管理学考试PPT资料.docx
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管理学考试PPT资料
心之所向，所向披靡
一．供应链管理
1．定义：
围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流、商流的控制，从采购原材料，制成中间产品以及最终产品，到由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的网链结构和模式
2．供应链的特点：
▲复杂性▲动态性▲面向客户需求▲交叉性
3．供应链管理（）对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。
从单一企业角度看，是指企业通过改善上、下游供应链的关系，整合优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得竞争优势。
供应链管理的目标：
6R在正确的时间、按正确的数量、正确的质量和正确的状态将顾客所需的正确的产品送到正确的地点并使总成本达到最佳化
4．供应链管理的特点◆面向效率◆以客户为中心，以市场为导向◆多个企业参与◆基于物流但不限于物流
5．核心理念：
1、系统整体优化2、信息共享3、集成管理
6．供应链管理存在的问题1、缺乏整体观念。
2、对用户服务的理解与定义不当3、缺乏协调
二．价值管理
7．价值管理的含义以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式。
要求公司一切决策和行为以是否能够为股东创造价值为评价基准，并且在实现价值管理的过程中广泛运用经济增加值、市场增加值、折现现金流量等价值评估和管理的技术，实现股东价值最大化
8．价值管理的特点★以资本市场为依托★以股东价值最大化为根本目标★重视现金流量和资本成本★重视企业可持续发展
9．价值管理的三个要素（１）创造价值。
企业如何最大化未来的价值。
这一点或多或少等同于企业战略。
（２）管理价值。
企业治理、变革管理、企业文化、企业沟通、领导力等等。
（３）衡量价值。
企业价值评估
价值管理的四个优点1、稳定的创造价值，最终实现股东价值最大化。
2、帮助企业应对日益全球化的和解除管制的资本市场。
3、优先管理事项明晰，提高了经营决策水平和质量。
4、提高了企业的透明度，促进了企业内部的战略交流与沟通。
１０价值管理应注意的问题
（1）注意加强各经营单位相互间的信息交流。
（2）出色的以价值为基础的管理必须是低成本的。
（3）高层管理阶层明显可见的支持，强调改进业务人员而不仅仅是财务人员的决策。
（4）运用适合每一经营单位的战略问题分析,而不是刻板的、千篇一律的方法来传达有关概念。
另外，确保掌握关键数据如经营单位资产负债表、外部绩效基准；规定资本和人力资源需求应立足于价值，并强调注重实际应用而不是方法问题，等等，都将对企业能否成功推行价值管理产生影响
三．六西格玛管理方法
1.西格玛是测量方法，用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差。
2六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术
36σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
4六西格玛管理的起源由来
1最早是由摩托罗拉公司的比尔•史密斯于1986年提出，百万机会缺陷数（）
220世纪90年代，在通用公司的实践下真正流行发展起来
5六西格玛质量的作用
1、提升企业管理的能力2、节约企业运营成本3、增加顾客价值4、改进服务水平
5、形成积极向上的企业文化
6六西格玛管理特征：
1、对顾客需求高度关注2、高度依赖统计数据3、重视改善业务流程4、主动改善企业的管理。
6实现6σ目标的“六步法”
1、明确你所提供的产品或服务是什么。
2、明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。
3、为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么。
4、明确你的过程。
5、纠正过程中的错误，杜绝无用功。
6、对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行
四．目标管理
1目标：
一个组织在未来一段时间内所要达到的预期成果
2目标的作用：
导向作用激励作用协调和沟通作用考核和评价作用
3特性：
1.层次性2.网络性3.多样性4.可考核性5.可接受性6.富有挑战性7.伴随信息的反馈性
4目标的确定要符合原则：
具体的，而且科学的（）可衡量的，尽量量化和可描述的（）
可达成的，起到激励作用的（）相互关联的（）有时间限制的（）
5好目标的特征
特征一：
与高层目标一致特征二：
目标应当符合原则
特征三：
具有挑战性特征四：
书面化
6设立目标的七个步骤
1制订符合原则的目标2检验目标是否与上司的目标一致3列出可能遇到的问题和阻碍，找出4相应的解决方法5列出实现目标所需要的技能和授权6列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源7确定目标完成的日期
