实施ERP的体会.docx
《实施ERP的体会.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《实施ERP的体会.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
实施ERP的体会
实施ERP项目的体会
贵州轮胎股份有限公司
一、项目实施背景
1、公司简介
贵州轮胎股份有限公司前身为贵州轮胎厂，1958年建厂，1965年由上海内迁扩建，1996年改制为上市公司，简称“黔轮胎”。
是我国重点轮胎制造厂家和全国520户重点企业之一，并跻身世界轮胎厂商75强。
主要生产“前进”牌轮胎，产品有汽车斜交轮胎、汽车子午线轮胎、工程机械轮胎、农业轮胎、工业车辆轮胎、实心轮胎六大系列上千个规格品种，形成独特的优势，适用多种车辆配套与替换。
产品畅销国内外，年出口量占总产量50%以上。
公司的工艺装备先进，技术力量雄厚，具备现代化的检测手段和完善的质量保证体系。
质量管理体系通过ISO9001标准认证，产品获中国轮胎产品认证委员会的认证和美国交通部DOT安全标志认证和欧共体EOE标准认证。
2、信息整合
公司原建有一个局域网连接几个主要部门，但和互联网以及其他子公司没有连接。
进出口公司有一个局域网，通过ISDN接入互联网。
前进橡胶公司没有任何网络。
公司网络分散，缺乏系统设计，无法集成，导致数据不统一，系统建得越多，内部壁垒也越多，由开始的无法集成演变为不愿集成，系统问题引发出管理问题。
因为没有集成系统的协助，各营运部门在不同的系统中输入相同或相关的数据产生相同的报表。
这种做法不仅仅是工序重复，而且部门之间提供的数据常有不符的情况，财务及其他负责编制管理报表的人员必须耗费许多时间和精力才能确认数据的准确性、延误管理信息的提供，影响管理决策及对市场反映的速度。
其中效率影响较为明显的有销售数据的整合与生产成本的反馈。
3、采购与仓库协调
在没有集成系统协助的情况下，仓储管理与采购业务之间缺乏一道沟通的桥梁。
仓库获得的入库数据是财务的入库数。
这意味着只有验收入库并收到供应商发票的物品，在公司的库房才会纪录。
在拥有待验和待收发票物品的影响下，采购能看到的库存与实际库存必然有差别，增加了做采购需求计划的难度。
4、仓库与销售协调
公司在贵州及其他省份都有仓库。
仓库与仓库之间缺乏信息共享。
销售部门无法及时、准确了解整个公司的各个产品库存与销售情况，要想调动物品，现时没有简单而有成效的方法。
伴随市场的发展完善，客户订单的越来越个性化，为了满足客户的需求，公司只有保持较高的库存水平，结果，严重影响公司的资金周转，并造成经常出现物品贬值的情况。
5、管理效率
随着公司生产经营规模的日趋扩大，由于没有集成的信息系统，管理层无法及时准确了解企业运作状况，进而引起了诸如库存增加、应收帐款增长、资金周转缓慢、部门间协作不畅、管理者缺位等诸多问题。
同时，为满足偶发的业务处理需要，业务流程相对“市场化”“灵活化”，不规范，长久以往，各公司、部门也日渐形成浓厚的以局部利益优先的思想和作风，导致管理成本增加，虽然公司生产经营规模每年都在不断上升，但赢利能力却在日趋下降。
6、现实基础
为提高管理水平，实现数据共享，增强企业在市场的竞争力，公司从一九九三年就开始企业信息化的建设，与贵州科学院共同开发了基于NOVELL网络系统下的企业MIS管理系统，初步实现了企业数据共享，为数据规范化奠定了基础。
公司在原有部分业务采用计算机信息化管理中，对原来部份手工操作中的许多流程得到了规范，运作效率得到了一定幅度的提高，并且管理人员也在此过程中吸收了一些先进管理经验，素质有了一定提升。
7、政策支持
“十五”计划纲要中提出“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力跨越式发展”的重大战略举措，实现信息化是公司发展战略的重要步骤。
项目的提出、实施同时也得到了贵阳市经贸委、贵阳市信息化领导小组和相关主管部门领导的关心支持，多次到公司检查指导，并被列入贵阳市信息化工作试点单位。
二、实施方案的制定
1、项目范围
