如家酒店营运分析.doc

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运

营

分

析

经济型酒店运营案例分析------如家快捷酒店

目录

第一章酒店简介 3

第二章如家酒店外部环境分析 3

（一）经济型酒店的行业分析 4

（二）如家营销策略及分析 4

（三）如家快捷酒店财物简单分析 5

（四）员工培训分析 8

第三章如家酒店改进建议 9

（一）营销改进建议 9

（二）财务改进建议 10

（三）培训改进建议 11

总结 14

附录1 15

第一章酒店简介

如家快捷酒店创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：

HMIN）。

作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。

如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2012年年末已在全国279座城市，拥有连锁酒店2013家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。

经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。

如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。

2012年4月10日，如家被曝毛巾擦马桶再擦茶杯，酒店连锁官网发布声明称将彻查。

中高端商务酒店品牌——和颐酒店（Yitel），旨在满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好处的热情款待，带领宾客体验前所未有的旅行新乐趣。

自信而不张扬，和气但不平庸，环境与人融为一体，平衡之道，尽在魅力和颐。

如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。

作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善。

如家酒店在自己的经营过程中，通过制定准确的战略并取得了优异的成绩，但也在经营过程中面对突发的危机，怎样预防危机，就要求我们能对企业的情况做到充分的了解与分析。

下面小编带大家了解一下如家酒店的几个重要部门的情况和简单的对它们进行分析，以求在未来能使如家酒店避免自己的企业危机。

第二章如家酒店外部环境分析

（一）经济型酒店的行业分析

1、行业标准缺失

经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。

大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。

作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。

2、可复制性极强

定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。

（二）如家营销策略及分析

1、市场定位精准

豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此低价格、高舒适对顾客来说很重要，找到合适的平衡点，就能更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。

如家把目标顾客定位为中小企业客户，并为其提供质优价廉的服务。

房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。

其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。

目前如家已拥有150万个会员，且忠诚度极高，会员对总利润的贡献达到了52%。

以较低的成本实现了高额的回报。

2、如家的产品策略

如家使用分体式空调，只有建占地50--100平米的小餐厅，把更多的空问变成客房，餐厅不对外服务。

对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。

首先是降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务，提高服务的水平和效率。

如家降低成本胁亨法有很多，一般大堂不是很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的.

3、如家的低价策略

规模经营,平民路线.在保证服务质量的前提下，在非关键的方面也尽可能少为。

该花钱的地方绝不吝啬，该砍下的成本也绝不手软。

这些措施都为如家降低了整体服务价格，提高了服务水平和效率。

4、如家的渠道策略--多样化连锁化营销

酒店业的特殊性使得连锁的价值更大。

如家酒店连锁采取的正是多样化连锁形式，如直营店、管理合同、加盟连锁、特许经营四条路线同时并进。

这四种经营方式都有其优点和不足。

如家酒店在对这四种方式充分认识的基础上灵活运用。

5、如家的促销策略

如家在酒店外表的装扮方面独具一格,黄色的外表,给人以醒目的感觉,易于消费者发现.同时如家根据不同的地区,不同消费人群,不同时期开展不同的消费活动,例如,在五一时期,针对大学生消费人群,采取半价的促销策略,如家这一灵活多变的促销策略,能够使如家能够更好的适应市场的变化,根据市场和自身的变化作出相应的调整,这样不但有利于提高自身的竞争力,更有利于得到消费者的认可,进而提高消费者的品牌忠诚度.

6、如家的人员策略

“以人为本，员工第一”的原则是服务业公认的原则。

如家同样坚守这一以”人为本的原则”.如家非常注重企业文化的建设，尊重员工的意见，把对员工的关心落实到实际行动中。

“草根会议”营造沟通氛围管理员工关系，必须首先了解员工的真实需求。

如家有本专门的内部刊物，叫做《如家人》，大量稿件都是来自一线员工，记录新店开张的紧张和压力、分享同事互助的感激之情。

如家始终是一个简单、平等、温暖的组织。

正是这种与业务经营相匹配的管理模式与文化特点，支撑和推动了如家在过去六年中的快速发展。

7、如家的服务过程

所有的工作活动都是过程。

过程包括一个产品或服务交付给顾客的程序、任务、日程、结构、活动和日常工作.如家始终坚持标准化服务,如家提出了“外部五角”、“内部三角’’的理论。

外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显形的、可以被看到和复制的；内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力，有效地管理管理层、员工以及顾客，这些是隐形的，是看不到也难以复制的部分。

