新工程项目成本管理条例.docx
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新工程项目成本管理条例
中铁二十局集团第四工程有限公司
工程项目成本管理暂行条例
第一章总则
第一条为进一步规范和加强项目成本管理，不断提高经济效益，对工程项目施工成本管理实行程序化、标准化、科学化管理，建立规范、有序、高效的成本管理运行机制，特制定本条例。
第二条施工企业项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。
第三条工程成本是指企业或项目部为取得并完成某项工程所支付的各种费用的总和。
第四条成本管理应遵循的原则是：
成本最低化原则、全面成本原则、成本责任制原则、成本管理有效化原则、成本管理科学化原则。
第五条成本管理的基本任务是：
通过成本预测、计划、控制、核算、分析、考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。
第六条本条例所称成本管理是指项目从信息跟踪开始、中标签约、施工准备、现场施工、直至竣工验收的每个环节，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：
成本预测、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、效益总体评价等。
第七条成本管理体系必须以健全的预算管理体系为基础，依托现代计算机网络工具，建立一条操作性强的、高速实时的、信息共享的操作体系，贯穿工程施工全过程的，形成各管理层次、各部门、全员参与，信息共享、相互协作的，以收支配比原则为基础的控制、核算体系。
第八条公司所属各项目在成本管理的过程中，均必须遵守本条例。
第九条机关各部室依据本条例对各项目实施指导、检查、监督、考核。
第二章成本管理责任体系和运行机制
第十条确定组织结构。
公司成本管理机构一般设置为公司-项目部-施工队的三级成本管理体制，公司是全体项目部的管理机构，项目部是公司派出管理机构，是项目成本费用的责任控制中心，所有工程项目均实行一级管理。
施工队为作业层。
第十一条公司成立项目成本管理领导小组，由董事长（总经理）、书记任组长，三总师任副组长，成员由机关所有业务部室负责人组成，项目成本管理领导小组下设办公室，办公室设在公司财务部。
公司机关各职能部室职责与项目业务挂钩，对项目成本管理实施指导、监督、检查，实行业务归口垂直监管机制和过失责任对口业务追究制,对项目进行全方位、全过程的监控。
第十二条公司对项目成本管理实行监管责任制，根据企业内部机构和人员分工，建立全面的成本管理责任制度，形成纵横配套的成本管理网络，对企业成本、费用进行预测和控制，加强成本管理，提高经济效益。
在成本费用管理系统中，其职责分别如下：
（一）单位负责人：
全面领导本单位的成本费用管理工作，对本单位的成本费用管理工作负总责，尤其着重战略成本决策的科学性和有效性。
（二）总会计师：
协助单位负责人领导本单位的成本费用管理工作。
具体组织成本费用管理制度的制定和修改；组织编制和审查成本费用预算；进行成本费用的日常控制；组织成本费用核算和分析；检查指导成本费用的管理工作；协调所属单位及各职能部门在成本费用管理中的工作。
（三）总经济师：
协助单位负责人领导和组织与经营管理有关的成本费用管理工作；负责资审、施工组织设计、合理报价审查；组织编制工程投标文件；组织项目的成本及经济效益的评估；组织工程预算、决算的编制工作；领导所分管的部门做好成本费用管理工作。
（四）总工程师：
协助单位负责人领导和组织与工程技术有关的成本费用管理工作；组织编制施工组织设计；组织推广新技术、新工艺、新材料，推进技术进步；协助单位负责人领导安全质量工作；领导所分管的部门做好成本费用管理工作。
（五）财务部门：
在单位负责人和总会计师的领导下，负责成本费用的综合管理工作。
制定有关成本费用的管理办法；汇总编制成本费用预算；检查和考核成本费用预算的执行情况；参与制定各种定额；组织成本核算工作；实施成本费用的日常控制；进行成本费用预测、分析、考核。
（六）经营部门：
负责工程信息的筛选；负责编制工程投标文件；参与工程项目的成本和经济效益评估；参与编制工程预算、决算；控制有关经营的各项费用；报价人员在开标前运用成本分析法对工程报价做出预测，定出保本底线，便最终合理报价决策。
（七）工程项目管理部：
负责编制、优化、落实施工组织设计和施工方案；提供编制责任预算的各种实物工程量，牵头组织已完工程和未完工程的计量、盘点；清理统计材料设计消耗数量；组织或参与制定定额；实施工程和技术管理；开展技术革新和采用新技术、新工艺、新材料；负责工程项目的成本及经济效益评估；督促工程项目预算、决算；进行日常统计核算；组织制定降低成本的技术措施；督促指导工程工期进度安排；控制与其工作有关的各项费用。
（八）安质环保部：
