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项目七价格策略

项目七：

价格策略

1、中国彩电业如何突围价格大战

近几年来，就家电市场的产品价格而言，最让消费者过瘾的莫过于彩电三番五次的大降价了。

2000年上半年彩电市场“东一榔头西一锤”的局部降价并未对市场产生太大的刺激，“五一”之后市场依然看淡。

厂商们把原因归结于消费者“买涨不买跌”的心理。

在2000年6月9日中国9家彩电企业在深圳召开行业峰会、联手结成“彩电价格联盟”之前，市面上居然出现了680元的54厘米彩电，便宜得让人反而不敢买了。

于是，“彩电价格同盟”宣布，54厘米彩电的最低限价为1050元，并放出风说，下个月这一规格的最低限价会涨到1100元。

很显然，他们是想利用老百姓的“恐涨”心理做文章。

然而，还没等老百姓琢磨过味来，似乎故意要和“彩电价格联盟”过不去，7月1日，南京就有新款长虹29N18红双喜彩电以1799元的“跳水价”投放市场。

这是74厘米彩电首次跌破1800元大关。

此后，彩电一直蒙着“特价”、“限量”的面纱，无论是先驱“厦华”还是后来者“熊猫”、“海尔”，“跳水之歌”都由经销商们扯着喉咙在唱。

7月26日，康佳、TCL、乐华、海信还一致表示，短时间内，不会在北京市场“跳水”。

可8月10日，在国家计委声明“彩电价格联盟”违规之后不到一个月，康佳、乐华就站到了台前，公开宣布在全国范围降价。

8月10日，康佳宣布在全国范围内大幅降价，最大降幅高达20％，最大降价额达1000元，降价产品涉及34英寸和29英寸主流机型，以及相当部分25英寸和21英寸产品。

紧接着，四川长虹又传出惊人消息：

从8月12日起，长虹彩电在全国范围内大幅降价，最大降幅达35%，最大降价额达3000元，型号包括了从21~34英寸的50余种畅销机型。

几乎与此同时，创维、华乐等国内知名彩电厂商也纷纷大幅降低其产品价格，彩电价格大战全面爆发。

2001年年初，中央电视台《经济半小时》记者采访国产彩电业5大巨头：

长虹、康佳、TCL、厦华、海信的有关高层人士时，参与了2000年价格大战的5大彩电业巨头无不表示出对价格战的厌恶，他们认为，从1996年起的数次价格血战彻底打掉了企业利润，透支了企业的未来，是一场没有赢家的非理性降价之争。

TCL总裁李东生甚至认为，90年代后期的价格战是“在一个错误的时间、错误的空间，发动的一场错误的大战”。

当时，5大彩电业巨头一致表态，2001年绝不打价格战，要打就打技术战。

然而，当4月13日长虹跳将出来，抢夺市场份额时，巨头们又无不奋起应战，“不打价格战”的承诺不攻自破。

新一轮的价格战又开始了。

应该说彩电厂家是不希望自己的产品价格越来越低的。

1993年长虹耗巨资收购彩管，当时其老总倪润峰的说法就是“要给没完没了的价格战釜底抽薪”。

今年6月的彩电峰会提出各类彩电产品的最低限价，也同样有意于此。

然而，市场并没有被企业家牵着鼻子走，而是发挥其“看不见的手”的作用，推动着彩电价格不断下跌。

长虹、康佳等各品牌的降价举措究竟作何评论？

对未来中国彩电市场影响如何？

人们普遍关心的国产品牌与洋品牌的市场争夺有无下文？

“价格大战”会不会先乱了自家阵脚，从两败俱伤再导致国产品牌大败，如此等等，彩电市场的未来走势正成为新的经济生活热点。

价格战，谁是赢家

价格战给彩电行业带来的“恶果”是显而易见的，2001年年初，国家信息产业部发布一组统计数字：

全国彩电企业2000年1月至10月份生产彩电2771万台，销售2902万台，同比分别下降106％和5％，数年累计库存600万台，中国彩电业首次出现了全行业利润大幅度下滑。