7目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
一个组织中上下级管理人员以及员工共同制定组织目标，然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。
8目标管理的理论基础
动机激发理论人性假设理论授权理论
9目标管理的实质：
目标结构体系+自我控制和管理
（1）强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系
（2）强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法
（3）重视成果为主，过程的监督控制为辅
10目标管理的特点
1强调目标的激励作用2强调结果3强调团队合作4强调员工参与5注重系统方法
注重系统方法
剥洋葱法:
实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，步步前进的，但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。
强调员工参与
1鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础2部下既了解组织的目标，又参与制定目标3可使主管集中于关键领域
强调团队合作
1任何目标的实现均需依靠团队合作2小目标需服从大目标
强调结果
1对管理者考核的是其结果（成果），而不是“活动”本身2要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点3结果往往是由“用户”所决定的
强调目标的激励作用
成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功
中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标才能得到完美实现。
公司为个人的目标提供了发展的平台
1目标的高低表明对自己的期望2对自己的期望是绩效的上限目标3能帮助你走出心理上的舒适区4不断扩展本人目标－－自我激励
11目标管理的推行程序
第一步骤：
制定目标1、企业经营环境调查2、初步在最高层设置目标3、设置部门和员工的目标4、反复循环修订
第二步骤：
实施目标5、定期进行目标完成情况检查，提供帮助和纠偏
第三步骤：
对成果的检查与评价6、成果评价，实施奖惩。
7、把经验用于新的目标管理循环
12目标管理的实施原则
1.目标制定必须科学合理2.督促检查必须贯串始终3.成本控制必须严肃认真
4.考核评估必须执行到位
13目标管理的关键事项
1.目标体系应该是上下级共同商定的2.目标体系的制定要注意部门间的相互协调性3.目标体系的实现要有相应的保证体系4.目标的制定是一个动态反复的过程5.要注意过程的监督控制，定期进行检查纠偏6.对考核结果要严格兑现承诺奖励具有多样性7.考核的重点要放在总结经验教训上8.目标管理要逐步推行，长期坚持
14目标管理的优点
最大优点——将目标的制定和个人的激励联系起来
它对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效
有助于改进组织结构的职责分工
能够启发自觉，激发员工的积极性，具有激励作用
促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系
15目标管理的缺点
1目标制定较为困难2目标商定可能增加管理成本3目标管理的哲学假设不一定都存在
4目标成果的考核与奖惩难以完全一致
五．精益生产管理（）
1定义：
通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的，精:
即少而精.不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量，益:
即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。
2精益生产管理上的特点1、拉动式（）准时化生产（）2、全面质量管理3、团队工作法4、并行工程（）
3精益生产的目标
基本目标：
采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时快速地调整生产，依靠严密细致的管理，通过“彻底排除浪费”，防止过量生产来实现企业利润目标。
子目标：
零库存、高柔性、无缺陷
4如何实现精益生产（七步）
（1）.工艺和流程设计a连接操作b平衡工作站能力c按照流程重新规划d强调预防性维修e减小批量规模f减少准备（转换）时间
（2）.全面质量管理
a工人的责任b测量方法：
c加强一致性d失效保护方法e自动化检查
（3）稳定的计划a均衡的计划b不超过生产能力c建立冻结区间
（4）.看板控制a需求拉动b逆流进行c减小批量规模
（5）.与供应商合作a缩短提前期b频繁的供货c应用项目的需求d质量期望
（6）.减少额外存货a寻找其他区域b存储c运输d传送带e运输机
（7）.改进产品设计a标准化产品b标识零件标准化及零件数的减少c结合产品设计的工艺设计d质量期望
