浅析企业供应链管理策略.docx
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浅析企业供应链管理策略
NANCHANGUNIVERSITY
毕业论文
PAPERSFORBACHELOR
（2007—2011年）
题目：
浅析企业供应链管理策略
学院：
江西翻译学院
专业班级：
07物流管理
学生姓名：
刘晓琴准考证：
011310200405
指导教师：
万志刚
浅析企业供应链管理策略
专业：
物流管理准考证：
011310200405
学生姓名：
刘晓琴指导老师：
万志刚
摘要
随着世界经济一体化的步伐加快，国际经贸发展日益活跃，我国的物
流行业得到迅速的发展。
从制造商、运输到批发商和零售商，供应链涉及市场中除消费者以外的每个角色，不但上游企业会影响下游企业的整体计划，下游企业的层层反应也会给上游企业带来变化。
因此，企业供应链战略联盟成为满足消费者需求以及抗衡国际企业竞争的必然选择。
本文从企业供应链管理的概念、必要性、策略以及我国供应链管理存在的问题等几个方面，对现代企业如何加强供应链管理进行了探索。
关键词：
供应链管理；企业；策略
Analysesenterprisesupplychainmanagementstrategy
Abstract
Alongwiththeintegrationoftheworldeconomy,internationaltradedevelopmentaccelerate,Chinaincreasinglyactivelogisticsindustryofrapiddevelopment.Frommanufacturers,transportationtowholesalersandretailersinvolvedinthesupplychain,themarketeveryroleoutsideexceptconsumers,notonlyaffectsthedownstreamenterprisesupstreamenterprisetheoverallplan,thedownstreamenterprisesofthelayersofreactionwouldalsogiveupstreamenterprisetobringchange.Therefore,theenterprisesupplychainstrategyalliancebecomemeetconsumerdemandandagainsttheinevitablechoiceofinternationalenterprisecompetition.Thisarticlefromenterprisesupplychainmanagementconcept,necessity,strategies,andexistingproblemsinsupplychainmanagementaspectsofmodernenterprisestostrengthen,exploredthesupplychainmanagement.
Keywords:
supplychainmanagement;Enterprise;strategy
目录
摘要
Abstract
第一章供应链管理1
1.1供应链的意义1
1.2供应链管理的积极作用1
第二章供应链管理的必要性2
2.1从外部环境变化的角度看2
2.2从企业自身来看2
第三章企业实施供应链管理的条件4
3.1树立供应链管理的思想观念4
3.2树立企业良好形象4
3.3加强信息化建设4
3.4建立节点企业间新型伙伴关系5
3.5培育和提升中小企业的核心竞争力5
第四章供应链管理策略7
4.1电子商务条件下的供应链管理策略7
4.2快速响应策略7
4.3有效客户反映策略8
第五章客户价值的供应链管理策略10