信息产业部有关人士透露，仅1996年彩电降价给国家和企业减少收入大概147亿元人民币。

一位彩电企业的老总则说，整个行业的实际损失最少200亿元。

反对价格战的专家认为，在激烈的市场竞争中，一旦厂商陷入以降价为惟一营销手段进行销售的怪圈，而不能从提高消费者生活质量的角度出发对产品品质进行提高和改进时，结果必然是竞争恶化，产品的科技含量则无法得到切实的提高。

特别是在一些竞争激烈的行业，一旦某个厂商的产品在技术、性能、质量上失去了竞争能力，低价清仓就成了厂商保存实力的惟一选择。

信息产业部信息产品管理司司长张琪接受媒体采访时，认为彩电降价销售带来的严重后果有四个方面：

一是恶性降价导致了企业利润的减少，国有资产的严重流失；二是整机厂把价格压力转嫁给配套的元器件厂，使其价格大幅下跌，这是连锁反应；三是生产企业的效益锐减，发展的后劲严重不足。

国外的大公司研发投入一般要占销售额10％以上，我国彩电业目前是微利行业，平均利润率不足3％，有的甚至是低于成本价销售，根本没有钱去搞研发；四是由于彩电行业市场的价格的无序和恶性竞争必然会给整个市场秩序带来不良影响。

降价造成利润下滑最明显的一个例子，是今年3月初媒体透露出的东芝和长虹2000年销售利润的对比。

据说，2000年全年，东芝在中国的销售量约在50万台左右，和去年彩电销量排名第一的长虹750万台相差巨大，但东芝的销售利润仅次于长虹，晋级中国彩电兵团中的第二位。

实际上，几年来，就在国内彩电业的价格战打得如火如荼时，洋彩电却悄无声息地完成了在中国市场的本土化：

技术研发与转移、本土化的人才战略、本土化的市场网络建设、本土化的生产。

2000年，正当国内家电行业利润普遍大幅度下滑的同时,洋彩电不动声色地将市场占有率从过去的10％左右，提升到30％以上，销售额则上升到50％左右。

业内人士惊叹，这些数据说明，从1996年至今的5年来，中国家电业以“价格战”驱逐以日本企业为主的洋品牌的“搏日攻略”其实已不复存在。

从这个角度看，洋品牌一贯奉行的“技术战”策略丝毫不逊色于国内企业的“价格战”策略。

面临这种困境，国内彩电生产厂家还依然继续挥舞着“降价”大旗，并带动空调、洗衣机等家电产品“跳水”，其欲何为？

无奈的“疯狂”

10年彩电大战，价格战由最初的无奈之策，变成了彩电业的家常便饭。

最终是因为多年来对规模效益和市场份额的激进追求，让国内彩电生产厂家忽略了对核心技术的研发和掌握，以至于我们虽然拥有3000万台庞大的生产能力，而彩电生产必需的中频解码芯片、立体声系统的丽音芯片等大规模集成电路，以及29寸以上的显像管却必须从国外进口。

没有自己的核心技术，国内彩电生产厂家只能向国外企业购买，而这又导致整个彩电行业产品同质化严重。

正是因为没有技术上的差距，同行之间只有通过不断扩大规模，降低成本，提高竞争能力，结果最终导致供大于求，爆发价格大战。

价格大战的结果使家电厂家利润不断下滑，利润的“缩水”导致研发资金严重匮乏，创新研发也就成了“无米之炊”。

没有自己的创新，最后又只得继续花费巨额资金购买跨国公司的核心技术。

有数据证明，日本松下每年在科研上投入200个亿，相当于我国所有家电企业投入费用的总和。

索尼（中国）有限公司公关部经理添田武人接受中国媒体采访时曾明确指出，从1998年以来，索尼彩电在中国有销售量几乎没有什么变化，但其销售额每年却不断的增加。

索尼的致胜法宝就是“永远保持跟别人不同的技术”，生产彩电历史达30多年之久的索尼始终坚持技术领先。

因此，无论是价格策略上还是营销策略上，索尼和其他洋品牌彩电都在有意无意地与中国企业保持着距离,比如当大多数企业还热衷于“普平”、“超平”彩电的生产时，索尼已转向“纯平”彩电，并迅速占领这块新市场。