精益生产并行的解决问题：
a根本原因b永久消除c团队工作方法d生产线和专家职责持续的教育
拉动式（）准时化生产（）
（1）以最终用户的需求为生产起点；
（2）强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序；（3）组织生产线依靠看板的形式；（4）生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中物流平衡；（5）过程中各个生产单元自主协调极为重要。
精益生产管理的8种浪费的识别
1.生产过剩：
生产超过客户需求的数量,生产工件的速度比客户需求的快。
2.库存：
任何工序间额外的产品或该产品在被需要前被供应商送来的都被认为是浪费。
3.缺陷：
产品第一次没有被正确的作出,要求资源必须被用于来维修这个产品。
4.运输：
任何不支持准时化生产的物料移动就是浪费。
5.移动：
任何不增加产品价值的人的或机器的移动.例如寻找工具,探身,或弯腰。
6.等待：
当操作工必须等待完成一个工序的自动循环时间或等待工件被运送过来的时间。
7.过度处理：
过度处理既不能改善产品的质量也不能增加产品的最终价值。
8.未被使用的员工创造力：
未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善的学习机会。
为什么做精益生产管理（）
目的：
1为建立一个系统地解决问题的方法，提供友好的问题解决过程（计划，实施，检查，行动）。
2方便于介绍问题解决过程和形式。
3提供实际应用的问题解决过程，并准备问题解决报告。
4识别，调查，解决并跟踪简单的问题。
优势:
1系统的，标准的解决问题方法。
2格式是根据当前的事实和数据设计的，而不是主观感觉便于分析。
3历史记录–留下文件资料让别人能够理解你的努力，以便日后可以参考。
4简单–任何人稍加练习都可以使用它
精益生产管理中5S
1.整理：
工作现场区分出必要的物品和不必要的物品，把不必要的物品清理掉。
（养成作决定的能力）
2整顿：
为方便使用，把必要的东西分门别类按规定位置摆放整齐，并做好标注进行管理。
（考察管理的能力，测试执行规定的能力）
3清扫：
把现场不用的东西清除掉，保持工作现场无垃圾、无污秽状态。
（锻炼维持及维护的能力）
4清洁（标准化）:
维持以上整理、整顿、清扫的局面，使工作人员感觉清洁卫生。
（锻炼保持的能力，保证工艺、设备、工序、现场秩序、操作的稳定性）
5素养：
继续以上4S的活动，养成良好的工作习惯。
（纪律性）
推行5S的最终目的
1员工作业出错机遇减少，不良品下降，品质上升。
2员工的工作热情提高，士气上升。
3避免不必要的等待和查找，提高工作效率。
4资源得以合理的配置和使用，减少浪费。
精益生产管理中可视化管理
定义：
可视化管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。
可视化管理是能看得见的管理，能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地作出判断和决策
可视化管理特点
1它形象直观，容易识别，简单方便，传递信息快，可以提高工作效率。
2信息公开化，透明度高，便于现场各方面人员的协调配合与相互监督。
3可视化管理能科学地改善生产条件和环境，有利于产生良好的生理和心理效应。
看板
１看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。
它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。
２看板是实行准时化生产的重要手段。
看板生产的主要思想
遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据
传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产
看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令
看板使用原则
1.后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件。
2.前工序只生产后工序所需的零件种类及数量。
3.看板数量越多在制品越多。
所以，应尽量减少看板的数量。
4.挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。
5.没有收到看板时，不得进行任何作业。
6.各工序要均匀的领取零部件。
看板的益处
１生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力，只生产有用的产品。
２看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理。
３库存量低，质量在生产过程中得到控制。
４改善机能使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。
５调节生产均衡:
微调各序之间生产计划,使其之间脉络相通发挥重要作用
全面生产维护（ＴＰＭ）
通过人和设备的体质改善达到企业的体质改善
人：
●操作人员：