负责编制质量、安全、环保投入预算和控制措施；对施工的全过程进行控制、检查和监督，对工程的施工进度、质量、安全文明生产总负责；负责控制与其工作有关的各项费用。
（九）人力资源部：
依据施工组织设计、进度、质量要求，严格按照公司定额，编制人力资源优化配置方案，核定项目管理人员和作业人员数量；负责有关人工成本的管理工作，组织制定劳动定额；改进劳动组织，控制非生产用工,加强对工资、津贴、奖金的管理；优化薪酬结构，改善内部分配机制；提供编制预算的有关资料；控制与其工作有关的各项费用。
（十）保障部：
负责有关材料成本的管理工作，组织制定材料消耗定额和材料储备定额，组织编制物资计划价格，组织制定降低采购成本和降低材料消耗的措施，进行材料收、发、领、退的日常核算；负责有关机械和动力成本的管理工作，组织制定机械台班和动力消耗定额，组织制定提高机械使用效率和降低机械动力成本的措施，组织开展单机、单车核算，提供编制成本预算的有关资料;控制与其工作有关的各项费用。
（十一）公安派出所：
负责施工现场、机关、基地等内部单位发生的一般刑事案件的立案、侦察、预审工作，以及职务侵占的经济案件；加强内部治安综合管理，保障各项财产及人身的安全，避免发生经济损失和产生不良社会影响；督促内部所属各单位做好易燃易爆、剧毒、放射性等物品的治安管理；督促检查基层单位做好重点、要害部位的安全保卫工作；依法侦破经济案件；
（十二）网络管理部：
组织研制或适当引进能优化企业成本管理决策及监控程序的软件，建立全员参与、信息公开、管理过程与效果高度透明，相互监督，各管理层次、部门以及生产一线人员共同使用的操作性较强的效益控制信息系统，确保系统的正常运行。
（十三）审计考核部：
编制年度审计计划，加强对公司所属工程项目或其他经济实体的期间审计和竣工审计，加强事前、事中监督和事后考核；对审计中发现的问题适时提出纠正处理意见；提供编制成本预算的有关资料；控制与其工作有关的各项费用。
（十四）企业管理办公室：
负责指导审查项目各类合同的签订，定期检查施工合同、分包合同、供货合同的履约情况，尽量避免法律纠纷的产生；严格各类证照使用审批程序；提供编制成本预算的有关资料；控制与其工作有关的各项费用。
（十五）工会办公室：
负责拟定劳动竞赛、“百日大干”方案，做好宣传教育，企务公开，指导检查各项目工程队的建家建设，控制费用的开支。
（十六）组织部：
根据项目投资、上场队伍及人员情况，及时指导基层设立党组织，指导基层党组织加强自身建设，充分发挥党组织的政治核心作用和党员的先锋模范作用，积极开展“五好党支部”、“六好党员”活动，为施工生产提供坚强的政治保证和思想保证，监督检查基层单位领导班子建设、贯彻民主集中制情况，检查坚持“三重一大”问题集体讨论、集体决策情况。
（十七）宣传部：
负责公司在成本管理方面的宣传教育工作，使公司员工能够迅速、全面、准确地了解公司实施成本管理的目的、内容、形式，引导员工正确认识强化成本管理的重要性和必要性，确保成本管理理念深入人心，使公司各项成本管理政策落实到实处;负责公司成本管理方面的新闻报道工作。
（十八）纪检监察部：
负责对项目资产经营管理、成本管理、党风廉政、领导干部廉洁自律、企务公开的监控；对项目的经营运作效果进行认真总结分析，对项目经营中的违规、违纪行为做出责令改正和经济处罚等决定。
（十九）办公室：
负责车辆、办公用品、低值易耗品的实物管理和费用控制，建立健全台账；负责对外接待费用标准的控制；控制与其工作有关的各项费用。
（二十）其他部门：
负责与其工作职责有关的成本费用管理。
第十三条项目要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。
（一）划分建立工费管理、材料费管理、设备费用管理、计量支付管理、技术工期管理、安全质量管理、财务管理七个责任成本中心。
（二）项目经理为项目成本管理、协调的第一负责人。
（三）施工项目责任成本中心实施“三级”、“三步”、“三全”管理机制。
“三级”即项目部、施工作业队、班组，这三级的负责人为本级责任成本中心的责任人。
“三步”按照不同层次的成本要求将责任成本进行分解细化，第一步是把成本费用分解落实到每道施工工序，确定承包单价；第二步是将项目部的责任成本纵向分解到施工作业队、班组，确定控制目标；第三步是横向分解到项目部各分管领导和职能科室及人员，建立责任目标。
“三全”即形成全员、全方位、全过程的工程项目责任成本管理格局，建立纵向到底、横向到边的责任成本控制体系。
第十四条确定层次分明、责权利相联系的成本控制实施主体。
（一）公司经营中心负责投标效益的测算，并将测算的相关信息及结果传递到公司有关部门及项目。
（二）公司工程项目管理部负责项目目标成本的测算和评估，明确目标利润，并指导项目部编制责任施工预算成本。
（三）项目部负责编制项目施工预算成本，对预算指标进行分解，对施工成本实施控制。
（四）作业队和班组在确保工程进度、质量、安全的前提下,严格按照公司内部成本单价控制实物的消耗，自负盈亏。
