战略管理主要概念及内容总结.docx
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战略管理主要概念及内容总结
1.基本竞争战略：
a）成本领先在行业是如何应用的成本领先战略是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务，这种特性是被消费者所接受的。
采用成本领先战略的企业向这一产业的最典型消费者销售标准化的产品或者服务。
成本领先者的产品和服务必须有有竞争力的质量，且通常存在差异化，它能够为顾客创造价值。
1.公司采用成本领先战略定位于宽顾客细分市场或群体。
成本领先者专注于通过不断反复思考如何完成主要与辅助业务以进一步降低成本，并保持有竞争力的差异化以实现比竞争对手更低的成本。
2.在物流方面有竞争优势的企业，如果采取成本领先战略，会比采用差异化战略创造更多的价值。
许多公司将运营（通常是制造）外包于有低薪资雇员的低成本公司，如中国企业。
3.成本领先者也会仔细检查所有的辅助活动以寻找降低成本的新渠道。
开发一套新系统，以寻找低成本和生产公司产品与服务所需要的可接受的原材料质量的最佳组合，就是采购这一辅助活动有助于成功运用成本领先战略的一个例子。
有效的运用成本领先战略可以使公司获得超额利润。
1.与现有竞争对手的竞争：
处于低成本的位置可以有效抵御竞争对手的进攻。
2.买方（顾客）的议价能力：
强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格，但这个价格通常不会低于行业内第二个有效率的竞争者可以赚到平均利润的水平。
因为一旦低于这个水平就会阻止第二有效率的竞争者赚到平均利润，导致其退出市场，从而使成本领先者处于更加强有力的地位，此时，买方的议价能力就丧失了。
3.供应商的议价能力：
成本领先者可以比其他竞争对手赚到更高的利润。
相对于竞争对手较高的利润，可以使成本领先者能偶消化供应商的提价。
当行业内原料成本大幅上涨时，成本领先者可能是唯一能够接受该价格并继续赚到平均利润或超额利润的公司，或者，强有力的成本领先者也可以迫使供应商维持原价，从而使供应商的利润降低。
4.潜在进入者：
成本领先者需要不断提高效率来使成本低于竞争对手，这样可以巩固毛利率，对于潜在进入者来说，就成为一种重要的进入壁垒。
若试图成为成本领先者的企业，应避免将其价格定的过低，否则尽管销量提高但其获利能力却会降低。
5.替代品：
面临可能出现的替代品，成本领先者通常比其他竞争对手更加灵活。
为了留住顾客，成本领先者可以降低产品或服务的价格，有了更低的价格和有竞争力的差异化水平，成本领先者增大了顾客更偏爱自己的产品而不是替代品的可能性。
6.成本领先战略的竞争风险：
成本领先者用来生产和分销其产品或者服务的流程可能因竞争对手的创新而过时；过分强调削弱成本，可能会使企业陷入试图理解顾客对有竞争力的差异化水平的感知误区。
企业可以通过两种途径来实现创造更多的价值：
以更低的价格销售现有产品或保持价格不变但同时增添顾客认为重要的某种产品特性。
b）差异化特点、用五力模型分析成功原因差异化战略是指集成一系列的行动，按照顾客需求向他们提供不同的产品或服务。
采取差异化的企业瞄准的是通过公司的产品与竞争对手生产以及销售的产品之间的差异而生产价值的顾客。
1.与现有竞争对手的竞争：
如果产品的差异化对顾客有意义，那么他们就容易成为该产品的忠实购买者。
随着他们对某一品牌忠诚度的增加，他们对价格的敏感度就会下降。
这种品牌忠诚度与价格敏感度之间的关系使得公司免遭来自竞争对手的挑战。
2.买方（顾客）议价能力：
差异化产品或服务的独特性降低顾客对价格上涨的敏感性。
当一个产品相对于竞争对手提供的产品来说仍可满足他们感知到的独特需求是，顾客愿意接受价格上涨。
3.供应商的议价能力：
因为执行差异化战略的企业对其产品的定价通常较高，所以供应商就必须向其提供高质量的原材料，从而驱动公司成本上升。
然而，这些企业赚取的高额利润可以一定程度上使其免受供应商的影响，因为更高的供应商成本可以用这些利润来抵消。