5.1顾客价值的概念10
5.2产品的供应链设计10
5.3国际化经营的企业供应链管理策略11
参考文献14
致谢15
第一章供应链管理
1.1供应链的概念
供应链就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链管理把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
它强调核心企业与有竞争优势的企业组成战略联盟，从而将信息流、物流及资金流整合为可共享的优势资源。
21纪是我国物流快速发展的过渡阶段，随着2006年12月中国加入世界贸易组织过渡期的结束，中国对外开放的程度不断加大，国内企业的发展因此受到很大的冲击。
加之社会的发展和人民生活水平的提高，企业、消费者的个性化需求和IT行业的繁荣使供应链管理成为当今和未来企业生产产品的主要方式。
这不得不使我们深刻认识到一个事实：
21世纪的竞争，不仅使企业和企业之间的竞争，更是供应链和供应链之间的竞争。
1.2供应链管理的积极作用
在传统的生产模式中，产品供应链上的每个企业都互为黑箱，公开的信息仅是产品的交易价格。
为应付产品需求和投入品供给的数量与价格波动，企业不得不加强预测（并不是全用在分析消费者的需求上，很大精力是用于猜测上下游企业的行为）、增加库存、设立生产应预案、配备庞大的采购和销售队伍、追求“大而全”或“小而全”。
针对这些情况，供应链管理的先进性在于，它拆除了具有纵向关联关系企业之间的人为信息壁垒，由信息私有走向信息共享和信息合作。
供应链管理的精髓可以概括为三点：
（1）每个企业仅做其最擅长的核心工作，而将其它业务委托给最优秀的专业公司，从而使资源得到最优化的配置。
有人也将这种生产方式称为无核心业务外包。
（2）供应链上节点企业的信息共享，消灭认为造成的各种浪费。
（3）每个节点企业必须从有利于提高整个供应链效率的角度来决并与约束自己的行为。
第二章供应链管理的必要性
供应链管理的必要性，可以从外部环境变化和企业自身发展两方面来阐述。
2.1从外部环境变化的角度看
（1）全球经济一体化的大趋势。
企业需要重新思考如何在全球范围内面对竞争、获取市场和寻找资源。
日趋激烈的市场竞争。
在消费者主导的买方市场上．企业生存和发展不再完全取决于内部的管理，而取决于消费者。
因而，管理需从以生产为导向转向以消费为导向，从面向职能的管理转变为面向流通的管理。
在传统管理思想指导下．企业往往追求自身利益的最大化。
常常以他们与供应商的伙伴关系为代价，极力压低上游企业的进货价格。
（2）然而，这种上下游企业之间的成本转换，并不能获得整体的成本领先优势，相反应该通过建立企业之间的良好合作关系，加快流通和降低库存，减少资金占用和各种库存带来的浪费来求得利益的最大化。
（3）科学技术飞跃发展。
这使得产品不断推陈出新，产品的生命周期不断缩短。
这就要求整个供应链的交货周期越短越好，应变能力越强越好。
要实现这一点．需要通过对企业内部、外部及整个流通过程，进行整体性协调及运作。
同时信息技术和网络技术的飞速发展也促进了供应链管理的发展，给供应链管理提供了可靠的技术支撑，形成了电子商务条件下的供应链管理。
2.2从企业自身来看
（1）现代企业正在向专业化和建立核心能力方向发展。
自20世纪90年代以来．美国的企业继承人就很少走垂直超合的道路。
他们常常通过寻找低成本高质量的供应商来获取外部资源，而不是自己建立资源供给部门。
这一转变使得管理整个供应网络和提高整体统效变得十分关键。
并且人们开始认识到，与供应链上其他企业相处时，若其他企业成功那么自身也能获益。
（2）企业内部发展的需要。
当前，我国企业供应链管理和发展是比较缓慢的，整个生产流通仍处于一种高成本、低效率的运行状态。
这是因为，我国企业尤其是中小企业供应链管理的发展比较缓慢，制约了我国企业的整体实力和竞争力的提高。