自主保全能力●保全人员：
机械设备的保全能力●生产技术人员：
不要保全的设备的计划能力
机●现有设备效率化的体质改善●新设备的寿命周期成本设计和实施
的特点
设备运转和保全是推车的两个轮子，要想生产运行更加通畅，在此起到了非常重要的作用。
全效率：
设备寿命周期费用评价和设备综合效率
全系统：
指生产维修系统的各个方法都要包括在内
全员参加：
指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加
的优势
Ø减少维修时间：
紧急故障维修费用是有计划维修费用的10倍以上。
Ø提高操作安全：
发现暴露在外的电线、松动的备件、缺少防护、松开的部件。
Ø减少浪费：
防止润滑油、压缩空气的浪费。
Ø提高品质：
设备抗性及精度增强。
Ø缩短停工时间，设备寿命更长
标准化作业
1标准化作业是指在现有工具、流程和想法的基础上，确定和文件化执行一项任务的最有效的方法。
2标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准化文件,有规律的重复性作业
为什么要做标准化？
1工作安全性提高，避免操作失误。
2避免瑕疵品及报废品产生，保证质量的稳定性。
3避免意外状况反复发生，保证设备的稳定性。
4减少不必要的动作，使生产活动更具有效率及效益消除浪费。
5使生产现场各工序之间的生产时间达到平稳，以实现生产过程的稳定性。
6可以将生产现场的在制品库存量控制在最低水平，降低成本。
7标准化是持续改进的基础，便于发现问题进行解决
六．全面质量管理
（1）强调质量是生产出来的而非检验出来的；
（2）生产过程中对质量的检验和控制在每一道工序都进行，重在培养每位员工的质量意识；（3）现在生产中出现质量问题，可立即停止生产，直至问题解决。
（4）对于出现的质量问题，组织相关技术与生产人员作为小组，一起协作解决。
团队工作法
1）每位员工在工作中，积极参与，起到决策与辅助决策的作用；
（2）组织团队的原则主要根据业务关系划分；（3）团队成员强调一专多能；（4）团队人员业绩评定受团队内部评价；（5）团队的基本气氛是信任，长期监督控制；（6）团队的组织是变动的。
并行工程（）
（1）在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
（2）各项工作由与此相关的项目小组完成，成员各自安排自身工作，可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。
（3）根据市导航的信息系统工具，反馈与协调整个项目进行，利用现代技术，在产品研发阶段，辅助项目进程的并行化。
持续改进（）的主要思想
1任何流程、任何部门都有改进的空间2要充分发挥员工的积极性和创造力
3从我做起、马上实施、一周见效4花小钱、办大事5需要领导的支持和出色的主持者
企业再造
一.企业再造：
▽对企业的业务做根本性的思考和彻底重建。
▽目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的发展。
▽使得企业能最大限度的适应以顾客、竞争、变化为特点的现代企业经营环境
二.企业再造工程产生的动因—“3C”
顾客（）竞争（）变化（）
企业再造的特点
1以过程为导向2目标远大3打破常规4创造性地应用信息技术
企业再造的流程
1设立再造管理团队2设计一流的流程改进方案3企业再造方案的系统化
在推行再造工程的企业中，一般存在以下四种管理者：
1自我管理者2具体业务和人事管理者3专长管理人员4企业管理者
管理者的工作方式和信念管理者必须接受这样一个绝妙的矛盾：
相当多的时候，实现控制的唯一方法就是放弃控制，尤其是在面临重大威协或机遇时更是如此
企业再造背景：
1.顾客1消费品缺乏的情况不复存在2顾客对自己权利的认识日益清楚3顾客获取信息的途径更加方便先进
2变化1企业本身的变化2企业发展环境的变化3顾客的变化4竞争的变化5变化本身的性质也在变化
企业再造时机选择
1被迫型企业再造——企业陷入困境时期
2威迫型企业再造——面临激烈竞争时期
3发展型企业再造——取得新跃进机遇时期
流程再造
流程再造的概念：
对原有的流程不断进行改造修改以提高企业的运行效率和经济效益
意义：
把企业从职能管理为核心的传统企业改造成以流程管理为核心的新型企业实现经营和管理方式的根本转变
背景
1顾客需求日益个性2市场竞争日益激烈3竞争规则变化巨大4企业科层化日益严重
原则
1以顾客为中心2以价值为导向3以人为本
需要实施的三类企业
第一类企业：
身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战
第二类企业：
当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的
第三类企业：
正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题
职能式管理与流程式管理的区别
项目
组织结构
关注焦点
用人机制
优化结果
层次
管理幅度
职能式管理
多
窄
职能
职能为主
局部
流程式管理
少
宽
流程
流程为主
全局
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