而且，因为买方对提价相对不敏感，执行差异化战略的企业就可以通过提高其特有产品的价格而把供应商的额外成本转嫁给最终消费者。
4.潜在进入者：
对于潜在进入者而言，顾客忠诚和克服差异化产品独特性的要求是主要的进入壁垒。
在这种情况下，要想进入一个行业，通常需要大量的资源投入并且要有建立顾客忠诚度的耐心。
5.替代产品：
向其忠诚消费者销售品牌商品或服务的企业通常可以有效地抵御替代产品的威胁。
相反，缺少品牌忠诚度的企业更容易遭遇顾客转向与其现有产品功能向东但具有某些差异化特征的产品，特别是当该替代品价格更低时，或者转向具有更多功能、更有吸引力的其他产品上。
6.差异化战略的竞争风险：
1）顾客可能认为实施差异化的企业与成本领先者的价格差过于悬殊；2）差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱；3）不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征价值的评价；4）伪造产品的制造者即盗版厂商已成为执行差异化战略的企业越来越关注的问题。
2.核心竞争力概念、标准、好处概念：
是指为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力，核心竞争力通常通过组织职能的形式来体现。
企业的核心竞争力是在企业不断积累并学习如何利用各种不同的资源和能力的长期过程中行程的。
好处：
核心竞争力不仅能够使一家公司具备与众不同的竞争力，而且还可以反映公司独特的个性。
作为采取行动的一种能力，企业的核心竞争力就像是皇冠上的一颗宝石，作为核心竞争力的企业活动是相对于竞争者企业更擅长的一些行动，凭借这些行动，企业能够在很长一段时期之内为自己的产品或服务增加独特价值。
标准：
1.有价值的能力。
是指那些能够帮助企业在外部环境中通过利用机遇或降低威胁而创造价值的能力。
通过有效利用企业的各种能力来把握外部环境中的难得机遇，企业就能够源源不断地为自己的顾客创造价值。
2.稀有的能力。
是指那些最多只有极少数的竞争对手能够拥有的能力。
只有当企业创造并发展了一些与竞争对手不同的能力时，他们才能够获得竞争优势。
3.难以模仿的能力。
是指其他企业不能轻易建立起来的能力。
企业有时候可以基于特定的历史条件而发展自身能力；企业的竞争能力和竞争优势之间的界限有时候要比较模糊，使得竞争对手无法清楚的了解企业将如何利用各种竞争能力作为自己竞争优势的基础；社会复杂性是企业能力不易被模仿的第三个原因。
4.不可替代的能力。
是指那些不具有战略对等性的能力。
一种能力越是不可见，其他企业就越难找到它的替代能力，竞争对手在试图模仿企业的增值战略时就要面对越大的挑战。
综上所述，只有运用那些有价值的、稀有的、难以模仿的以及不可替代的能力，企业才能够获得持久性的竞争优势。
3.业务层战略定义：
是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。
业务层战略指出了公司应当如何在独立的产品市场竞争的选择。
业务层战略的目的是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异。
类型：
成本领先、差异化、成本聚焦、聚焦差异化、整体成本领先/差异化
每一种业务层战略都可以帮助公司在一个特殊的竞争范围内建立并且开拓一项特殊的竞争优势。
每种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁以及内部资源组合所带来的优势和劣势。
因此，对一个公司来说，选择一种基于企业外部环境的机遇和威胁与以内部的核心竞争力为代表的优势相匹配的业务层战略，是至关重要的。
4.公司层战略公司层战略指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场竞争优势的行为。
公司层战略帮助企业选取旨在提高公司价值的新的战略立场。
公司层战略关注两个关键问题：
公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争，以及公司总部应如何管理这些业务。