中小企业要发展只能通过实施供应链管理，突
出企业特色，才能在未来竞争中不被淘汰。
由于中小企业自身的实力与技术因素在现代市场竞争中大都处于劣势。
只有发挥中小企业自身的特色，成为具有竞争实力的供应链中的一环，才能依靠供应链的竞争保持不败。
在现代市场条件下，中小企业若能根据自身的灵活优势，突出自身特点，必然成为大型企业实施供应链管理的选择对象。
这是因为如果供应链各环节可供选择的节点对象多，就有利于市场竞争，有利于经济资源的有效配置。
我们知道，供应链管理除了具有复杂性、面向用户需求性和交叉性的特点之外，更重要的特点是具有动态性，动态性特点要求供应链的构建以市场需求为出发点，供应链的节点企业需要动态的更新，因此，中小企业供应链管理的发展，必然使供应链构建中可供选择的节点企业增加，通过对于节点企业的选择和比较，促进和提升我国企业总体的竞争力水平。
因此，面对激烈的竞争，引进先进的供应链解决方案和服务来提高物流效率，降低物流成本和减少缺货是我国企业尤其是弱势企业发展的必由之路。
例如我国的零售企业必须通过供应链管理的理念，建立并不断优化以零售商为核心的供应链管理系统，组织好上游的供应商，使之与自己配合，共同面向市场。
第三章企业实施供应链管理的条件
3.1树立供应链管理的思想观念
供应链管理作为一种新兴的管理理念，实施中最主要的障碍来自各企业传统观念的阻力，观念的转变和更新是成功实施供应链管理的前提。
为此，我们必须树立实施供应链管理的意识，应充分认识到供应链管理给企业所带的真正价值，清楚地了解实施供应链管理对企业参与国内、国际市场竞争的重要性。
企业应充分认识到，在当今快速变化的市场中，仅靠自身的力量已无法取得竞争优势，必须把自己融入到供应链中，依托供应链合作伙伴的合作优势来参与国际竞争。
通过观念的转变，使企业对供应链管理由不了解到精通，再到应用于实践。
3.2树立企业良好形象。
中小企业由于其自身实力的原因，要想在虚拟企业的动态联盟中成为盟主是比较困难的，因而更现实的考虑应该是在努力提升自身核心能力的同时，注意树立企业良好形象，以求吸引盟主在寻求合作伙伴时的目光。
要树立企业良好形象，首先要改变“多做少讲”的旧观念，树立“推销自我、包装自我”的新思想，利用一切可能的机会推销自己。
其次，企业要注意开展公共关系活动，与政府、媒体、社区、顾客建立良好的关系。
在经济实力允许的条件下，要考虑导入企业识别系统。
3.3加强信息化建设。
信息的集成和共享是供应管理的重要内容。
实现信息的共享，是对客户的需求及其变化做出快速反应的前提条件。
要达到这一目的必须要有现代通讯技术的支持。
因此，企充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。
首先，必须强化企业领导者对企业信息化的紧迫感和责任感。
其次，必须建立相应的组织机构安排专人负责研究制定企业信息化的整体规划。
再则，加强员工信息化知识和技能的培训。
为了使供应链上的不同企业及其在不同地域的多个部门能够协调工作，取得整个系统的最优效率，必须进行基于供应链管理的企业组织重构和业务流程重组。
企业应对自己的业务认真清点，并挑选出与企业的生存和发展有重大关系、能够发挥企业优势的核心业务将那些非核心业务剥离出来，交由供应链中的其他企业去完成。
在挑选出核心业务之后，企业应重建业务流程，以使业务流程更加连续化，流程界限更加模糊化，流程的
生产和服务功能更加多样化，流程中员工的权力自主化。
为了适应重建后的业务流程企业还应对其组织结构进行调整。
调整的目标是将按工作分工、按职能划分部门、以规则和制度为管理主体的科层等级制度，转变为有利于员工相互交流与沟通、释放员工个性与创造力的扁平化结构或网络状结构，以避免科层等级制度将知识按范畴分类并固定化的弊端。
这样有利于知识的传播与共享，从而有助于业务流程的高效运作及供应链管理的成功实施。