（五）项目实行责任成本目标合同制管理。
实行“上挂下连，左右互动”的责任连动制约机制和考核机制，绩效挂钩。
（六）将目标利润中包含的投标效益和管理效益实行两分开管理原则。
投标效益由项目经理、总工和计划等相关部门在确定分包预算单价时具体实施控制；同时由项目经理负责组织将管理效益指标分别分解下达到“七大”责任中心，并签订目标责任合同。
第十五条机构设置、人员配备按公司《项目管理与过程控制办法》相关规定执行。
每个建制工程队管理人员原则上应控制在5人以内。
第十六条项目部对工程队（或工班）实行零利润承包（即工、料、机三项直接费收入减去材料费、机械使用费后的余额全部作为工资，不产生利润）。
第三章成本费用预测
第十七条施工企业成本预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础。
第十八条成本管理应该是依赖于制定科学的成本预测计划，搜集整理资料，建立预测模型，选择成本预测方法，进行成本预测，提出预测报告，分析预测误差等成本程序，制定目标成本。
第十九条成本费用预测要以增加收入，降低成本费用消耗，提高经济效益为中心，要与改进施工技术组织措施，施工生产部署，施工场地平面图设计，以及各项行政管理措施相结合，建立在准确可靠的基础上。
第二十条成本费用预测的基本程序是：
确定预测目标；收集、整理和分析有关的资料和数据，掌握市场信息；确定预测模型，进行科学的推理计算，得出预测结果；对预测结果进行分析评价，考虑各种变化因素，找出预测误差；对预测结果进行修正，选出最佳值，作为成本费用决策和编制成本费用计划的依据。
第二十一条成本费用预测的基本内容包括：
投标工程的预测；目标成本预测；计划成本预测；单位工程保本点的预测；降低成本水平以及完成利润目标的预测等。
第二十二条成本费用预测的方法很多，根据预测的对象、期限不同，可以采用不同的预测方法。
第二十三条投标效益测算
（一）正确理解招标文件
（二）认真阅读图纸
（三）做好市场调查
1、主要工程量所需的材料来源地及材料价格
2、为完成主体工程所必需的机械、设备
3、劳动用工单价调查
4、自然条件和社会环境
（四）了解业主意图和项目融资方式
（五）核对工程数量
（六）正确采用标准和定额
（七）认真细致，反复审核
（八）做好成本测算及保本分析
（九）合理报价
第二十四条目标责任成本测算
（一）新上项目公司必须组织进行评估，测定项目的目标责任成本。
项目评估测算依照公司《工程项目评估办法》执行。
（二）项目组织上场后，无论公司评估与否，项目部必须按照公司《项目管理与过程控制办法》的有关规定，参照公司《工程项目评估办法》，结合现场实际，对本工程项目组织评估，编制施工预算成本，即项目计划成本。
计划成本总额应控制在项目部的目标责任成本范围之内，并留有余地。
（三）在测评现场管理费过程中，若公司收取的工资附加费和各项基金补贴、资金占用费等收取方式、比例与国家有关政策规定有不一致的地方，成本测算时执行本公司规定。
（四）总成本费用为制造费用和期间费用之和。
（五）收支配比计算，确定综合效益率责任指标，签订目标责任合同。
第四章成本计划
第二十五条成本费用计划是企业开展经济核算，控制生产费用，建立成本管理责任制，实行成本费用目标管理的基础。
公司所属内部独立核算单位，都要在成本预测的基础上，按要求定期编制成本费用降低计划。
（一）确定计划成本。
工程开工前期，根据公司评估组和项目部分别组织的对工程项目的总成本水平和降低成本的可能性进行分析预测，制定出项目的计划成本。
（二）确定成本降低目标。
1、项目经理主持召开由项目各部室主管参加的成本工作会议。
项目经理根据计划部门提供的中标合同价与施工预算的总价格差，进行收支总体分析并进行情况介绍，组织各责任中心（或部门）主管人员和工程队负责人讨论确定项目合理的目标利润。
2、根据目标利润推算出项目成本降低指标，尤其是确定管理效益目标，目标要具体量化，便于比较、考核。
3、工程技术、物资保障各业务口根据《施工组织设计》，具体分析本专业、本部门在节约成本上有多大的潜力。
4、将成本降低指标分解落实到各业务口和分步分项工程（或每道工序）上去。
（三）制定成本计划。
项目成本计划是将项目成本和费用支出控制在计划范围之内，也是项目组织成本控制与成本考核的最主要的依据。
（四）成本费用计划包括的主要内容。
工程项目成本费用计划可以从以下几个方面进行编制：
1、总则：
包括工程项目概况、工程进度、外部环境特点，对合同中有关经济问题的责任归属，成本与费用计划编制中依据的其他文件及规则的介绍。
2、经济目标内容及核算原则。
经济目标包括：
制造成本的降低额、降低率；人工、物资、机械、能源、现场管理费节约额或节约率等。
3、成本与费用计划总表与支出总控方案。
计划总表与支出总控方案以项目收入为基础，分别列示计划收入、计划支出、计划节超额。