如家建立了自己的服务标准，“所有酒店，提供‘近似于’相同的服务。

"这在最大限度上进行了标准化，控制了风险。

8、如家的有形展示

从酒店设计开始，就以满足这些顾客为准则。

如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及普通游客的需要。

如家酒店连锁的品牌主要是“如家快捷”，这个名称包含了几层意思：

第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，这一点既满足了顾客的心理情感需求，同时也传达给消费者了解如家的产品特点；第二，快速，通过预定中心、或者800免费电话、网络都可以订到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都处于交通比较方便的地方

（三）如家快捷酒店财物简单分析

1、财务分析

中国的酒店业是伴随着改革开放的30年而调整成长的,现已作为一个大产业,成为国民经济新的增长点。

随着经济全球化和信息化进程的加快,国际竞争国内化、国内竞争国际化已成为必然,酒店业正面临着新一轮的发展机遇和更加严峻的挑战。

所以，酒店如何保持自身优势,如何不断壮大和发展自己,已成为每家酒店都必须正视和回答的问题。

同时与之相适应的酒店财务管理也应从“被动型财务”向“自主型财务”转变,从而建立起良性的现代酒店财务管理制度。

作为一个初涉财务管理领域新手的我，在初步了解了我国的大型经济型酒店及“如家快捷酒店”的财务状况后，深深地感受到，作为一个截至2011年一季度末已在全国近200座城市，拥有连锁酒店1000多家，形成业内最大的连锁酒店网络的“如家快捷酒店”，其财务管理的作用显得尤为突出，所以其更应该与实际紧密相连，采用科学合理的管理方法。

财务部作为一个企业在管理检查方面的主要职责部门之一，渗透了酒店的各个部门、各个环节。

以财务管理为中心，带动和推动酒店其他各项管理。

以财务管理为中心，带动和推动酒店其他各项管理。

以前说到酒店财务，大家就会想到记账、算账；说到酒店财务管理，大家同样会想到那是计财部的事，与其他部门没关系。

而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心，任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。

酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定酒店财务管理目标的实现。

以下是对如家酒店近几年的财物状况的简单分析

根据如家酒店集团近几年利润表数据，编制下表并绘制变动情况表：

表一

年份

销售收入

成本总计

净利润

至2008年末

1759.67

1498.07

101.22

至2009年末

2441.66

1989.09

256.00

至2010年末

2976.03

2174.76

359.50

至2011年末

3710.45

2960.67

351.53

根据以上表显示，公司总收入、总成本、净利润均呈现上涨态势，

根据2008-2011年如家酒店集团的有关财务数据得出以下表格：

表二

2008-2011相关财务数据单位：

百万元人民币

2008

2009

2010

2011

流动资产总额

865.94

972.09

2,559.09

2,369.61

流动负债总额

639.52

925.63

838.58

2,089.32

资产总额

3,363.45

3,454.95

5,286.15

9,549.84

应收账款净额

98.36

48.93

35.20

24.88

负债总额

1,755.85

1,186.84

2,542.85

5,684.53

所有者权益总额

1,607.60

2,268.11

2,743.30

3,865.31

平均总资产

3409.2

4370.55

7417.99

平均所有者权益

1937.86

2505.71

3304.31

总收入（主营业务收入）

1,759.67

2,441.66

2,976.03

3,710.45

总成本

1,498.07

1,989.09

2,174.76

2,960.67

净利润

101.22

256.00

359.50

351.53

息税前利润

134.96

341.33

479.33

468.71

经营活动现金流量净额

356.89

648.66

879.96

现金及现金等价物仅增加额

-954.15

221.15

1,553.05

现金及现金等价物

1786.04

2382.64

829.59

608.45

根据上表中数据计算相关财务比率：

表三

有关财务比率分析

一、偿债能力

2008

2009

2010

2011

1、流动比率

流动资产÷流动负债

1.35

1.05

3.10

1.13

2、速动比率

速动资产÷流动负债

1.35

1.05

3.10

1.13

3、现金流量比率

经营活动现金流量净额÷流动负债

0.34

0.39

0.77

0.42

4、现金比率

现金及现金等价物仅增加额÷流动负债

1.26

-1.03

0.26

0.74

5、资产负债率

负债总额÷资产总额

0.52

0.34

0.48

0.60

6、产权比率