化及通信7人。
计算机管理2人、财务3人、其它管理人员14人。
现有技术及管理人员能够满足公司开展与资质等级相适应的工程监理对人员的需求。
3、公司建立健全了各项企业标准、内部管理制度、财务制度汇编等各项制度与文件,使监理工作、管理工作规范化、制度化。
企业标准化和内部管理受到自治区建设厅有关部门的肯定。
公司已取得”三标”管理体系认证证书。
4、公司业绩及发展:
公司自成立以来,以宁夏回族自治区电力设计院为依托,以雄厚的高素质人才为基础,以质量体系为保证,以电力行业精细化管理为传统,公司资质等级不断提升、业务范围不断扩大。
我公司监理的电源工程业绩:
火电厂工程:
宁夏东部热电股份有限公司4×200MW级联合循环热电冷联产工程。
宁夏西部热电有限公司200MW级联合循环扩建工程。
青铜峡水泥厂6MW余热发电工程。
宁夏大坝电厂4×300MW机组技改工程。
国电大武口热电厂2×330MW机组技改工程。
石嘴山电厂2×330MW机组技改工程。
神东保德2×135MW机组煤矸石电厂工程。
宁夏开元丰友集团资源综合利用热电站工程。
北京动力源宁夏昌茂祥9MW硅铁冶炼余热发电工程。
乌兰瓦斯发电2×9MW工程。
国电东胜热电2×330MW机组技改工程。
英力特2×150MW机组技改工程。
风电工程:
已累计监理了5600MW,风机机型包括3000kW、2500kW、kW、1500kW、1000kW、750kW风机。
光伏工程:
太阳能发电已累计监理了1200MWp。
电网工程:
变电容量已累计9300MVA,330kV线路、220kV线路、110kV线路长度约8800km。
工业及民用建筑工程:
已累计达到910000㎡。
5、有关证书及荣誉情况:
公司监理的宁夏大唐国际青铜峡光伏一期工程荣获中国电力优质工程奖、国家优质工程银质奖;中电投太阳山30MWp光伏工程荣获中国电力行业优质工程奖;宁夏建筑设计院有限公司总部基地商务办公楼工程被评为建筑施工安全文明”标准化工地”及自治区”建安杯”安全文明标准化示范工程;银川市残疾人康复中心工程先后被评为”建筑结构优质工程”、银川市”凤凰杯”优质建设工程项目、自治区”西夏杯”优质工程。
3月公司被评为-全区建筑行业先进企业、全区建筑行业先进会员单位、银川市社会保险诚信单位;7月公司任银川市建筑业协会常务理事单位;7月被评为全市建设行业先进单位;6月被宁夏建筑业联合会评为先进会员单位;6月被中国电力建设企业协会评为”全国电力建设优秀监理企业”;5月被评为”银川市-守合同重信用企业”;3月被评为”银川市社会保险诚信单位”;7月被评为全区建筑行业”先进建筑业企业”;被中广核集团风电有限公司评为优质供应商;1月被代建工程项目建设局评为”先进监理单位”;12月被中国建设监理协会评为”中国建设监理创新发展20年工程监理先进企业”,这也是宁夏唯一获得此殊荣的企业。
被建设厅评为、、”先进工程监理企业”;被自治区建设工程监理协会评为、、、”先进建设工程监理企业”;被中国工程建设与管理联合会授予”全国工程建设放心监理单位”称号;被贺兰县人民政府授予”建设功臣单位”称号;获得宁夏固海扬黄灌溉工程指挥部”先进监理单位”称号;在宁夏电力公司食堂综合楼及地下车库工程中的QC小组课题《确保地下车库基坑支护安全》获宁夏电力公司QC成果二等奖,被自治区评为优秀QC成果奖;在磁窑堡110kV变电所工程中成立的QC小组活动成果被宁夏电力公司评为优秀QC成果一等奖,被自治区评为优秀QC成果;QC小组连续三年获宁夏电力公司、自治区优秀QC小组。
经过全体员工的努力,公司不断发展壮大,形成了”专业配套、梯队互补、数量充裕”的骨干监理工程师队伍,公司业绩与效益等方面都不断跨越新的台阶。
我们将以建设项目为平台,加强与建设单位的沟通与合作,携手实现共赢;我们将按照”持续、稳定、健康”的发展目标把企业做精、做强。
6、基本情况表
投标人名称
宁夏兴电工程监理有限责任公司
注册地址
银川市长城东路277号
邮政编码
750001
联系方式
联系人
李存
电话
传真
网址
组织结构
详见公司简介
法定代表人
姓名
范永昌
技术职称
高级经济师
电话
技术负责人
姓名
王方
技术职称
高级工程师
电话
成立时间
1998年08月26日
员工人数:
180人
企业资质等级
电力工程监理甲级
房屋建筑工程监理甲级市政公用工程监理乙级
地质灾害治理监理丙级
人民防空工程监理丙级
其中
总监理工程师
38人
营业执照号
995310X
高级职称人员
34人
注册资金
300万
中级职称人员
55人
基本账户开户银行
工行银川长城路支行
初级职称人员
49人
基本账户账号
0004223
技工
25人
经营范围
电力工程监理甲级、房屋建筑工程监理甲级、市政公用工程监理乙级:
开展相应类别建设工程的相关管理、技术咨询业务*****（依法须经批准的项目,经相关部门批准后方可开展经营活动）
备注
组织机构框图
（二）、项目管理公司合作模式和业绩;
1、项目管理公司可供业主选择的合作模式有五种管理模式,这五种模式及优缺点为:
工程项目管理模式一:
DBB模式
即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式,这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国内最为通用,其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行,只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
该模式的优点是通用性强,可自由选择咨询、设计、监理方,各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多索赔。
工程项目管理模式二:
CM模式
即建设-管理（Construction-Management）模式,又称阶段发包方式,就是在采用快速路径法进行施工时,从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来,以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式,采取分阶段发包,由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工,CM单位负责工程的监督、协调及管理工作,在施工阶段定期与承包商会晤,对成本、质量和进度进行监督,并预测和监控成本和进度的变化。
它的最大优点就是能够缩短工程从规划、设计到竣工的周期,节约建设投资,减少投资风险,能够比较早地取得收益。
工程项目管理模式三:
PMC模式
即项目承包（ProjectManagementContractor）模式,就是业主聘请专业的项目管理公司,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同,因此PMC模式具有较大的灵活性。
总体而言,PMC有三种基本应用模式:
1）、业主选择设计单位、施工承包商、供货商,并与之签订设计合同、施工合同和供货合同,委托PMC承包商进行工程项目管理。
2）、业主与PMC承包商签订项目管理合同,业主经过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分）,但不签合同,由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。
3）、业主与PMC承包商签订项目管理合同,由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同,但不负责设计工作。
工程项目管理模式四:
EPC模式
即设计-采购-建造（Engineering-Procurement-Construction）模式,在中国又称之为”工程总承包”模式。
在EPC模式中,Engineering不但包括具体的设计工作,而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。
在EPC模式下,业主只要大致说明一下投资意图和要求,其余工作均由EPC承包单位来完成;业主不聘请监理工程师来管理工程,而是自己或委派业主代表来管理工程;承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险;一般采用总价合同。
传统承包模式中,材料与工程设备一般是由项目总承包单位采购,但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。
在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计,并承担工程全部责任,故业主不能过多地干预承包商的工作。
EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少,因承包商已承担了工程建设的大部分风险,业主重点进行竣工验收。
工程项目管理模式五:
Partnering模式
即合伙（Partnering）模式,是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种工程项目管理模式。