项目经理部要组织编制自开工至竣工全过程的施工成本计划，按人工费、材料费、机械费、其他直接费、分包费、现场经费等成本项目分别列示预算成本、计划成本和计划降低额。
为了便于控制，项目经理应根据施工组织设计的总进度安排，组织编制月份成本计划。
4、对项目成本计划中计划支出数估算过程的说明。
施工部分要对材料费、人工费、机械费、其他直接费、分包费、现场经费等主要支出项目加以分解。
5、计划降低成本的来源分析。
成本计划应反映出项目管理过程中计划采取的增产节约、增收节支的各项措施及预期效果。
6、项目成本计划中风险因素的说明。
风险因素是指成本计划中尚存在的不稳定因素可能导致成本支出加大，甚至形成亏损的各种情况。
7、汇总成本收支计划，结合资金计划，计算编制项目利润计划。
（五）成本计划编制要求：
1、定期编制调整成本计划。
项目经理部、工程队均要按月编制成本计划，由项目经理组织实施。
2、降低成本计划的编制依据，应该是根据本项目的生产任务和消耗水平，成本定额水平，在确保完成上级下达的利润指标和降低成本费用指标的前提下进行编制。
3、降低成本费用计划编制分工，应按照成本管理责任制的规定分级归口进行编制。
计划统计部门负责编制专业分包计划；工程队编制单项工程降低成本计划；生产技术部门编制降低成本技术组织措施计划；材料供应部门编制材料采购降低成本计划；财务部门编制资金使用计划和期间费用控制计划；项目经理负责组织对工程计划成本进行分析，并由财务部门负责汇总编制项目的降低成本计划。
4、降低成本费用计划既要先进，又要有充分的依据，要有切实可行的措施作保证，必须注意节约的原则，讲求经济效果；要与其他计划保持衔接。
5、每月30日，各部门将下月成本计划报财务部门进行汇总、分析、平衡调整，报项目主管批准后实施。
6、编制完成的降低成本费用计划是成本分析考核的重要依据，降低成本费用计划要按时逐级上报，以便对计划的完成情况进行考核，要坚决贯彻执行计划内容，防止流于形式。
第五章成本控制
第二十六条项目成本控制是指在施工生产过程中，对项目成本形成过程中发生的偏差进行持续的预防和纠正，使项目成本费用控制在计划成本之内，以达到提高效益的目的。
第二十七条企业成本费用控制的基本依据是成本计划。
第二十八条投标经营费的控制
（一）经营中心要加强对投标项目投资主体、融资渠道、资信风险、履约风险、变更索赔风险、市场环境变化风险等的识别、筛选、分析，属于“五不揽”情形的项目要经公司董事会（或总经理办公会）决策后方可承揽。
（二）根据企业自身的能力、水平，科学地选定投标项目，编制预算成本，合理确定标价。
（三）投标项目降标幅度超过15%、履约保证金交付比例高于投资额的5%，以及垫资的项目，项目投标与项目评估应同时进行。
第二十九条施工生产经营过程的成本费用控制，包括：
事前的技术组织措施计划，材料供应，劳动力配备，施工机械使用，能源的消耗，各种期间费用的开支等全过程、全方位的控制。
第三十条成本控制的一般原则
（一）成本最低化（节约）原则
节约就是项目施工使用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。
节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制。
一方面要挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面，要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本。
在实施过程中要经常检查成本费用支出是否出现偏差，以加强控制措施和优化施工方案，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。
（二）全面控制原则
全面控制原则包括三层涵义，即项目全员、全过程、全方位控制。
（三）目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。
它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。
在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，具体量化，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评时，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
（四）动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
（五）“例外”控制原则。
实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。
在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：
1、重要性：