公司层战略是通过创造价值来帮助企业获得超额利润的。
公司层战略的价值最终由这样一个指标决定，即某一业务在其所在的公司下的价值要大于被任何其他公司掌控时的价值。
因此，一个有效的公司层战略在公司有所业务中所累计的回报应超过没有事实该战略时的回报，并且要有助于提高公司的战略竞争力以及获取超额回报的能力。
产品多元化是公司层战略的一种主要形式，它关注公司的市场范围以及公司参与哪些产业的竞争，同时还关注管理者们在面对公司的机遇时如何购买，创造和出售不同的业务单元以适应企业的技术和实力。
成功的多元化使企业的收入来自于各业务的总和，从而降低企业获利的不确定性。
由于企业在实施多元化时会产生开发和监管成本，因此理想化的业务组合是能平衡多元化的成本和收益的。
5.多元化动机与复杂性复杂性提醒在何处企业采取公司层多元化战略是有许多原因的，通过多元化战略来提升其总体价值是最为典型的原因。
在企业实施相关或者非相关的多元化公司层战略时，如果该战略能为企业增加收入或者降低成本，那么它就创造了价值。
1.相关多元化公司层战略可以帮助企业通过行为共享和传递核心竞争力来创造价值。
企业可以通过共享任一主要活动（如物流系统）或次要活动（如采购系统）来创建经营层面的相关性。
企业实施相关约束型多元化战略时，会通过行为共享来创造价值。
其复杂性在于，行为共享也是有风险的，因为业务之间所建立的联系会影响到最终成果。
公司层的核心竞争力是关系到不同业务的资源和技术的综合，主要包括管理和技术知识、经验和专门技术。
相关联系型多元化战略至少有两种途径可以帮助企业创造价值。
首先，由于开发核心竞争力所需的费用已经在公司的一个业务部门产生，将这一竞争力传递给下一业务部门就可不比再为开发此竞争力消耗资源了。
资源的无形性是公司层面的相关性创造价值的另一来源。
无形资源是很难被竞争对手理解和模仿的，因而企业可以通过传递公司层的竞争力来迅速获得超出对手的竞争优势。
其复杂性在于，管理者实施公司层核心竞争力传递的一种重要方法就是将核心人物调到新的管理岗位。
然而，传统企业的经理人可能不情愿调到积累了丰富知识和经验的关键人物，因为这会使人们认为企业的成功是归功于他们的努力。
而且经理人实施核心竞争力的传递时可能需要额外的资金，相关的关键人物也可能不愿意调职。
此外，业务部门的高层管理人员可能并不愿意为实现企业的多元化目标而将其核心竞争力传递到其他新的业务中。
2.如果成功地实施了相关约束型战略或者相关联系型战略，相关多元化战略就可以增强企业的市场影响力。
当一家公司能够以高于现有的价格水平出售产品或通过降低主要和辅助业务成本来降低产品在市场上的价格水平时，这家公司就具有市场影响力。
企业常常通过多点竞争和纵向一体化来提高市场竞争力。
当两个或两个以上的多元化公司同在一个产品市场或地理市场竞争时，多点竞争就产生了。
当某家企业能战胜竞争对手，占有几个市场时，那么它的市场影响力就可能得以提高。
纵向一体化则是指一家公司生产它自己所需的原料（后向一体化）或拥有自己的产品分销渠道（前向一体化）。
通常，纵向一体化会用于企业的核心业务上，以此来战胜竞争对手获得市场影响力。
市场影响力的获得是通过提高企业节省经营费用、消除市场成本、提高产品质量、保护知识产权的能力来加强的。
纵向一体化也存在着自身的局限性，例如，外部的原料提供商的生产成本可能会更低，而内部的跨国交易可能很昂贵，这样纵向一体化的结果反而降低了相对于竞争对手的盈利能力，并且纵向一体化还可能产生政治成本。
同时，由于纵向一体化可能要求对某一特定技术进行大量投资，这样可能降低企业的灵活性，尤其是在技术发展变化非常好快时。
最后，需求的变动可能会产生产量的平衡和协调问题。
3.公司在实行非相关多元化公司层战略时，既不追求经营层面的相关性也不追求公司层面的相关性。
非相关多元化战略可以通过两种财务经济的方式来创造价值。
所谓财务经济，是指借助公司内部或外部的投资，进行财务资源的优化配置以实现成本节约。
有效的内部资金配置是实现财务经济的一种方式，因为可以降低公司业务的风险（例如通过多项风险各异的业务组合来降低整个公司的风险）。