3.4建立节点企业间新型伙伴关系。
这种新型的伙伴关系是基于参与供应链系统各企业的整体利益，实现供应链系统组成企业的双赢甚至多赢的一种伙伴关系。
任何企业都要清醒地认识到，只依靠自身力量在竞争中获得优势已经变得越来越困难了。
只有那些能够不断改善其组织结构，善于协调、充分利用和管理合作伙伴企业的资源，同时也将自己的资源为其他企业所共享的企业，才能更充分、更大范围地发挥资源的效用，降低企业运作成本，提高企业的市场竞争力。
一些有远见的企业越来越意识到供应链系统的重要性，认识到协调企业间商务活动的必要性，只有与处于供应链条上的各个成员企业之间形成新型的协作关系，处理好竞争与合作的关系，才能使企业在合作中求生存、求发展。
所以，中小企业应与供应链上的大企业及其他所有企业建立良好的新型伙伴关系。
3.5培育和提升中小企业的核心竞争力。
供应链管理要求供应链各节点企业必须具有自己的核心竞争力。
核心竞争力是企业吸引供应链联盟伙伴的源泉，是企业参与供应链管理的基础。
因此，在供应链管理日益被产业界所采纳作为一种新的发展模式时，企业必须认真分析，明确自身的核心优势所在，调整自身的业务活动，重点培育，努力提升自身核心能力，并且在形成核心竞争力的基础上，还要注意对核心能力的巩固、强化、管理和发展。
当今社会，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。
但由于种种偏见，我国中小企业难以得到所需的人才。
与大企业相比，中小企业的职工普遍存在低层次性。
因此中小企业应把人力资源开发工作放在战略的高度来抓。
首先，要把培养各类人才作为中小企业长远发展的战略任务，采取多种形式，有计划地为企业的管理人员、技术人员和职工提供培训服务。
同时要采取多种手段鼓励高层次人才到中小企业就业。
另一方面，企业要更新人
力资源的概念，要充分利用现代信息通讯手段，借助外部人力资源，如通过借助外部专家的管理咨询来弥补自己管理上的不足。
由于技术发展落后，真正意义上的供应链还未在我国形成，除了企业自身的原因外，部门分割、地区封锁等外在因素也阻碍了供应链的形成和发展，物流业的发展尤其受到了抑制，从而使企业之间更难形成有效的供应链。
因此，建议政府有关门尽快制定有关现代物流的国家技术标准，加强现代物流基础设施的统一规划和建设，同时加强对供应链管理的宣传引导、理论探索和人才培养工作，从而为中小企业发展供应链管理提供有利的宏观环境。
第四章供应链管理策略
4.1电子商务条件下的供应链管理策略
企业的供应链管理策略并不是一成不变，千人一面的，它在不同的条件下有不同的方法，甚至相同条件下针对不同的企业也应有不同的管理策略，即马克思主义哲学所谓具体问题具体分析，因此在具体实施过程中我们需要根据情况具体问题具体分析。
本文主要介绍一下几种企业的供应链管理策略。
电子商务条件下的供应链管理是一个复杂的管理系统。
正确选择有效的管理策略，直接决定着整个供应链管理系统的运行效率。
目前，供应链管理应用较多的策略，主要有快速响应和有效客户反应。
4.2快速响应策略
QR是20世纪80年代，由美国纺织品与服装行业的零售商、供应商，联合开发的一项供应链管理基本策略。
应用QR策略的直接目的，是促使零售商和供应商两个节点企业之间，紧密合作，信息共享，协同运行，优化流程，对最终消费者需求迅速作出反应，以期缩短交货周期，降低库存水平，提高企业赢利，增强供应链的运行效能。
其共同目标，一是提高客户服务质量。
即在正确的时间（RightTime）和正确的地点（RightPlace），按照正确的数量（RightQuantity），正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus），用正确的产品（RightProduct），快速响应最终客户的需要。
二是降低供应链总成本。