一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差异金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。
差异分有利差异和不利差异。
实际成本支出低于标准成本过多，它可能造成两种情况：
一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响；另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。
2、一贯性：
尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限附近徘徊，亦应视为“例外”。
意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。
3、特殊性：
凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应引起成本管理人员的密切注意。
如机械维修费的片面强调节约。
在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。
第三十一条降低成本的措施。
降低项目成本的方法有多种，融为一体、相互作用。
概括起来，编制成本降低措施可以从组织、技术、经济、合同、制度管理等几个方面采取措施控制。
（一）采取组织措施控制工程成本
采取组织控制措施的核心内容是落实成本责任制。
1、明确项目经理部的机构设置与人员配备。
界定项目各责任中心、各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各业务部室所承担的降低成本指标，并加强考核工作来落实成本责任制。
2、明确成本控制者及任务：
①项目经理、书记同为项目成本管理的主管责任人，也是工费控制中心的直接负责人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
②项目总工负责对工程施工进行技术指导和监督，协助项目经理进行控制、管理、监督，负责组织“四新”技术的推广和应用，参与经营管理决策，参与制定施工计划和施工调度指挥，协调同业主、设计单位、监理关系，做好变更索赔准备工作。
③技术工期工程量管理中心，主管责任部门为工程技术部，对整个工程项目施工技术和进度负责，认真按设计图纸、变更工程审核分、发包工程数量。
应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，杜绝返工损失，降低工程成本。
④分发包合同计量定额管理中心，主管责任部门为计划合同部，负责分包单价及工费定额的测算，对合同实施和合同管理工作负责。
认真按照财建[2004]369号〈财政部建设部关于印发《建设工程价款结算暂行办法》的通知〉规定，负责工程计量和工程进度款的申报及催款工作，处理施工赔偿问题，注重加强合同预算管理，增创工程预算收入。
⑤物资成本管理中心和设备费用管理中心的主管部门是工程保障部。
负责物资节超分析和限额采购，定额发料的收、发、盘点；提高施工机械的完好率、利用率；要合理的配置，防止功能过剩，空转率过高。
⑥财务管理责任中心的主管部门是财务部，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
⑦安全质量环保管理中心的主管部门是安质部，负责所施工程的施工现场管理，落实现场安全生产责任制，强化施工生产安全管理，落实现场的文明安全施工工作，协助做好不合格品的控制和纠正预防措施的实施，控制质量、安全生产成本，并对施工现场的环保负责。
⑧项目经理部的其它部门和施工班组都应精心组织，为增收节支尽职尽责。
3、项目班子责任划分
项目经理对工费控制中心、财务管理中心负责；项目总工对技术工期工程量管理中心、安全质量环保管理中心负责；项目副经理对分发包合同计量定额管理中心、物资成本管理中心、设备费用管理中心负责，不设项目副经理的项目由项目经理负责；项目书记对成本管理过程中的思想政治工作及成本管理暂行条例的宣传落实工作负责。
（二）采取技术措施控制工程成本
1、制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。
施工方案包括四大内容：
施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。
2、在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，节省费用开支，提高交付使用效率。
（三）采取经济措施控制工程成本
1、人工费控制：
人工费占全部工程费用的比例较大，一般在10%左右，所以要严格控制人工费。
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