在大型多元化公司中，公司总部会将资本分配至各业务以提高整个企业的价值。
这种分配方式下产生的收益可能要超过股东将资本投资到外部市场上所获得的收益，因为公司总部的管理人员对本公司内的业务组合及其绩效能有一个真实且透彻的认识，在做资本配置的决定时他们拥有最全面的信息。
对于在成熟的经济环境下采取非相关多元化战略的企业来说，最大的弱点是其财务经济要比通过经营层面或公司层面相关性所实现的规模经济更容易被竞争对手复制。
财务经济也可以通过企业学会如何购买、重组然后卖出外部市场上其他企业的资产来实现。
某些企业可以通过以低价买进资产对其进行重组，然后以高于成本的价格卖出来提高公司的投资回报。
但是，要通过购买、重组然后向外部市场出售来获利是非常困难的。
一个要被重组的企业的产品很可能是通过其销售代表与顾客间密切的关系来出售产品的。
此外，对于高科技产业和服务型公司来说，很少部分的有形资产是可以被重组然后出售以获利的。
而且对无形资产的重组会非常困难，如人力资本，以及长久以来买（消费者）卖（公司人员）双方间高效的关系。
出于不同的动机而实施的多元化有时只是表面的，或者因公司资源的限制，使企业只能采用价值不确定的多元化。
刺激公司实施多元化的因素既有来自外部环境的，也有来自公司内部的。
外部因素包括反垄断条例和税法，内部因素包括低绩效、不确定的未来现金流、对提高公司协作和降低风险的追求。
1.反垄断条例
2.税法
3.低执行力。
4.不确定的未来现金流。
5.公司风险的降低。
6.有形资产
7.无形资产
管理者的多元化动机也可能独立于价值不确定（如动机和资源）和创造价值（如范围经济）的原因而存在。
降低管理风险及提高薪资福利，是高层在创造价值和价值不确定因素之外实施多元化的两大动机。
换句话说，就是只要利润不受到过分的影响，高层管理人员就可以通过公司的多元化来分散自己的就业风险。
但是，公司的监管机制有可能不够强大，以致公司管理人员可能让公司过度多元化，知道甚至连平均收益都达不到的地步。
内部监控不力可能会导致公司业绩下降，从而引发管理人员要被替换的威胁。
6.并购原因、风险、风险的应对合并是指两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。
真正意义上的合并是不多见的，因为合并中往往有一方要占主导。
收购是指一家公司通过购买另一家公司的部分或者全部股权将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效利用其核心竞争力的目的。
通常被收购公司管理层将向与其对应的实施收购公司的管理部门负责和汇报工作。
大多数合并案都是善意或者友好的交易，而收购则可能包括恶意接管。
接管也是收购的一种。
但被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成交易协议的。
原因：
1.增强市场力量。
很多公司可能拥有核心竞争力，但却由于规模不够而无法充分利用其资源和能力，而市场力量通常都来自于企业的规模以及其所拥有的能够在市场中竞争的资源和能力。
此外市场份额也会影响到企业的市场力量。
因此，大多数的收购行动都是通过收购竞争对手、收购供应商、分销商或者与该产业高度相关的业务来达到获取更强市场力量的目的，从而使实施收购的公司在其原来所处的行业中进一步巩固核心竞争力和获取竞争优势。
获得市场力量的目标之一就是成为市场的领导者。
公司通常会采用横向、纵向及相关收购三种方式。
横向收购：
企业收购与其处于同一行业的竞争者行为。
通过横向收购来增强企业市场力量的方式包括以降低成本为基础和以增加销售额为基础的两种不同的协同效应。
纵向收购：
企业收购其某一种或多种产品和服务的供应商或分销商以及配送渠道等的行为。
企业通过纵向收购可以达到纵向整合其业务范围的目的，从而控制价值链上的其他重要环节。
相关收购：
企业收购与其行业高度相关的公司行为。
2.越过市场进入壁垒。
面对市场进入壁垒或差异化产品市场，新进入者会觉得采取收购市场中已有的公司以迅速进入市场，要比以挑战者的身份进入市场向消费者提供他们不熟悉的商品或品牌显得更有效率。
此外，一些公司也希望借助收购来进入全球市场。
