卓越绩效准则关键术语表.doc

卓越绩效准则关键术语表.doc

《卓越绩效准则关键术语表.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓越绩效准则关键术语表.doc（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

关键术语表

“关键术语表”定义并解释了《准则资料汇编》（theCriteriabooklet）所使用的一些重要的绩效管理术语。

这些术语在准则和评分指南中总是以小型大写字母／无衬线字体（中文为黑体）出现的。

平衡计分卡（BalancesScorecard）

1992年，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在《哈佛商业评论》杂志上发表的一篇绩效管理系统的论文中提出了平衡计分卡的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健

康地发展。

这个平衡的指标体系包括四套指标：

财务、顾客、内部过程和学习与成长，源自于组织的愿景和战略，力图平衡财务和非财务目标，平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值，平衡短期和长期目标，平衡领先和滞后指标，并层层展开，层层制定行动计划，形成各部门、区域和员工个人的平衡计分卡。

卓越绩效评价准则关注的也正是这种平衡的价值观，而且还包含了社会及供方的绩效，可以说，“经营结果”类且所体现的是更加全面、完整的平衡计分卡。

卓越绩效（performanceexcellence）

“卓越绩效”是一种综合的组织绩效管理方式（approach），它能够：

（1）为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功；

（2）提高组织的整体有效性和能力；（3）促进组织的和个人的学习。

卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的计划工作提供了一种框架和评价工具。

卓越绩效的定义是：

“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。

”“卓越绩效”这四个字已不再只是其字面上所表达的简单含义，而成为了一个具有特定含义的术语，亦即一种“综合的组织绩效管理方式”。

绩效是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果。

可以对照目标、标准、过去的结果和其他组织进行评价和比较，以非财务的和财务的术语来表示。

GB／T19580-2004《卓越绩效评价准则》中所描述的结果绩效包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、过程绩效以及组织的治理和社会责任绩效等，这七个方面的结果绩效又可归纳为三个方面，即滞后性绩效、当期性绩效和领先性绩效。

运用综合的绩效管理方式实现卓越绩效，可使组织获得持续成功，具体体现在三个方面，一是使组织和个人得到进步和发展，即组织的经营规模扩大，产品和服务质量提高，技术水平提高，员工的业务能力和综合素质提高等；二是提高组织的整体绩效和能力，增强组织的竞争力；三是为顾客和其他相关方创造价值，促进组织的市场成功。

宗旨（purpose）

“宗旨”指一个组织之所以存在的根本理由。

宗旨的作用在于激励组织并引导其价值观的确立。

宗旨通常是概括而持久的。

不同行业中的组织可以有类似的宗旨，同一行业中的组织也可以有不同的宗旨。

标杆（benchmarks）

“标杆”指行业内、外代表同类活动中的最佳惯行或绩效的过程和结果。

进行标杆分析（benchmarking）是把握当前的世界级绩效并实现突破性改进的有效对策。

标杆是比较性数据的一种形式。

常用的比较性数据有由第三方收集的行业数据（常常是行业的平均数据）、有关竞争者绩效的数据、与本地区同类组织的比较数据等。

标杆的定义是：

“针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效”。

换言之，标杆指的是行业内外代表同类活动中最佳做法或绩效的过程和结果。

标杆是指标杆分析（benchmarking，又译为标高分析）活动所欲达到的目标。

标杆分析的正式定义是“对照最强的竞争对手或公认的产业领先者持续地对本组织的产品、服务以及行事方式进行衡量的过程”（见《朱兰质量手册》第5版）。

标杆分析是一场广泛开展的调研与取经的运动。

它确保了最佳形式方式能够被发现、采纳和实施。

标杆分析是一个产业研究的过程，它能使管理者通过组织与组织之间的过程和行事方式的比较来识别“优中之优”，从而实现卓越水准或建立起竞争优势。

标杆分析是以结构化的方式变革现状的一个积极、主动的过程，其目的是要取得竞争优势。

因此，也可以说，标杆分析是一种依据产业最佳行事方式来确立业绩目标和质量改进项目的方法。

它是质量领域中最令人鼓舞的新工具之一。

找到最佳者并加以学习，会使每个参与其中的人都受到激发和鼓舞，从而时常会产生突破性的成果。

顾客期望是由行业中最优秀的组织所达到的水准决定的，同时也受到对其他行业组织的诸多体验的影响。

因此，标杆分析的好处在于它有助于实现领先的绩效水平，从而能够充分满足持续高涨的顾客期望。

通过辨别组织的竞争差距，标杆分析明确了变革的必要性。

通过搞清楚行业的领先者是如何行事的，标杆分析有助于确定应当加以变革的对象。

再者，通过阐明什么是可能的以及其他组织已经做到了什么，标杆分析为人们描绘出了一幅经过变革之后组织将会是怎样的图景。

标杆分析一般包括10个步骤，分别为:

对什么（产品、业务过程的输出或职能的输出）进行标杆分析，对谁（哪些组织）进行标杆分析，收集数据和实地调查，分析绩效差距，预测绩效水平，沟通调查结果，建立职能目标，制定行动计划，执行计划和检测结果，重新标定绩效水平。

