企业集团财务管理的问题探讨.docx

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企业集团财务管理的问题探讨

企业集团财务管理的问题探讨

企业集团财务管理的内涵

对于企业集团来说，无论是集团总部本身还是处于不同层次的成员公司，它们都有着共同的理财目标，即整体利益最大化。

如何使企业集团达到整体利益最大化？

集团管理模式起着至关重要的作用。

为此，企业集团财务要实行集中管理，使企业集团内部信息共享，从而提高集团整体利益管理水平和竞争力。

企业集团是以一个或少数几个大型企业为核心，采用协作、联合、兼并等方式，以产权联结为主要纽带，并通过产品、技术、经济等不同的利益关系而组成的一个具有共同经营战略和发展目标的经济联合体。

财务管理是集团公司生产经营管理的核心,作为集团公司应高度重视财务管理工作,使其发挥应有的作用。

企业集团的财务管理是对集团内部各成员企业之间的财务活动进行处理的活动，其最终目标是实现集团财富最大化。

企业集团财务管理现状分析

在市场经济激烈的竞争环境下，集团公司能否立于不败之地在很大程度上取决于集团的管理水平，而财务管理又是集团公司管理的中心环节。

但是，由于许多因素，这一中心环节的管理却不大乐观，存在很多问题：

（1）理财观念落后

市场经济体制的逐步完善和企业财务会计制度的不断颁布与实施，可以说，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。

但由于长期以来企业集团财务人员在思想上受到旧的财务制度的影响，集团财务人员的观念头比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学财务管理的理念。

（2）管理体制不畅

目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成无法驾驶各子公司（或分公司），难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益"最大化"，损害了集团的整体利益。

（3）协调手段缺乏

许多企业集团并非通过产权纽带联结起来，内部结构松散，缺乏凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，集团财务控制管理没有达到全局的一体化高度。

不少企业集团没有建立起整体财务战略和财务监督体系。

因而，难以编制全面预算，开展财务分析，更没有形成统一的财务报表结算中心，财务协调手段缺乏，很难使集团形成协同的效应，发挥整体优势。

（4）监控缺乏全过程财务监督力度不强

我国企业集团的财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。

事前无预算，而事中的控制也往往限于年度利润规划，而没有把计划进一步具体化，编制出月份，季度和年度预算加以进行控制管理，从而事中控制流于形式。

而各分公司（或子公司）的会计人员，迎合本企业领导的不正当要求，只按本企业领导的意图办事，不按会计制度办事，导致了集团会计核算失真，财务管理混乱，尤其是集团放权过多，下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成，企业处置资产的权利得不到有效的约束，从而导致了企业集团效益滑坡和资产大量流失。

（5）资金管理松散

当前，集团企业在资金管理上普遍存在着方式落后、手段欠缺的问题。

下属企业多头开户的现象比较普遍，资金管理不严，体外循环现象无法避免，投资随意性大、沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显露。

（6）预算管理活动难以开展

大部分集团公司由于目前尚未建立统一的财务管理体系，整体的预算还处于简单化的“拍脑袋”方式。

财务预算工作对每个企业都是非常重要的，但对于大多数集团单位在手工方式下预算管理有很多问题是无法解决的，特别是对于集团这样多元化的企业，更是如此。

（7）信息孤岛现象严重

集团公司所属的各个子公司的信息化工作（特别是会计电算化）起步比较早，但由于缺乏统一的规划，使用的财务软件各不相同，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，形成了一个个信息孤岛。

而在集团的各下属企业内部，业务处理系统中的数据无法流入到财务软件中进行核算，既系统间不能无缝联接，财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证，一方面加重了财务人员的手工工作，另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性和时效性，使集团企业内部也同样存在着信息孤岛。

同时，有些企业领导看不懂财务报表，不知道各类财务数据之间的关联性和相互影响，仍然习惯于粗放式、宏观式的管理和决策方式。

使财务信息从作用和意义上变成了“孤岛”

（8）集团内部产权结构不够清晰

各单个企业组成企业集团是依靠产权关系来维系的。

但是在国有企业改制的过程中，原来国有企业产权关系不清晰的问题带进了集团，同时由于组建过程中急切和某些不规范操作，集团产权不清晰的程度加深，各个母子公司之间、子公司之间的关系纵横交错，从而导致了子公司无偿使用集团资产、子公司的盈利不上缴、集团无法调剂子公司闲置资金的局面。