公司管理信息化项目是基于ERP来实现的，他涉及到企业的方方面面，若将实施范围覆盖整个公司的管理过程，不仅投资巨大，并且也会因业务流程过于复杂、人员接受系统地承受能力等各种因素的影响而增加项目实施的风险。
为此，经过公司经理办公会议研究，决定采取分步实施的办法，首先通过对核心业务流程为主的业务流程进行优化来建立，实施系统的部分功能为：
财务会计（FI）、管理会计（CO）、生产计划与控制（PP）、物料管理（MM）、销售与分销（SD）五个模块。
实施涉及范围包括主体生产经营单位的贵州轮胎股份有限公司、贵州前进橡胶有限公司、贵州轮胎进出口公司以及销售分支机构中的贵州轮胎销售中心。
第一期实施：
集成的（FI）财务会计、（CO）管理会计、（SD）销售与分销管理、（MM）物料管理。
第二期实施：
集成的（PP）生产与计划、（CO－PC）产品成本。
具体实施模块内容为：
第一期
财务会计（FI）
总帐（FI－GL）
应收帐（FI-AR）
应付帐（FI-AP）
固定资产管理（AM）
现金管理（TR－CashManagement）
财务信息系统（FIS）
合并报表（Consolidation）
管理会计（CO）
成本要素
成本中心会计
成本中心预算
内部订单
成本分摊（CostAllocation）
期末结帐（CO-Closing）
管理会计信息系统（COInformationSystem）
销售与分销管理（SD）
销售主数据
销售计划（SD-Planning）
销售订单处理（OrderProcessing）
包装发运（Shipping）
发票（Billing）
销售信息系统（SIS）
物料管理（MM）
物料主数据
采购管理（MM-Pur）
库存管理（MM-IM）
批管理（MM-Batch）
评估/帐户分配（Valuation/AccountAssignment）
发票管理（MM-IV）
物料需求计划（Consumption-basedMRP）
物料管理信息系统（MIS）
第二期
生产管理（PP）
物料清单（BOM）
工作中心（WorkCenter）
工艺路线（Routing）
生产主计划（MPS）
物料需求计划（MRP）
生产订单管理（ProductionOrder）
销售计划（SOP）
车间作业控制（ShopFloorControl）
生产信息系统（ProductionInformationSystem）
成本管理（CO）
产品成本（CO-ProductCosting）
利润分析（CO-ProfitAnalysis）
2、软件评估
在对公司的组织架构、业务流程和发展战略进行充分研究的基础上，对一些企业资源计划管理系统软件进行料评估。
这些软件包括SAPR/3、Oracle、IFS、SSA、开思和金蝶。
通过对软件商及其产品的调研，加上对软件功能需求和演示的细致评分，以及软件费用的估算，SAPR/3、Oracle、IFS三家的ERP软件适合我公司的管理需求，我们最后决定选用SAP公司的SAPR/3企业资源计划系统软件。
SAPR/3软件不但拥有强大的数据处理能力、友好的用户界面和灵活的业务流程，而且在软件功能、技术价格体系、技术支持和培训能力方面都领先其它软件，其既适合企业内部经营情况又充分体现先进管理思想、能满足企业长远发展目标需要、提供服务保障的切实可行解决方案，决定选择SAPR3软件。
同时，公司总结国有企业在企业管理信息化实施过程时成功与失败的经验，决定聘请安达信（上海）咨询有限公司为我公司的实施顾问。
（下表是我们进行评分的结果：
）
SAP
Oracle
IFS
功能
1.57
1.56
1.54
技术支持
0.76
0.70
0.67
支持与培训
0.40
0.35
0.25
实施费用
0.60
0.60
0.68
总分
3.33
3.21
3.14
3、网络架构配置
基于VPN技术解决跨地区分支机构网络连接：
VPN具有专线连接的安全、保密、专用、高性能等特点；并且利用Internet等公网的方便性和低成本，具备了使用方便、建设成本低廉的特点。
VPN可以通过隧道技术在公共网络上搭建企业自己的专用网络，把其分布在世界各地的分支机构和合作伙伴们连接起来，感觉就像在自己的专用网里一样
公司附近的网络连接方案：
公司地区内的网络连接方案：
软、硬件系统的配置
操作系统：
对于实际用户数在二百人以下的ＳＡＰ客户，处于成本的因素我们考虑使用Windowss2000操作系统。