它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议,经过建立工作小组相互合作,及时沟通以避免争议和诉讼的产生,共同解决建设工程实施过程中出现的问题,共同分担工程风险和有关费用,以保证参与各方目标和利益的实现。
合伙协议并不但仅是业主与施工单位双方之间的协议,而需要建设工程参与各方共同签署,包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。
合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。
综合以上模式优缺点及本工程特点,建议采用PMC-1模式,可不另行委托工程监理,由项目管理公司全部实施工程监理的相关工作。
2、业绩
（见公司简介）
（三）、项目组织机构及管理人员职责
1、项目组织机构设置
设置项目总经理1人,由项目管理公司领导担任,协调各参建单位关系及各种资源;
设置执行经理1人,实施具体项目的全面推进,包括勘察、设计、施工、调试;
设置前期专责1人,负责配合业主招投标,相关手续办理;
设置物资专责1人,负责催货、收货,出库及备品备件管理;
设置技术专责5人,分锅炉、汽机、电气、热控、土建,负责各专业具体技术管理工作（包括勘察、设计、施工、调试）。
设置安全专责1人,负责本工程所有与安全相关的监督管理工作;
设置技经专责1人,负责合同管理,预付款、进度款、结算、决算的审核及支付等工作。
设置资料管理专责1人,负责资料版本制定,指导资料的编制、收集、流转、整理等工作。
设置后勤管理专责1人,负责项目管理部日常食宿、办公、交通的管理及保障工作。
2、各部门及人员岗位职责;
工程管理部主任:
负责项目组织机构人员调配、培训等工作;专责:
负责项目存在问题的指导与技术支持。
安全质量部主任:
负责检查、监督技术专责、安全专责、资料管理专责工作成效,提高管理水平,确保工程安全、质量;专责:
协助主任工作。
经营计划部主任:
指导现场技经专责工作,按合同约定收取项目管理费用;专责:
配合现场技经专责具体工作。
综合管理部主任负责后勤保障管理,支持后勤管理专责工作;专责:
负责具体后勤物资的采购、发放等工作。
3、项目管理公司与业主人员职位分配
业主管理机构根据业主需求设置相应管理人员,建议设置项目总经理1人,财务总监1人,招投标专责1人,前期协调经理1人,其它项目管理职位均由项目管理公司人员担任,采用直线管理模式,避免业主、项目管理单位、设计单位、施工单位相互推诿、扯皮。
4、项目管理公司与业主工作界面划分
业主负责项当前期手续办理,主要材料、设备的招投标及合同签订,根据项目管理公司上报资金使用计划筹措资金并支付,竣工验收及决算、移交生产、项目后评价等工作。
项目管理公司负责剩余所有项目实施期间的工作及配合业主组织的竣工验收及决算、移交生产、项目后评价等工作。
5、项目各阶段控制方案、措施管理流程。
5.1设计阶段管理
5.1.1基本要求
5.1.1.1协助业主对设计人进行资质复查,重点对其质量保证体系的完善和正常运转进行监督并提出建议。
5.1.1.2督促设计方按照限额设计的要求,控制工程投资。
5.1.1.3监督设计合同的执行,对违约事件提出意见。
5.1.1.4设计进度控制
5.1.1.4.1核查设计方的年、季、月度设计计划和《施工图交付进度计划》,确保该计划能满足施工现场施工网络进度计划的要求。
5.1.1.4.2检查计划执行情况,出现偏差时,督促设计方提出纠偏措施并监督其执行。
5.1.2设计预先控制阶段
5.1.2.1核查设计单位的质量计划是否适宜、充分,投入人员、装备是否满足要求,对于特殊岗位（消防、技经、建筑、结构）应审核设计人员的资格证/上岗证。
5.1.2.2设计输入是否适宜（特别应确认可研阶段各项专题研究及制造厂各种资料）。
5.1.2.3应确认设计方收集同类型项目的资料是否充分,特别是对同类机组运行中曾出现的故障及其设计改进措施。
5.1.3施工图设计阶段
5.1.3.1审查设计人的设计原则是否符合已批准的可行性研究报告及有关设计批准文件。
重点是对技术方案、经济指标的合理性、投产后运行的可靠性和优化设计措施等进行审核并提出意见,报业主审定。
5.1.3.2复查和审核工程勘察文件,并监督设计人是否准确使用勘察资料。
5.1.3.3复查和审核环保设计及措施,提出意见。
5.1.3.4审核设计概算编制原则、内容和深度,对工程的概算进行具体审核,提出意见并报业主。
5.1.3.5督促设计方按可行性研究投资估算进行限额设计,工程概算静态投资力求控制在估算内。
对于重大方案的变化,注意审查其经济合理性,尊重投资人的审查意见,并采取适当措施努力控制投资增加的幅度。
5.1.3.6核查设计文件、一、二级施工图纸和各专业优化方案,确认其是否符合以下要求,并签署意见。