“彩电王国”谁主沉浮

彩电行业是目前市场经济中走在最前面的行业，它对市场的敏感度远远超过其他产业。

在发展初始期间，由于这一行业的利润率比较大，使得中国家电行业对行业的控制和整个大趋势的发展没有一个比较明确的、严格的制度规范，造成目前的一种痛苦现实：

大家盲目开足马力生产，形成年产4000万台、实际需求仅2500万台的供大于求的局面。

在1997年供小于求的情况下，市场中存在理想的利润空白，但到1998年底差距逐步缩小直到平衡，乃至1999年供严重大于求，这种情况，已经预示这一轮彩电价格战注定要爆发，而且非打不可，只是早和晚的问题。

市场经济的运行决定了优胜劣汰的规律。

目前，我国有国家定点彩电生产厂57家，非定点生产厂157家，与康佳、长虹等彩电业巨头并存的，是大量年产不足50万台的电视机生产厂家，彩电企业遍地开花的现象造成资源的巨大浪费，彩电行业资产重组和结构调整成为一种必然趋势，市场竞争无情，中国两大彩电名牌的降价实质上只是一种发展策略。

它顺应了经济增长方式由粗放型向集约型转变的潮流，是对“无序化小生产”的否定。

在进口彩电咄咄逼人地抢占我国市场之际，为避免被各个击破，中国需要更多的像长虹、康佳这样能与之抗衡的巨型彩电企业。

专定预测，通过这轮降价战，彩电市场一个少数“大国”鼎立并把持局面的时代正在来临。

一方面，一批小规模非名牌的企业由于成本居高不下而无力竞争，如果跟着降价则势必亏本，如果不降价则产品难以卖动，这些企业在价格战中将度日如年难以维系。

另一方面，通过这一轮淘汰赛，在一批企业倒下去的同时，长虹、康佳这样拥有名牌效应的重量级企业迅速扩大领地，拓展市场。

专家评论

业内人士透露，目前我国彩电市场年销量为2500万台左右，但彩电的生产能力已经超过4000万台。

如此供过于求，价格焉能不降？

从理论上讲，降价可以从两个方面缓解供过于求的矛盾：

一是较低的价格可以吸引更多的消费者，从而扩大需求；二是价格竞争可以将一些缺乏技术优势、生产成本居高不下的企业淘汰出局，而减少供给压力。

世界上许多产业都是通过价格竞争由分散走向集中、由供求失衡走向供求基本平衡的。

但是我国的实际是，降价虽能比较有力地推进彩电的销售和普及，却无法顺利地实现“优胜劣汰”，市场上的彩电品牌仍多达几十个。

如此众多的厂家在生产彩电，彩电产品的供过于求也就不足为奇了。

供过于求必然造成产品积压，而对于厂家来说，与其让它积压还不如低价出售以求资金周转。

所以，我国彩电价格要走出非均衡波动状态，说到底还需要产业的集中。

据有关专家分析，我国彩电业之所以迟迟未能通过竞争走向适度集中，与“地方保护”有着千丝万缕的联系。

彩电企业大部分是国有企业，过去它们从当地政府那里获得各种优惠，包括上市、贷款，甚至可以立项获得财政支持。

当地政府“无微不至”的关爱，使得一些彩电企业虽然多年亏损，却始终“亏而不倒”。

由于这种“看得见的手”在抱着护着，让该死的企业死不了，导致彩电生产过剩问题始终无法得到根本解决。

而生产过剩，“看不见的手”又迫使企业在竞争中厮杀，价格一降再降也就成为必然。

当然，市场机制和优胜劣汰的竞争法则最终还是要起作用的，市场以外的力量再大也不可能让一个亏损企业一直亏而不倒。