软件名称
数量
WindowSERVER2000（中文版）
1
Nortonantivirus2000
1
PCanywhere2000
1
ARCserver
1
服务器生产商：
选用ＳＡＰ认证的NT平台硬件生产商为Compaq。
并按生产系统、开发系统、测试系统、备份系统进行相应的服务器配置，其中生产系统服务器配置为：
数量
性能要求
服务器主机
1
无中央处理器/内存/硬盘
中央处理器
4
IntelPIII至强700MHZ/2M缓冲区
内存
4GB
SDRAM PC100MHZ
硬盘
10*36GB
热插拔Ultra3SCSI10000转
磁盘柜
1
可接8个硬盘
磁盘阵列卡
1
网卡
1
100PCI
显示器
1
15’
显示转换器套件
1
19寸机架
1
42U
三、项目目标与实现
通过数据高度共享,利用R/3系统提供实时、完整、准确、集成的业务信息，高层管理者可及时、准确了解和掌握各部门的情况,缩短问题反馈周期，管理目标更加明确，逐步发展实现“可量化”的管理目标，便于作出决策分析。
以此全面提升企业现代化管理水平，使得管理更加有效、更加规范。
以财务管理为核心，通过强大的财务管理功能，全面、真实的反映公司的财务和资产运用配置状况；实时监控企业的业务运作以增强整体运作效率、成本控制及对各部门考核以提高企业整体管理的能力，增强市场竞争力。
具体能对企业的应收应付款进行核算、管理，保持资金的良好周转性；对各种收入、费用、利润进行核算、监控，合理进行利润分配；充分利用资金，提高企业的利润率。
1、项目实施周期
基于公司上述的项目目标及项目范围，ERP项目第一期实施完成时间约7个月；第二期约为2个半月。
实施阶段与日期：
项目第一期
项目实施阶段:
预计启始日期
1项目准备
2001年8月1日－2001年8月21日
2业务蓝图
2001年8月22日－2001年10月29日
3实施
2001年10月29日－2001年12月26日
4最后准备
2001年12月27日－2002年1月31日
5上线和支持
2002年9月10日－2002年10月10日
项目第二期
项目实施阶段:
预计启始日期
1业务蓝图与实施
2002年7月6日－2002年8月15日
2最后准备
2002年8月16日－2002年9月9日
3上线和支持
2002年9月10日－2002年10月10日
2、项目实施的主要工作
⑴、流程优化
由咨询顾问对公司业务管理现状进行流程分析，对公司组织机构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，按照规划、高层次分析现有流程、确认问题流程、设计优化流程、实施计划、实施、持续监控和改进的工作步骤，将流程优化为突破口，通过对公司的改革、改造，进一步规范管理行为和提高内部管理水平。
如：
销售订单处理流程的分析与优化。
销售订单处理流程——现状
销售订单处理流程——优化
⑵、数据准备
数据准备包含静态数据及动态数据。
由于我公司为大型国有控股上市公司，涉及的物资种类繁多。
基础数据、系统初始化又是关系信息化成败的关键，基础数据是信息化的基础，初始化是信息化的第一步。
基于基础数据的重要性，首先制定主数据（物料、会计科目、客户信息等）管理规范，并花大力气对所涉及上线四家公司的固定资产、产成品、在产品、原材料、部件等动态数据进行盘点、清理、核对和规范，重新登记和统一编码形成基础数据，并进行了反复多次的讨论、核对，确保原始基础数据万无一失。
⑶、用户培训
培训是成功实施ERP系统的重要因素。
ERP培训有两个重要目的：
一是增加人们对ERP相关知识的了解；二是规范管理人员的行为方式。
通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来那些变化，并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。
培训将采用授课和现场培训的方式进行，将对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。
通过培训使下列人员达到如下目标：
●技术人员：