以获取共同利润，保证整体效益为主旨，使零售、供应等厂商消除不和谐因素，形成密切的合作伙伴，提高向市场客户的供货能力和销售能力，降低整个供应链的成本。
快速反应以制造商和零售商建立战略合作伙伴关系为前提关键是相互信任相互沟通共享信息需要说明的是不是所有的贸易伙伴都能变成战略合作伙伴需要具备以下条件：
（1）关注顾客需要
（2）行业领先性（3）长远观点和目标一致性（4）资源投入程度高（5）学习能力强。
快速反应策略的实施过程就是业务流程重组供应链再造的过程快速反应首先要求打破企业内部的组织障碍实现内部经营业务集成其次要重塑制造商与零售商的关系采用先进的管理技术和信息技术实现企业间的业务集成。
应用这一策略，供应链上的制造、供应、零售、服务等厂商，商品交易额明显增长，商品周转率明显提高，市场需求预测误差明显减少，既为市场
客户提供了优质服务，也提升了整个供应链的效益。
当今，国际许多大型零售商和供应商，都在业务经营中采用了QR策略的思想和方法。
4.3有效客户反应策略
ECR是在营销和物流环节中，零售商与供应商为消除不必要的成本和费用，带给客户更大利益，而进行密切合作的另一项供应链管理基本策略。
1993年，美国食品市场营销协会（FMI）联合近20家企业，针对如何改进食品行业供应链管理，系统提出了ECR的概念和体系。
随后，ECR策略被零售、供应、生产等厂商所采纳，并广泛应用于实践。
作为具有代表性和较为成功的供应链管理策略，有效客户反应（ECR）和快速响应（QR），两者各有侧重。
QR策略适用于纺织和服装行业，重点是对客户的需求作出迅速反应，加快订货、补货速度等。
而ECR策略适用于食品和百货类行业，主要目标是降低供应链上各个环节的成本，提高节点企业赢利的有效性。
ECR概念的提出者认为，传统的企业组织将重点放在生产和库存上，忽视了消费者在竞争中特殊且又重要的作用。
而供应链管理的目标之一，就是使“最终消费者最终满意”。
为实现供应链管理这一基本思想，ECR策略旨在建立一个以更好、更快和更低成本，满足客户需求的高速反应系统。
构成这个系统的生产批发、零售、供应和服务等厂商，相互结成协调合作的伙伴，把提高最终用户满意度作为共同方向，在为客户提供优质、快捷服务的同时，最大限度地降低整个供应链的成本，最大程度地提高供应链的整体效率。
ECR策略体现了供应链管理的创新，并带来了供应链的变革。
如果说，供应链管理是对整个供应链的需求（Demand）、生产（Make）、供应（Supply）、物流（Logistics）等项流程，进行计划、协调、控制和优化。
那么，ECR在本质上是一个贯穿供应链工作流程始末的管理过程，这个过程对应于从节点企业到市场客户全部流程。
电子商务条件下，供应链管理的ECR策略必须不断优化技术要素。
构成ECR的关键支撑技术是：
电子商务技术、市场营销技术、物流配送技术、库存管理技术。
①电子商务技术。
从实际含义上，与其说电子商务是ECR的支持技术，不如说ECR策略的实施和优化是围绕电子商务模式展开的。
电子商务的发展为ECR提出新的要求，也为ECR提供了最有效的技术支持。
ECR应用电子商务技术最大的功效，是实现商务作业数字化、网络化和电子化，以及工作流程的集成化、智能化和柔性化。
主要有：
电子数据交换技术（EDI）、电子数据读取技术（POS）、
电子数据采集技术（AIDC）、电子自动订货技术（EOS）、电子支付技术（EFI）。
②市场营销技术。
ECR采用的营销技术主要包括：
商品类别管理、商品定价管理、店铺货架空间管理、分销与促销数据库管理、品种优化组合与新产品引进，以及消费者关系营销等。
③物流配送技术。
ECR策略要求及时配送（JIT）和顺畅流动（FTD）。
实现这一要求的技术工具包括：
连续补充程序（CRP）、计算机辅助订货（CAO）、预先发货通知（ASN）、交叉配送（CD）、店铺直送（DSD）、第三方物流（3PL）和第四方物流（4PL）等。