价格降得越低，彩电业走向适度集中就会越快，彩电价格也就会越早走向均衡。

结语

彩电行业是我国最早实行市场化、竞争最激烈的行业之一，激烈的价格战昭示着我彩电业正日趋走向成熟，在协调行业发展的时候，“彩电价格同盟”的作用似乎尚未发挥就已破产，这给我们留下了深深的思考。

讨论题

1．中国彩电行业的特点有哪些？

2．与国外同行相比，中国彩电生产企业有哪些优势和劣势？

3．“彩电价格同盟”为何未能限制彩电的降价？

4．价格战对于彩电行业有哪些有利和不利的影响？

5．目前的价格战对于中国彩电行业的长远发展有何有利和不利影响？

2．火腿肠行业的价格战

十几年前，当“春都”生产出第一根火腿肠后，怎么也没想到这会造出一个大市场：

全国各地100多家肉类企业紧跟“春都”之后，纷纷打出生产火腿肠的大旗。

经过乱军混战和群雄相争之后，到90年代中期，河南的“春都”、“郑荣”和“双汇”各占一方，呈现出“三足鼎立”之势。

尔后，不知何故，“郑荣”却落后了。

有数据表明，“春都”现有总资产27亿多元，“双汇”有22亿多元，而“郑荣”只有5亿元。

显然三强已变成两强了。

从1992年2月，“双汇”生产出第一根火腿肠起，“双汇”和“春都”就成了商界的“敌手”。

可是“对敌斗争”了5年，双方都发展起来了。

现在两家的火腿肠生产线都超过100条，而6年前两家的生产线均不到6条。

然而，市场再大，只要有空隙，就会有人挤进来。

正当“春都”与“双汇”埋头苦斗时，半路上杀出个“程咬金”，这就是地外山东沂蒙山区的一家乡镇企业——金锣集团。

或明或暗，河南三家火腿肠企业的竞争一刻也没有停过。

1997年初，“春都”推出外包装图案为老虎的“春都王”，随后“双汇”推出图案为狮子的“王中王”，“郑荣”也紧随而上，其外表为卡通猪造型的“郑大厨”为消费者端来“里脊王”。

“春都王”、“王中王”、“里脊王”，到底王者谁属，一时难见分晓。

然而，“狮子”和“老虎”都没想到，当它们彼此争“王”时，一位“射击者”正端起猎枪窥视着它们。

这位“猎神”便是“金锣”火腿肠的外包装图案。

1995年才竖起大旗的“金锣”虽姗姗来迟，但阵势却咄咄逼人。

这位山东来的“小亮”一亮相，便以低价格向“老大哥”发起挑战，结果“金锣”硬是从“春都”和“双汇”的“蛋糕”上切下去了一块。

而对“金锣”的切蛋糕手段，“双汇”率先作出反应。

1997年下半年开始，“双汇”点起一把“降价火”，每吨火腿肠降价1000多元。

“春都”、“郑荣”虽感烫手，但也不得不跟着降价。

为应付这场价格战，“春都”和“双汇”付出了5000万元的代价，“郑荣”则少收入1680万元。

1997年下半年的价格大战之后，“火腿肠大战”又向更高层次的竞争发展。

在价格战中，“春都”等企业没有一味地盯着火腿肠，而是力图另找新路。

首先是开发新产品，从质量技术上竞争。

“竞争”把目标瞄准技术含量高的低温肉制品。

春都低温冷制品厂的肝肠生产线、真空搅拌机、火腿灌装机、热狗生产线等全部是由德、荷兰等国知名公司的设备组合起来的，这些生产线可生产肝肠、火腿、热狗、香肠、色拉米肠等多种肉制品。