了解ERP原理，理解系统中产品结构的组成和作用；会运用计算机熟练地输入、查询、修改产品的组成等。
●生产管理人员：
懂得ERP运行原理，会操作菜单查询工单状态，熟悉工作规范，对工单从领料到加工、汇报整个过程清楚，对缺料、拖期工单了解原因，并能进行处理。
●数据维护人员：
理解自己维护的基础数据在系统中的来源和用途，能熟练操作菜单进行数据维护。
●系统管理人员：
深刻理解ERP运行原理和各模块间的关系，能够为各业务部门提供咨询与培训，并能对系统进行日常维护。
●操作员：
对ERP的基本概念和原理有一定了解；会正确使用菜单上的功能进行数据输入；熟悉数据输入的具体注意事项和规定；熟练地操作计算机。
●其他管理人员：
根据自己的业务和权限，熟练操作菜单。
⑷、运行抉择
在启用新的系统，如何处理现有系统成为一个重大问题。
公司以前构想在使用新系统前“并行”旧系统，达到平稳过渡的目的。
但9月10日上线时将不再安排“并行”的方式，因为两套系统在设计思想上大相径庭，如果“并行”，容易导致业务流程上的混乱，业务部门工作量非常繁重，甚至根本无法贯彻执行业务指令，思想意识上产生对旧系统的依赖情绪和不安全感，不利于全身心的投入到新系统，结果造成越“并行”越混乱，永远无法实现系统切换的结局。
根据实施顾问的经验，决定采用“一刀切”的方式。
SAPR3系统切换日期就是旧系统停止日期。
切换初期，可能会形成一些混乱。
但是，通过周密的系统切换计划和应急措施，通过精心地安排，过渡期的阵痛降低到最小程度。
公司认为“任何一个新事物的产生，都存在不安定的因素”，只要公司全体员工齐心协力，努力迎合新流程的要求，缩短适应期，业务运转就能很快走上正轨。
从另一个角度说，也降低了实施的风险。
⑸、系统切换
经过两年多的实施，项目于9月10日顺利完成系统切换。
按照制定的详细系统切换计划，就未清事项、1-9日见业务数据记录、数据准备自动导入程序准备、施工表技术消耗定额录入程序等基础准备工作，由项目小组成员、业务操作人员与顾问进行了充分协商、论证。
保证了9月7日完成财务所有结帐工作，进行数据初始化导入，实现成功上线运行的目标。
⑹、工作规程
实施ERP系统对企业是一项深刻的管理革命，为了巩固改革、改造的成果，必须用书面文件形式把新的业务流程明白无误地昭示于众，即制定工作规程与准则让全体员工严格照此执行。
工作规程与准则说明每一项业务流程的目的要求，通过那些部门或岗位，由什么人在什么时间执行，运行系统的什么指令，遇到例外情况应按照什么原则处理等等。
规程之后应附有各种表格、单据，这是管理规范化的保证。
通过工作规程的制定，保证整个系统有条不紊的运行。
四、实施中遇到的问题与对策
我们在实施ERP项目的过程中遇到了各种意想不到的困难，其中主要有以下几方面：
1、资金筹措困难。
德国SAP公司的SAPR/3软件是一个基于客户/服务器结构的、开放的、集成企业资源计划的系统。
其功能覆盖企业的财务、后勤（工程设计、采购、库存、生产销售和质量等）和人力资源管理等各个方面。
公司实施ERP项目需要长期的资金投入，要将SAPR/3系统的全部功能实施，企业需要投入大量的人力、财力和时间。
考虑实施的困难，我们采取分步实施的办法，一期实施系统的部分功能为：
管理会计（CO）、财务会计（FI）、物料管理（MM）、生产计划与控制（PP）、销售与分销（SD）五个模块。
实施涉及范围包括主体生产经营单位（贵州轮胎股份有限公司、贵州前进橡胶有限公司、贵州轮胎进出口公司）和销售分支机构（贵州销售中心），就已完成的项目投资计1200万元之巨，其中软件费150万元，网络服务器等硬件260万元，实施顾问咨询费720万元，其他70万元。
而自实施开始至系统上线投入正式使用前后历时两年时间里，配备项目组专职人员30余人，其间在项目调研、数据准备、流程规范优化、人员培训、物资盘点等工作时动用的人力资源更不计其数。
2、传统思想观念的阻碍。
ERP在传统企业中毕竟是一个新鲜而陌生的概念。
企业原有的手工或人为操作，要由计算机技术来进行处理，传统观念很难认同。
每一种新的技术、新的理念进入传统企业时，观念的正面冲突不可避免，不同层次的人会有不同的抵触。
部分管理人员对ERP缺乏深入的了解和深刻的认识，认为计算机辅助管理是计算机专业人员的事，与管理人员无关，对ERP项目重视不够、支持不力，在项目实施初期受到了旧思想观念阻碍。