5.1.3.6.1已批准的工程初步设计审批文件及有关规程、规范、标准。
5.1.3.6.2落实了有关设计优化措施。
5.1.3.6.3按照有关设计内容深度规定完成设计产品。
5.1.3.6.4其它要求
5.1.3.7存在疑问的工程设计应对其主要计算资料和计算书进行审查。
5.1.3.8对设计人采用的新技术、新工艺、新产品进行复查核实,核查意见报业主审批,主要审核内容为:
5.1.3.8.1有关技术认证机构的鉴定合格证书。
5.1.3.8.2首次采用新布置的专题论证报告。
5.1.3.8.3其它
5.1.3.9负责组织施工图综合会审和图纸交底审查会,对发现的问题督促设计人员立即解决。
5.1.3.10审核施工组织设计大纲,提出项目管理意见。
5.1.3.11审查防火、防爆、防尘、防毒、防化学伤害、防暑、防寒、防潮、防噪音、防振动、防雷等劳动安全、工业卫生措施在设计方案中的落实情况。
5.1.3.12核查主要设备、材料生产厂家资料。
5.1.3.13督促设计人员对各承包商图纸、接口配合予以确认。
5.1.3.14负责对设计单位提交的设计变更进行审核、确认,并签署意见。
5.1.4竣工图设计阶段
5.1.4.1审查工程竣工图,并及时提交审查意见。
5.1.4.2督促设计单位按照竣工图编制计划及时交付竣工图。
5.1.5其它由业主授予的职责。
5.2物资采购管理
5.2.1物资申报和供货计划
5.2.1.1协助建设单位明确甲供物资范围。
5.2.1.2初步设计批复后,根据物资合理生产周期和建设进度的时序配合,制定物资招标、供应计划。
5.2.1.3物资招标开始前,协助建设单位审查设备材料招标清册及技术规范书。
5.2.1.4物资中标结果确定后,根据设计需要组织召开设计联络会议,组织签订技术协议,明确技术规范和交货时间。
5.2.1.5审批施工承包商根据一级网络进度计划编制的甲供材料需求计划和乙供材料进场计划。
5.2.2物资协调及质量管理
5.2.2.1受建设单位委托按合同派专业人员驻厂监造,对设备的原材料质量、组装调试、性能检测和出厂试验进行检查、签字确认,确保设备按照设备技术规范生产,按期交货,并编制监造工作总结。
5.2.2.2跟踪物资生产情况,根据需要,组织施工承包商、调试承包商、运维检修单位对主要设备出厂试验进行见证。
5.2.2.3组织审查大型设备运输方案,重点审查方案中对设备采取的防护措施。
5.2.2.4组织施工承包商、设备供应商对主要设备材料进行到货验收和开箱检查,并共同签署检查记录。
对尚未使用的物资,定期检查存放地点、保管方式是否符合合同和规范、厂家说明书的要求。
5.2.2.5依照规范、合同、图纸对进场材料、设备质量进行验收或检验,按规定见证取样检测。
跟踪不合格材料、设备的处理。
5.2.2.6协调解决安装、调试和验收期间发现的材料、设备质量问题,协助追究承包商的违约责任。
5.2.3投运后物资管理和供应商评价
5.2.3.1工程投运后,根据运行情况,签署物资投运单。
投运期间发现的缺陷,督促承包商限期整改。
5.2.3.2组织承包商核查甲供物资清单和材料明细表。
5.2.3.3建设单位提出的需拆除的废旧物资,组织承包商进行废旧物资的拆除、集中和现场保管,并运送至建设单位指定的安置地点。
5.2.3.4对物资供应商在产品设计、生产制造、发货运输、交货验收、安装调试、售后服务等方面的履约行为进行全过程评价。
5.3施工阶段管理
5.3.1安全管理
5.3.1.1应配备专职安全专责,为项目安全生产委员会成员,由其全面负责工程项目的日常安全管理工作。
5.3.1.2要求每日对施工现场的安全和环境进行巡查（包括人身、机具、交通、消防、保卫、职业健康、后勤卫生、环境保护等方面）,对项目建设全过程的安全进行监测,根据发现安全问题的性质发出口头批评或整改通知单,有必要时能够发”暂停施工”令。
5.3.1.3负责承包商危险作业控制措施、重大危险源、重大环境因素的控制计划、应急响应预案、交叉作业方案及措施的审核,负责指导、监督、检查各施工承包商对以上措施、方案的执行、落实情况,并对指导、监督检查情况形成必要的记录。
5.3.1.4负责主持各施工承包商之间的安全、技术交底,检查各承包商的各项交底工作。
5.3.1.5参加项目安全和环境事故、事件及纠正预防措施的控制,负责施工承包商事故、事件及纠正预防措施的评审以及实施的监督工作,并参加/配合各类事故、事件的调查处理工作。
5.3.1.6负责厂内交通安全、消防安全管理工作的监督和检查,监督各承包商按有关法律法规要求对危险化学品采购、运输、贮存、使用和废弃化学品的处理,负责监督施工承包商对现场粉尘、尘毒作业、射源安全
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