（9）集团预算管理困难

我国企业集团的财务控制主要集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，无法建立有效的集团预算体系。

不仅事前无预算，而且事中控制也往往限于年度总体利润规划，并没有把计划目标分解、具体到各个成员企业，没有编制出月份，季度和年度预算加以进行控制管理，从而使事中控制流于形式。

（10）集团资金管理松散

从我国企业集团的管理现状来看，有效的资金管理体系尚未形成，各子公司自行负责自有资金导致以下诸多问题：

第一，集团公司不便于考查子公司的资金质量和资金流向，无法对其真实财务状况进行核对和监督；第二，集团内部资金资源的配置不均衡，存在某些子公司资金闲置，而另一些子公司却资金紧缺的情况；第三，集团不能对资金进行统一集中管理，无法发挥资金的规模效应，融资成本较高；第四，集团无法监督和管理子公司的经营风险，如基层的抵押、担保等经济行为带来的风险。

（11）集团内部集权与分权不当

目前国内很多企业集团没有解决好财务决策权的问题，导致内部财务管理体制的设置走向两个极端：

一种是高度集权式，即财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部份财务权，其人、财、物及供、产、销等统一由母公司控制；另一种是过度分权式，即子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司的管理以间接管理为主。

这两种方式都存在着很明显的缺陷，前者可能导致决策过分依赖于母公司，不易调动子公司经营的积极性，并且母公司承担了巨大的决策压力；后者的缺点在于不利于母公司统一协调指挥，可能导致下属企业各自为政，片面追求自身利益而损害集团整体的利益。

企业集团财务问题治理对策建议

一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面：

集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。

企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。

它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。

一、企业集团财务领导体制的选择

1．企业财务领导体制的一般形式。

企业集团的财务领导体制同单一企业的财务领导体制有着内在联系，但不能把两者简单地等同起来，其根本原因在于企业集团财务管理的对象不是单一企业的财务活动，而是一个企业群体的财务活动。

但研究单一企业的财务领导体制是确立企业集团财务领导体制的基础。

企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。

在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：

（1）财务总监负责制，即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。

其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。

缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。

（2）总会计师负责制。

即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。

其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。

不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理工作的地位受到影响。

（3）财务经理负责制。

即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。

其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。

这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。

2．集团核心企业财务领导体制的选择。

从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即集团公司在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。

如果核心企业已进行了规范的公司化改造，建立了公司法人制度，其财务领导体制则宜采取总经理直接领导下的财务经理负责制。

因为这符合在“产权明晰、权责明确”的法人企业中，企业法人主体就是企业财务管理主体，企业法人主体在企业法人财产权限范围内，自主行使其对法人财产占用、使用、处分和收益的权利，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、息我发展”的经营约束机制进行自主理财。

而董事长直接领导下的财务总监负责制则容易混淆出资者的产权管理职能与企业法人主体财务管理职能的界限，造成新的出资者代表与经营者权贵不清。

至于总经理直接领导下的总会计师负责制，尽管从表面上看它与总经理直接领导下的财务经理负责制仅仅是形式上的差别，但形式是为内容服务的，为适应建立现代企业制度的要求，规范企业财务管理体制已势在必然，因此，在国有企业实行公司化改造后，是否还需保留这一形式，是一个值得研究的问题。

3．集团紧密层企业财务领导体制的选择。

企业集团的紧密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是宁个自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。

核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与公权关系。

严格地说，在企业集团的财务管理中，不存在绝对的集权型管理，也不存在绝对的分权型管理，而是采取集权与分权相结合的办法。

不过在实践中，有的企业集团偏重于集权型管理，有的偏重于分权型管理。

一般地，如果集团核心企业在财务管理上偏重于集权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制应选择董事长直接领导下的财务总监负责制;反之，如果集团核心企业在财务管理上偏重于分权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制则应选择总经理直接领导下的财务经理负责制。

至于核心企业对哪些紧密层企业应偏重于集权，对哪些应偏重于分权，则受许多具体因素影响，如紧密层企业的经营规模、生产技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等，其中核心企业持有紧密层企业的股份比例是一个重要因素。

通常，核心企业对全资子公司一般不设董事会，对财务主管人员也是采取直接委派的做法，以实现其财务控制；而对于控股子公司特别是相对控股的情况下，核心企业只能通过董事会操纵经理人员来实现对子公司的重大财务活动施加影响。