使命（mission）

“使命”这一术语是指一个组织的总的功能。

使命回答的是“这个组织意欲实现什么”这一问题。

在使命中可以规定所服务的顾客或市场、所具有的独特能力或所应用的技术。

使命也称为宗旨、目的，是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，以及组织的灵魂之所在。

使命回答下述问题：

组织致力于完成的是什么？

组织存在的理由是什么？

使命可以界定为所服务的顾客或市场，所提供的产品和服务功能或价值，与众不同的能力，或所运用的技术。

组织的所有工作均应以使命为导向。

使命陈述的是目的而非手段，如果产品和服务只是手段而不是终极目的，就不陈述产品和服务本身，而陈述其功能或价值。

任何组织的存在都有其目的或使命。

如大学的目的或使命是为了培养人才和研究学问，医院的使命是为了救死扶伤，而工商企业的使命则是向社会提供有经济价值的商品或劳务。

任何一个组织只有明确自己存在的使命，才能够着力于去“做正确的事”。

而具体组织的使命是对其存在的规定，应有其独特性，决定了它之所以是它而不是任何别的机构。

愿景（vision）

“愿景”指组织所期望的未来状态。

愿景描述了组织正在向何处去，希望未来成为什么或被视为什么。

愿景是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。

愿景描绘的是：

哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望将来如何被理解。

作为现代领导理论最具魅力的领导方式，愿景规划的领导（VisionaryLeadership，也可译作“远见卓识的领导”）必须具备相当的远见卓识和高度的想象力，经过深思熟虑、周密制定一个现实、可信、诱人、远大的，需要花五年甚至十几年来实现的前景目标，并向人们清晰明确地指出，这种目标建立在当前条件基础上，只要经过努力就会实现。

一旦人们有效地确定和实施这种愿景，就会产生巨大动力，并通过凝聚各方技能、才干和资源而推动人们奔向未来。

愿景规划的领导者应具备三种品质：

向他人解释愿景的能力，不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力，在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。

愿景应当是组织全体成员的共同心愿，也应反映各利益相关方对组织的绩效期望。

伦理行为（ethicalbehavior）

“伦理行为”指组织确保其所有的决策、行动以及与利益相关者之间的交互活动符合组织道德的和职业的原则的方式。

这些原则是组织的文化和价值观据以立足的基础，规定了什么是对，什么是错。

高层领导者应当成为体现这些行为原则的模范。

这些原则适用于组织中从一般员工到董事会成员的所有人员，必须定期加以沟通和强化。

尽管在伦理行为方面没有普遍的模型，高层领导者应确保组织的使命和愿景与其伦理准则相一致。

伦理行为应当涵盖所有的利益相关者，包括雇员、股东、顾客、合作伙伴、供应商以及组织所在的社区等。

虽说有些组织将其伦理原则视为限制行为的边界条件，但设计周密且明确表述的伦理原则应能使人们以更大的自信做出有效的决策。

价值（value）

“价值”指相对于其成本和可能的替代，某种产品、服务、资产或功能为人们所体会到的益处。

组织常常借助于价值来确定各种选择相对于其成本的益处，如各种产品和服务组合对于顾客的价值。

组织必须理解不同利益相关者群体所看重的价值并据此加以提供。

这常常要求在顾客与股东、雇员和社区这些利益相关者之间加以平衡。

价值观（values）

“价值观”指的是期望组织及其成员应如何行事的指导原则和／或行为准则。

价值观反映并强化了组织所崇尚的文化。

价值观支持并引导着员工的决策，帮助组织以适当的方式实现使命，达成愿景。

有关价值观的例子如诚信和公正，超越顾客的期望，重视雇员和多样性，保护环境，每日都是“卓越绩效”等。

价值观是指期望组织及其员工如何运作的指导原则和（或）行为准则。

价值观反映和增强组织所渴望的文化。

价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。

价值观是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织最重要的和最永恒的信条，是不随时间和环境的变化而改变的原则，应当经得住时间的考验，既便因拥有某一价值观而遭受失败也不会改变它。

它有别于组织的经营战略和经营活动等应当随着经营环境的变化而改变的东西。

价值观决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。

价值观不是一种功利性的选择，而是一个组织的信仰。

价值观必须以高层领导的行动和行为作为支持，否则它的发布只会在组织中造成人们的冷嘲热讽。

成功的价值观应当体现于组织全体员工的言行举止，融入组织的骨骼、血液和经络系统，成为组织成功的遗传基因密码，并通过价值链影响着组织的相关方。

价值创造（valuecreation）

“价值创造”指的是为顾客及企业带来利益的那些过程。

它们是对于组织的事业最为重要的那些过程，这些过程涉及组织的大多数员工，创造组织的产品和服务，为股东及其他主要相关方产出积极的经营结果。

价值创造过程valuecreationprocesses

价值创造过程的定义是：

“为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程”，价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。

术语“过程”指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。

通常，过程作为一系列步骤或行动的结合，涉及到人员、机器、工具、技术和材料等。

在某些情况下，过程可能需要遵守具体的步骤顺序、程序和要求，包括明确规定的测量和控制步骤，这些通常以正式文件的形式描述。

在提供服务的情况下，特别是当顾客直接介入服务过程时，过程以更加通用的形式使用。

例如，规定应当做什么，可能包括首选的或期望的顺序。

涉及到顾客的服务过程还需要指导服务提供者如何应对顾客可能的行为以及处理紧急情况等。

在诸如战略计划、研究、开发和分析之类的管理、技术工作中，过程不一定意味着正式的程序顺序。

相反，过程意味着对能力、权限的通用要求，如时间安排、可能的选择、评价和报告，顺序可能作为这些要求的一部分。

支持过程supportprocesses

支持过程的定义是：

“支持组织日常运作、生产、服务交付的过程”。

支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。

这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。

组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过