跨地区收购：
总部设在不同国家的公司之间发生的收购行为被称为跨地区收购。
实施这种收购通常是为了克服市场进入壁垒。
相比较而言，企业通过跨地区收购要比跨地区联合获得对于跨国经营更强的控制权。
3.降低新产品开发成本和加快进入市场速度。
通过企业自身力量在内部开发新产品并将其推向市场需要耗费大量的公司资源，且短期内很难为企业带来投资回报。
所以，企业经营者通常将新产品开发和技术创新视为一项高风险活动，企业收购则是推出新产品的一条捷径。
4.与自主研发新产品相比，风险更小。
收购其他企业与自主研发相比，其效果更容易被估计，并且也更精确。
5.为适应产品多元化的需要。
根据经验和基于经验的市场洞察力，企业发现通过市场中已有的企业来推出新产品要相对容易一些。
因此，企业往往不会通过自主研发新产品来实现其产品多元化的目的。
相关多元化和非相关多元化都可以通过收购行动来实现。
6.重构企业的竞争力范围。
行业内部的竞争程度是影响企业盈利的重要因素。
为了减轻剧烈的行业竞争对公司财务状况的影响，企业会采取收购策略来降低其对某种单一产品或市场的依赖程度。
而这种对单一产品或市场依赖性的降低就会改变企业原来的竞争范围。
7.了解和发展新的能力。
通过收购公司可以获得以前不曾拥有的能力，如技术能力。
通过收购公司可以拓展知识基础以及减少惯性；跨地区收购还能网罗各地优秀人才，帮助公司提升自身实力。
风险：
1.整合的困难。
对通过收购而合并的两个公司进行整合是相当困难的。
包括：
不同企业文化的融合，不同财务控制系统的联接，有效工作关系的建立，以及如何处理被收购公司原有管理层人员的地位问题等。
在并购中，整合阶段可能是决定能否创造股东价值的最重要的因素。
1）整合非常复杂，涉及大量工作，如果忽视可能会导致严重困难；2）实施收购后，保存目标公司的人力资本是至关重要的。
组织知识包含在人力资本中。
关键人才的流失会削弱公司能力，还会降低公司价值。
最好在考虑一项潜在收购之前，对被收购公司的人力资本进行预勤，以确定该公司的人力资本对整个收购会起到的正面影响，同时还要确认在收购发生后不会出现大规模的人才流失现象。
若能有效弥补，收购可以对目标公司经理产生积极影响，减少他们流失的可能性。
2.对收购对象的评估不够充分。
预勤是企业对收购对象进行充分评估的过程。
有效的预勤过程要涉及各方面的上千条项目：
收购的财务问题、收购方与被收购方的企业文化差异、收购带来的税务问题以及如何整合各自原来的员工队伍等问题。
尽管企业本身有可能组建自己内部的预勤小组，但预勤通常由专业机构来执行。
不能完成有效的预勤过程往往导致实施收购的企业支付了高昂的收购费。
3.巨额或超正常水平的债务。
有些公司为了扩展实施收购的融资渠道而急剧增加了它们的债务水平。
高负债水平会增加破产的可能性；也使公司在研发、人力资源培训和市场推广等方面的投资减少，而这些领域长期来看，对公司发展至关重要。
4.难以形成协同与合力。
当资源联接在一起比单独使用更有价值时，就产生了协同效应。
只有当交易产生独有的协同效应时，公司才能通过收购战略发展竞争优势。
公司力图通过收购产生独有的协同效应时会产生较易成本，分为直接成本和间接成本。
直接成本包括律师费和那些为收购方工作的投资银行家们的费用，而评估目标公司喝进一步谈判所花的时间，由于收购而失去的关键管理人员和雇员，被认为是间接成本。
当公司计算由于整合收购方和被收购方资产而产生的协同效应的价值时，常常会嘀咕间接成本。
5.过度多元化。
某些时候公司会变的过度多元化。
这个要根据各公司管理多元化水平的不同而视具体情况而定。
即使公司并未过度多元化，高度多元化对公司的长期表现也可能有负面影响。
过度多元化引起的另一个问题是公司会秦翔宇用收购行动来代替自主创新。
6.经理们过度关注收购。
收购双方在收购活动中都会花费大量的管理时间和精力。
高层经理们并不亲自搜集收购活动所需的数据和信息，然而，关于公司的收购目标和收购时采用的谈判方式等类似的决策还是由高层经理们来最终决定。
而实施收购战略时的许多活动使参与其中的经理们无法更多更好的关注一些与公司取得长期竞争优势相关的活动。