“双汇”则认为，火腿肠市场已经到了成熟期，肉类加工品下一代的关键是品种的改善和结构的调整。

“双汇”家族中将出现热狗肠、鱼肉肠、快餐和保鲜食品等十几个新面孔。

今后1～3年，“双汇”低温产品的产量将达到6万～9万吨。

其次是兼并联合，开展资产兼并战。

从1995年开始，“春都”全资收购了河南省内黄县冬夏饮料厂、河南西峡罐头厂、郑州群康药厂、辽宁铁岭市食品公司肉联厂等。

“春都”还计划两年内在四川购并3～5家中型肉联厂，建立稳定的原料供应地；在东北购买2～3家肉联厂；在河南购并一些地区级肉联厂，以控制中原地区的资料和消费市场。

1997年的竞争，使“春都”和“双汇”的战火燃向外地，双方竞争已走向全方位及规模化。

“双汇”南下北上，先后兼并了开封肉联厂、武汉肉联厂、大连食品厂、四川绵阳肉联厂、内蒙古集宁肉联一厂及二厂共7家企业。

这样可以解决原料肉供应不足问题和冷库容量不足问题，还可降低成本，减少费用，缩短投资回报期。

“双汇”对吃进的这些企业的战略是：

换班子、给牌子、注管理、让市场。

【案例思考】

1．“春都”和“双汇”的价格战给我们带来了哪些启示？

2．“春都”和“双汇”是如何将价格策略与其他营销组合策略有机配合起来迎接竞争挑战的？

3．便宜也有优质货

太麦克斯手表公司在美国颇有名气。

它的名气大，一是由于它的分厂遍布美国和世界名地，更是由于它生产的Time手表的销售量大增。

到50年代以后，美国手表市场上，50美元以下的手表中，太麦克斯公司的产品已占了1/3。

进入60年代，该公司一发了中高档手表，但依然推行“薄利低价”的策略。

它们不断开发新产品，不断更新手表样式，推出了17钻、21钻、长秒表、“三防表”和整套盒装女表。

整套盒装女表为每盒装表三只，一只做家务时戴，一只供参加体育活动时戴，一只供参加社交活动时戴。

这些手表款式新颖，构思别致，设计独具一格，成了时髦的高档品，而售价仅在20～50美元之间，相当于市场上同类手表价格的1/3～1/2。

特别是整套盒装女表三件仅卖49。

95美元，更受女顾客的青睐。

70年代以后，高档自动表和石英表开始在世界流行。

当时瑞士、日本及美国一些公司的石英表在市场上售价高达200多美元。

太麦克斯公司也不甘落后，相继研制、推出了自动表和石英表，仅售125美元，在市场上再次以廉取胜，其市场占有率进一步上升到50%。

现在太麦斯公司的分公司遍布美国和世界各地，雇员17000多人，年销售额2亿多美元，成了闻名世界的手表制造公司。

【案例思考】

1、太麦克斯公司的低价策略到70年代在高消费的美国为什么仍有效？

2、假如太麦克斯公司新开发的高档产品试图进入高档高价市场时，生产同类产品的其他企业会做出怎样反应？

4．低价不如高价俏

巴厘克是印度尼西亚久负盛名的服装，深受印尼和东南亚各国妇女的喜爱。

随着社会的发展，人们对服饰的时代感也在增强，一位印尼青年企业家适应了消费者这一要求，将巴厘克集精美、新潮于一身，化娟秀与华丽为一体，备受印度西亚和东南亚妇女的青睐。