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（一）、合理配置财务治理权。

集团财务治理权是集团内部相关利益主体责、权、利相互制衡的一种制度安排，主要解决剩余取与控制权的合理配置问题。

其根本目的在于试图通过这种制度安排，以达到集团内部相关利益主体之间的权、责和利的互相制衡，实现效率和公平的合理统一。

1、集团总公司与分公司之间的财务治理权配置。

确立集团总公司对分公司的财务治理体制，应注意以下两点：

一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和利益又必须与财务权力相结合才能得以实现。

2、集团公司与子公司之间的财务治理权配置。

子公司事作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略决策和日常财务决策制定方案并负责执行。

但是，子公司毕竞是被集团公司所控制的公司，集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权。

因此，子公司董事会决定的重要的财务战略决策方案，又必须经过集团公司审查批准。

所以，在集团公司与子公司的财务治理权，应选择集权与分权相结合的配置模式。

3、集团公司对非子公司性的成员企业的财务治理权。

非子公司的成员企业包括合营企业、联营企业和参股企业三类。

集团公司对这些企业的财务治理权一般采用分权型的配置模式，其财务治理权的特点是：

第一，是财务参与权而非财务控制权。

集团公司作为这些企业的产权主体之一，有权通过派代表进入这些企业的董事会等形式，参与这些企业的财务战略决策的制定。

第二，是财务决策参与权而非财务监督权。

集团公司不能像对子公司那样，直接监督这些成员企业的财务运行。

总地来看，集团公司内部财务治理权的配置过程，是一个利益调整和利益分配的过程，各种利益关系的相互作用，制约着财务治理权的选择和演变。

（二）尽量推行集中式财务管理模式

针对以上我们的对企业集团财务管理面临的问题进行剖析，不难发现其所产生的主要原因是缺乏集中管理的体制。

随着这几年企业集团的迅速发展和扩张，过去的分权管理模式已明显不适应扁平化集中管理的要求。

为此，集团总部将战略决策权、投资融资权、人事权、资金调度权，资产管理权等重大决策权进行集中管理。

同时集团总部对下属各单位提供服务，服务的范围包括：

资金的运作，资产的盘活、日常管理指导，技术指导、行政管理、创立品牌和维护品牌等。

（三）、利用网络技术对管理手段和方式的彻底变革

在企业集团内部利用网络技术，对管理手段和方式进行彻底变举，已是当务之急。

实现对子公司的各类资产进行监管；对子公司的成本、费用进行监控；对子公司的财务成果核算与利润分配进行统筹。

在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标，减少子公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为，实现集团利益的最大化。

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针对以上阐述的各个问题，本文有针对性地提出了以下一些方法和建议。

（一）彻底理顺集团内部产权关系

要明确内部产权关系，企业集团必须按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任，真正实现政企分开，把企业推向市场，成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体。

母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高层管理人员的权利。

（二）推行全面预算管理控制与考核

实现集团利润最大化，必须对整个集团实施全面预算管理。

集团应在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售、采购、费用等各项预算，使生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分解，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。

另外，集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。

每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的动脉。

年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，提高集团经营管理水平。

（三）统一资金管理

资金管理是集团公司财务管理的重中之重。

首先，必须合理筹集资金，确保资金使用成本最低。

集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，其他由集团公司财务部门统一安排。

集团公司根据集团预算编制筹资计划，筹资时应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，优先使用集团内部闲置资金；另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。

其次，企业还应合理使用资金，加强资金使用过程的控制。

一方面，通过集团公司财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的贷款结算以及集团内企业间的资金调拨；另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，以节约使用资金。

（四）集权控制筹资活动，平衡控制投资活动

资金的筹集方式和规模关系着整个企业集团的资本结构状况，直接或间接影响企业集团的财务风险，因此集团筹资活动的财务决策权必须高度集中于母公司，由母公司在财务预测的基础上，研究企业集团的最佳融资结构，选择最佳的筹资方式，合理规避财务风险。

在母公司对子公司筹资加以集中管理之后，对于投资管理可以适当放权，但一般占集团投资很小的一部分。

超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。

母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为，防止投资的低效率。

正确处理集权与分权的关系，不仅能发挥母公司的宏观调控功能，又能激发子公司的创造性，还能有效控制经营风险。

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顺应企业集团的发展，企业集团内部财务管理应做好以下几方面工作：