3、人才的培养与重视。
在ERP项目实施初期，项目实施小组和系统最终用户对系统概念及功能了解肤浅，对SAPR/3系统不熟悉，加上系统最终用户使用计算机技能较差，应用水平难以提高，从而无法了解利用信息系统来改善办公环境、提高工作效率。
由此，在实施的过程中及时与咨询公司协商，对公司不同层面的员工加强了ERP知识和SAPR/3系统知识的培训，同时对不懂计算机知识的管理人员进行了计算机基础知识的培训，使他们能够掌握基本的操作技能，从而保证了ERP项目的顺利实施。
项目的成功实施也为公司培养出了一批既懂技术又熟悉管理的复合性人才。
公司在保证系统正常运行的同时，将持续培养相应的人才，使他们安心工作，为企业的生存和发展做出贡献。
五、系统运行绩效评估
公司在实施项目的过程中深刻认识到ERP项目是管理工程而不是纯粹的IT工程。
正因为是管理工程，系统的使用、改进需公司全员参与，是一个需要长期坚持不懈，持续改进、完善的管理工程，它所体现的收益是一个比较漫长的过程。
公司实施SAP系统的目标不在于短期的回报，而是看重长远的发展。
通过ERP项目的实施，在以下方面取得了较为显著的成效：
1、通过项目的实施形成了部门、岗位职责清晰、责权分明的管理运行模式。
每名员工首先是对应自己职责，这些职责是系统预先设定的，也有灵活进行定义，系统的这种设计方法是将所要完成的工作分解成相关的职责，并对应到模块中，在系统实施中，公司将同一类业务进行集中处理，体现出规范化、集成化的管理思想，掌握了流程优化的方法。
为公司通过规范的管理提高竞争力打下了好的基础。
同时，在实施过程中通过全员的参与、流程的优化加强了部门之间的沟通与协作，强化了公司的团队意识，形成了管理合力。
2、通过项目的实施实现基础信息高度共享，提高数据处理的及时性和准确性以及业务的可追溯性强，初步实现了流程电子化，为今后的电子商务为核心的互联网业务提供了前提。
如：
在SAPR/3系统的PP和MM模块中，能根据销售订单生成建议的生产计划和准确的物料需求计划，降低了生产成本，缩短生产周期。
并可随时查询任何时候与任何供应商发生的采购业务，并可以查出该笔业务进行的状态，包括库存接收的数量、采购退货的数量、发票数量等。
3、通过项目的实施建立以计划、控制、分析为主的动态控制体系。
“事前控制、事中监督、事后分析”这一管理理念在SAP系统的MM模块中得到具体运用。
第一，系统中可以设定哪些物料必须经过采购申请，哪些物料必须首先制定总的采购计划等来对采购工作流程进行控制，来细化采购部门的日常管理，保证物料供应；降低采购成本加大管理幅度；第二，审批严格，可以控制不同职责的员工可以采购那种物料，其采购金额上限是多少，超过一定的金额必需经主管领导审批，否则ERP系统中将无法继续处理该单据，包括接收相应的货物、进行付款等；第三，公司采取集中财务模式，配合采购流程的控制，效果更明显。
系统可以随时运行需要的报表，来反映某一时期业务的执行情况，包括趋势分析等，为下一阶段工作改善提供及时的信息。
4、销售部门登录到公司系统，实时了解各地的产品库存、实现对订单和计划的动态跟踪，全面掌握销售情况，减少了坏账、呆账的风险损失，提高了市场的响应速度和客户的满意程度。
5、提高财务管理水平，及时了解真实的企业财务状况。
业务数据、与财务数据的统一，降低了财务人员的工作量，确保业务数据的唯一性和准确性，为实现财务管理的预算、控制和分析提供了基础；建立起优秀的财务管理与控制系统，包括帐龄分析、库龄分析、量本利分析、利润及成本分析等。
6、通过项目的实施，提高了公司的核心竞争力。
①培养了一批懂业务、IT、管理三结合的复合型人才，代表和体现公司未来人才培养的方向。
②从企业经营的角度，对市场的反应速度加快了，增强了公司对市场变化的动态应变能力。
③业务流程的优化和集成，库存的有效控制，避免了各环节造成的损耗，降低了公司生产经营的运行成本。
④通过对系统优化管理来减少经营发展中的风险，大大加强了公司对风险控制的能力。
以上是我公司在组织实施ERP项目的简要过程和体会，有不当之处敬请给予批评指正，便于我们在今后的系统使用和继续开发中得以改正和提高。
熊朝阳胡胜春
2004年7月30日
升级会员 