一位日本人见到更新后的巴厘克及其模特来到日本，举办了一场十分壮观的服装展销。

许多社会名流和高级贵妇应邀光临了这场服装展销。

但遗憾的是，当展销结束时并汉有多少人购买巴厘克，这简直令年轻的企业家大为不解，于是他请来的价格上层妇女谁会买呢？

因为如果买件便宜货穿在身上，她们会感到脸上无光，并遭人讥笑。

听罢专家的诊断，年轻的企业家恍然大悟，回到国内后，再次改进设计，使巴厘克更加光彩照人。

次年，当他第二年率领时装模特来日本再度举办巴厘克时装展销时，巴厘克的定价比上次高出了3倍，果然这一价格使他所带去的巴厘克很快被抢购一空。

爱普丽卡是日本专门生产童车的一家小公司，其产品在日本国内很畅销，1980年公司将这种产品拿到美国去推销。

当时美国市场上也有各种各样的童车，价格最贵的仅为58美元一辆，而爱普丽卡童车到美国后，每辆定价高达200美元，这一昂贵的价格简直把人给吓住了，美国商人拒绝经销。

爱普丽卡公司没有被严峻的形势所吓倒，他们相信自己童车的质量，坚持不降价竞争，力争在美国市场上树立自己童车的“优质、高档、名牌”的产品形象，以高价高质给美国的消费者造成良好的第一印象。

他们坚信美国的消费者终会喜欢他们的产品的，且有能力接受这一价格。

为此，他们广为宣传，派推销员向消费者介绍产品的优良质地。

经过努力，爱普丽卡童车终于在美国市场上打开销路，1981年爱普丽卡童车在美国市场上销出5万辆，以后销量年年上升，1985年售出20万辆，获利润1800万美元。

不仅如此，爱普丽卡公司还由于童车质量好，使公司在美国获得了好名声。

目前在美国许多州和大城市，爱普丽卡这家小公司已经和丰田等大公司一样为人们所熟悉，爱普丽卡童车已进入美国许多着名的连锁商场。

【案例思考】

1、巴厘克服装高价占领日本市场的原因是什么？

2、如果爱普丽卡童车将售价定得略低于所出口国同类商品的价格，那么它在美国市场上的形象和前景如何？

3、为爱普丽卡童车和巴厘克服装进入中国市场设计一套方案。

5．飞天牌电容器的定价

飞天无线电元件厂，是生产飞天牌有机介质电容器专业厂，现已拥有三条从日本引进的生产线，实现了自动化和半自动化生产。

由于产品质量稳定提高，有三个产品获电子部优质产品称号，三个产品获市优质产品称号，飞天牌商品标被命名为市名牌商标。

飞天厂的经营方法，是以市场需求为出发点和归宿，善于综合运用市场经营因素组合，其中尤其重视对价格策略的运用。

根据不同情况，具体运用方式如下。

根据产品生命周期理论，针对生命周期各阶段的特点，采用不同的定价策略，使自己的产品尽快地缩短市场引入阶段；尽可能保持和延长产品增长阶段；尽量使产品以较慢的速度被淘汰，从而获得较好的经济效益。