④库存管理技术。
对分销商、零售商而言，库存管理是ERP策略的另一重要支撑技术。
主要包括：
供应商管理库存（VMI）、零库存技术（ZIT）、共同计划预测与库存补偿（CPFR）。
第五章顾客价值的供应链管理策略
5.1顾客价值的概念
顾客价值的概念早在Porter的《竞争优势》中就有所提及：
“一个企业的价值链必须与顾客的价值链相匹配，企业的竞争优势来自于它能够为顾客创造价值。
”对于顾客价值的深入研究，则始于20世纪90年代，Zenithal认为顾客价值就是顾客感知价值，Kastler以顾客让渡价值来表示顾客价值，Woodruff定义顾客价值为顾客对特定条件下有助于实现自己目标的产品属性，以及使用产品的结果所感知的偏好与评价。
基于产品的供应链设计首先应明确顾客需要供应链提供什么样的产品，然后根据产品类型设计出与其匹配的供应链策略。
如果顾客需要功能型产品，则需要设计有效性供应链，即供应链上的各节点企业借助信息系统的支持，降低生产、采购、库存、运输等成本，从而降低供应链总成本。
例如，宝洁公司的产品以功能型居多，因此，其供应链管理以降低成本、提高效率为主要目标；宝洁和沃尔玛的“天天平价”而不是阶段性的促销，可以避免整个供应链上需求信息的大幅度波动，从而避免“长鞭效应”。
如果顾客需要创新型产品，则需要设计反应性供应链，即各节点企业尽量缩短提前期，提高供应链的柔性和对未预知的需求做出快速反应。
对于生命周期较短的时尚品、奢侈品等，如果失去一次销售机会会带来较大的损失，因此其订货补货速度要求较高，快速反应增加了成本，但可以被创新型产品更高的边际利润抵消。
5.2产品的供应链设计
针对顾客需求设计产品和服务是增加顾客感知利得的方式之一。
需要通过供应链管理解决的问题是，如何在增加顾客感知利得的同时不增加感知利失，比如，当产品多样化程度较高时，零售商和分销商怎样做到既使库存保持在较低的水平，又使顾客更快地得到商品?
（1）提前期短的产品采用延迟策略
Dell把产品总装延迟到采购发生后，而不是将产品生产出来等订单，同时Dell也创造了零库存的神话，由此降低供应链成本，向竞争对手发起价格挑战；惠普将打印机产品个性化的程序从温哥华的生产车间延迟到地区分销中心，虽然制造成本比原来在生产车间进行个性化生产时稍高，但总的制造、运输和库存成本大幅度降低。
（2）提前期长的产品采用“风险分担”的方式
传统的分销模式是分销商根据顾客需求向制造商订货，对于提前期长的产品，因为顾客不想等待那么久，因此分销商不得不维持大量的库存。
“风险分担”的理论依据是市场营销学中的市场细分原理，地理位置可以作为市场细分的标准，因为地理区域相近的顾客其需求可能趋于相似。
“风险分担”是指在地区分销中心备有较高库存，以此降低分销商的库存，因为一个区域顾客对于某种产品的高需求很可能被另一个区域顾客的低需求抵消，需求变异在一个更大的范围内降低，从而降低不确定性，降低平均库存水平。
（3）利用直接转运技术降低库存成本
直接转运技术因沃尔玛而得名，在这个系统中，沃尔玛的配送中心只是充当库存的协调点，而不是真正的储存点，商品由供应商处运至配送中心，在配送中心很快装运给零售店铺，该系统通过缩短储存时间而限制了库存成本和提前期
供应链管理应提供增值服务提升顾客价值，顾客期望信息越来越可视化，应允许顾客接近公司的数据，增加顾客对公司的了解。
UPS最先提出包裹跟踪系统，此系统已成为包裹处理。
5.3国际化经营的企业供应链管理策略
随着中国经济的快速发展和对外贸易的迅猛增长，中国企业的国际化经营步伐正不断加快。
这就要求我国企业的供应链管理也应该走向国际化，与国际接轨。
国际化供应链的功能主要是使企业在全球范围内的经营诸如供应、研发、采购、生产、储存、运输、销售和配送等方面，做到最大程度地协调高效运转。
在当前的条件下，要实现基于国际
升级会员 