1．组建企业集团，要遵循合理结合的原则。

企业集团组建初始要合理、科学地评估各成员资产价值，以代表成员企业实际获利能力的资产数额为依据进行资本联合。

因此企业集团必须以公证会计机构评估后的资产价值为依据合理地、正确地确定各成员企业与核心企业之间的股权比例关系，以此作为集团运行后利益分配的主要依据。

并且要合理划分集团各成员间会计管理的职责和权限，使企业集团会计核算和财务管理有一个较好的工作布局，形成一个完善的核算、管理体系。

企业集团的财务会计机构在各级次成员企业中合理设置岗位、配置力量，特别要分清集团核心层与各成员企业间会计管理职责和权限，并与它们在集团决策、预算及计划实施方面的权限和职责相互吻合、协调一致，形成一个高效率的价值管理工作体系。

企业集团组建阶段还应努力将核心层和各成员企业的报表体系、会计核算体系、各种核算、计算方法以及具有共性的可汇总资料有机地统一起来，使集团内会计资料具有最大限度的可融性和可比性。

要制定出可约束集团各成员企业财务活动的系列管理条例和规则，最终形成一个既有分工管理，又有合理结合，协调一致的财务管理体系。

2．要建立会计预报和责任会计制度。

企业集团的经营过程是结合在一起的新实体为实现整体获利目标采取的一致行动。

这一特征要求集团能以日常会计预测资料和集团汇总的财务计划为主要依据，编制出总括反映企业集团在未来一定时期内的预期经济活动情况和预期的经营成果报告，使集团各成员企业知道集团的总体经营方案，了解相关业务情况，明白为目标的完成所负有的经济责任。

会计预报应突出成员企业最关心的问题和反映集团总体财务状况这两个特征，预报年度的预计收益及其分配，和为实现预计收益要筹集的资金和使用的方向。

前者最终表达式为企业集团的合并预计损益表，后者的最终表达式为合并的预计财务状况变动表。

确定了企业集团的经营目标后，就要以有效的控制体系来约束各企业的行为，以保证经营目标的完成。

有效的约束措施就是推行责任会计。

由于集团内各成员企业保持着法人地位，有的成员企业甚至难以切断与原有所有者代表的关系，即使集团的整体利益一致，各成员之间的利益关系也难以真正融合，这种特殊整体与个体利益关系，体现了企业集团考核责任的新的关系格局。

所以企业集团要从核心层入手，从各成员企业着眼，根据不同层次、不同角度及不同的内容对不同的责任中心进行事中执行情况的控制和形成差异原因的分析。

3．做好企业集团合并会计报表工作。

由多个法人构成的企业集团要用价值方式对集团整体进行综合反映，须编制企业集团内有着资本结合关系的核心企业与成员企业的合并会计报表。

为了使企业集团外部和内部各成员对集团整体和各组成单位全面了解，以价值形式树立企业集团整体形象，并为了初步划清各成员企业的利益关系，集团在组建日就应编制合并会计报表，组建日后的每一会计期末（一般每半年末）企业集团还应分别采用成本法和权益法编制合并会计报表。

法人企业间由控股形成的资本密切结合是编制合并报表的前提和基础。

在产权关系不密切的情况下，企业集团难以划清母、子公司与联营公司的界限，更难用控股与否来决定是否合并会计报表和怎样合并会计报表。

产权不明确或其他结合方式形成的企业集团如何编制合并会计报表?

目前尚无具体法规依据。

4．理顺集团内部利益分配关系。

获取更大的经济利益是企业间结合、建立企业集团的根本目的。

合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，是调动各成员企业生产积极性，增强企业集团凝聚力的重要保证。

由于我国尚无关于企业集团利益分配的法规、制度，集团资金的模式、联结纽带又各不相同，利益分配已成为企业集团面临的一大难题。

从现阶段看，企业集团内部利益分配方式主要有：

利用内部结算价格进行各企业间的利益平衡；以应付股利的方式划分税后利润；用拨定留存收益统一集中使用作为利益分配的补充；用各成员企业负担核心层部分费用弥补核心层对各企业付出的代价。

企业集团进行利益分配，首先必须遵循现行的财务通则；其次可按不同的结合方式，在存在资本纽带的企业以利润分配为主，无资本纽带的企业在财税法规允许范围内以内部结算价格和承担管理费用的方式进行。

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