1、市场引入阶段的定价

1985年飞天厂推出新产品高压金属化涤纶电容是为彩电国产化配套的元件。

飞天厂开发创新动手早、上马快，很快试验成功，在北京电视机厂上机试用，并签订了认定协议书。

在全国彩电国产化配套会上，飞天厂最先拿出样品并通过质量认定，成为全国第一家具备生产这一新型号电容的厂家。

由于彩电国产化的急需，而国家给整机厂的外汇额度又降低（如每台14英寸彩电用汇由50美元下降到30美元），因此，这一电容一经推出，立即受到各用户的重视，纷纷订货。

对这种电容的定价，飞天厂是参照是进口日本电容的价格，略微偏低，如1250V～的定价为元/支。

不但可以节约外汇，而且性能完全可以同日本元件媲美，因而各厂家都乐于接受。

这种根据买主的价值观念而不是卖方成本定价的方法，为该厂争取了大量的订单，企业利润率达20%，高于同行业15%的水平。

对于用户不了解的产品，该厂采用在产品成本的基础上加上平均利润率15%定价。

在产品初上市时，面临着人们对该产品的损耗低、温度系数小、质量稳定等特性不了解，企业在进行宣传的同时，价格上比前一产品低10%左右，使用户乐于接受。

2、市场成长阶段的定价

飞天厂在努力提高产品质量的基础上，研究竞争对手的

定价策略，针对用户的不同需求采用了不同的定价策略。

如有些用户（电视机生产）为了保护名牌产品的质量，注重元件的质量、交货期、规格齐全、特定的外形尺码，有的用户甚至提出，“只要质量确保，价格高一些也要”。

该厂在这些方面全面满足用户要求，从而以较高的价格打进新的市场。

为了打进国外市场，在对国外市场情况进行周密调研的基础上，准备了三套定价方案：

第一是理想定价目标，是企业本身在满意的目标，是与外商力争的方向；第二是折衷方案，比第一方案的报价低10%；第三是最低价格，是企业盈亏临界点的保本价格。

能够达成什么样的协议，要根据谈判情况和企业的目标来决定。

如为了出口创汇，即使是保本价格，由于有创汇补贴和减免关税等优惠政策，企业还是相对盈利的。

3、市场成熟阶段的定价

在市场成熟阶段，产品的销售已经达到饱和程度，增长

率呈下降趋势。

由于各同行厂家纷纷引进生产，并先后形成生产能力，竞争十分激烈。

此阶段飞天厂采用的定价策略如下：

（1）浮动定价。

重点地区、名牌厂家是企业必保的目标市场，销售人格必须服从“保持市场”这一目标，需采用浮动价格策略，即按一定比例下浮的办法。

有的企业，最低可下浮30%左右。

（2）折扣鼓励。

一订货量大的，如订货超过10万支电容可考虑5%～10%的折扣；订货越多，折扣越大。

累进折扣应用于年订货量一定数量的用户。

如年订货超过100万支的，在价格上优惠折扣10%～30%，为的是保有一定的市场占有率。

飞天厂在市场成熟期采用以上价格策略，是建立在降低成本的基础上。

4、市场衰退阶段的定价

此阶段产品的销量由缓慢下降变为急剧下降，如纸介电容由年销量1000多万支下降到不到500万支CB14聚苯稀精密电容才几万支。

该厂对于退出市场的产品如CB14电容，则采用处理存货，将现有设备、材料及产品折价全部转产。

对于继续保留的产品，如20世纪60年代的老产品纸介电容器，飞天厂采取保持原来的细分市场、销售渠道，维持原来价格，只是根据市场需求的下降而减少生产能力，缩短经营战线。

这时的价格之所以能稳定，同许多元件厂削减这种手工产品有关。

但市场还有部分需求，甚至还会有价格看涨的机会。

CJ112。

全国只剩飞天厂一家生产；CJ10虽销量大幅下降，但由于手工生产，特有用户专门来订货，价格上调10%，用户也接受。

等其需要企业根据实际情况，把握机会，既满足用户需求，也使企业尽可能地保持一定的利润。

5、“随行就市”的定价

飞天厂在市场竞争中还根据竞争者的售价，采用随行就市定价策略。

以金属化活涤纶电容CL232为例，飞天厂最先引进日本生产线，推出这种产品，售价较高，如定价为元/支。

随着同行厂家纷纷引进国外生产线，先后上市同样产品，售价较低，飞天厂也将售价降低为每支元直至元左右。

由于飞天厂是名牌厂家，这种产品成为各同行厂家的竞争目标。

为此，飞天厂密切注视竞争对手的动态，采取相应的对策。

但随行就市要有一个限度，当有些厂家已将上述电容降至每支甚至元，如果再减价，势必两败俱伤。

飞天厂采用“你廉我转”的策略，将产品价格保持在一定水平上，以持保重点用户市场。

而推出产品去占领市场和进入新一轮的竞争。

【案例思考】

1、对照教材中介绍的内容找出该厂使用了哪些价格策略？

2、飞天厂的定价策略是否得当，还可以作哪些调整？

试评价。