7.公司过于庞大。
大多数公司在收购发生后变得更为庞大。
来自实施收购公司的经理通常倾向于采用相对官僚的作风进行管理：
制度化的监管机制、行为准则和相关政策，通常被用来保证跨部门之间的一致性。
随着时间的推移，追求一致性的控制方式会导致僵化的管理模式，并形成许多标准化的规章制度与公司政策。
长远来看，这种缺乏灵活性的管理模式可能对鼓励企业进行创新带来危害。
有效收购：
1.当目标公司与收购方的资产具有互补性时，收购成功机会较大。
因为整合两家公司具有互补性的资产会产生协同作用。
2.善意的收购行为为收购双方的整合提供了便利。
通过善意的收购，双方通力合作整合运行方式以产生正面的协同作用。
3.有效的预勤工作，包括对目标公司的谨慎选择，与公司相关的指标状况的评估，购得最具有互补性的公司，并避免超额支付。
4.收购双方宽松的财务状况也经常导致成功的收购，较易以低成本获得融资。
5.保持中低水平的负债。
低融资成本，低风险和避免高负债带来的父母效应。
6.持续重点关注研发和创新，在市场上保持长期的竞争优势。
7.灵活性和适应性，具有变化的管理经验。
快速有效的整合为达到协同效应提供便利。
7.国际化原因、复杂性、风险、如何进行国际化国际化战略是指让企业在本国市场以外销售产品或服务的战略。
主要原因：
企业实施国际化战略的一个主要原因是国际市场存在着新的潜在机会。
传统原因：
1.延长产品生命周期。
2.获取所需资源。
新兴原因：
1.互联网和移动通信的整合方便了全球交易；2.当不同国家的商品需求趋于一致，本地迅速反应的要求越来越高时，全球整合压力就越来越大；3.新兴的大规模市场也为国际化带来强大动机；4.国际化市场中各个国家或地区的雇用合同及劳动力的差别。
国际化战略的四个主要收益：
1.扩大市场规模；2.在对较大的资本投资或新产品开发及进程控制过程中获得更高的投资回报率；3.较大的经济规模、范围经济和学习效应；4.选定特定区域而具有的竞争优势。
企业通常选用一种或并用两种基本的国际化战略：
业务层国际化战略和公司层国际化战略。
在业务层面，企业遵循泛用的战略：
成本领先战略、差异化战略、集中低成本战略、集中差异化战略或整合低成本/差异化战略。
公司层国际化包括三个类型的战略：
多国化战略、全球化战略和跨国化战略（跨国化战略时多国化和全球化的综合应用）。
但是要想取得竞争优势，这些战略还必须结合基于难以模仿的资源和技能之上的某种核心竞争力。
复杂性：
业务层战略的四个要素：
1.生产要素，2.需求状况，3.相关和支撑行业，4.公司战略、结构和竞争格局。
公司层国际化战略有三种：
多国化战略、全球化战略和跨国化战略
多国化战略是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。
多国化战略注重每个国家或地区之间的竞争，采用高度分权的方式，允许每个部门集中关注一个地理区域、地区或国家。
每个国家消费者的需要与需求、行业状况、政治法律结构和社会标准都各不相同。
多国化战略让各国子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和偏好，因此该战略能让企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化。
选择多国化战略通常会扩大本地市场份额，因为企业能关注当地顾客的需求，但不同国家的业务单元在不同市场上采用不同的战略，将增加公司整体的不稳定性。
全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略。
采取国际化战略的企业注重规模经济，有更多机会在公司层进行创新或将一国的创新应用于别国市场。
全球化战略认为不同国家市场的产品更趋于标准化，竞争战略更集中，由本国总部控制。
虽然全球化战略降低了企业所承担的风险，但也可能带来一些负面影响，全球化战略对本地市场的反应相对迟钝，并且由于企业需要跨越国界的协调战略和业务决策，所以难以管理。
通过全球化战略达到有效
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