华润万家零售论文.docx

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华润万家零售论文

华润万家零售调研方案

摘要：

我国零售市场正发生着巨大的变化。

如何正确地面对现实，采取相应的对策去迎接这种挑战，以谋求我国零售业更大的发展空间。

关键词：

零售业，现状，发展，方向

一、华润零售业发展现状 

十一届三中全会以后，我国零售商业加快了改革开放的步伐，流通领域中市场机制的作用和市场调节的范围不断扩大。

从利用外资方面看，1992年开始，我国首先在零售领域允许一些城市和几个经济特区在百货零售领域进行利用外资的试验，随之而来的是各地在零售行业对各种利用外资形式在中央政策引导下的大胆实践，合资、合作、租赁、特许经营等多种方式的零售业如雨后春笋般涌现出来。

1、微利时代已经来临。

据内贸部统计，2000年初，全国已有连锁企业1000多家，连锁店超过1.4万家;零售商业网点近年来不断增加，全国平均每千人拥有的零售商业网点，从1978年的1个增加到19%年的11.4个，加上外资零售企业的进人，中国零售业的市场竞争越来越激烈。

在这场持久战中，商家首先想到的是价格战，以低价、折扣、赠券、有奖销售来吸引消费者，而成本却无法有较大幅度的降低，利润自然减少。

从供货方看，随着卖方市场转向买方市场，供大于求使生产商严格控制着销售终端的价格，例如在包装上标明“建议售价扮元”，留给零售商的自然是越来越窄的利润空间。

在发达国家，大多数零售业态的营业盈利率和总资本经常盈利率都在2%左右，在上海，联华、华联、农工商三大主力超市的年利润率均在2%以内，可以说，微利是零售业在竞争中发展的必然趋势。

2、零售业传统优势仍存在。

虽然外资零售业蜂拥而人，给中国零售业带来强大的冲击和严峻的挑战，但中国零售业的传统优势依然存在。

（1） 老字号商店的品牌优势。

老字号商店照顾了人们传统的消费习惯和民族心理，多年来与顾客及供货商建立了良好的关系，相对于满是洋文标识、全部自动化的洋超市，更能吸引中老年消费者。

（2）信息优势。

本地市场更容易了解消费者心理，便于把握市场动向，与在进人中国市场前要做大量市场调查的外资企业相比，节约了时间成本。

   3、我国相继出现各新型业态。

西方发达国家在1852年就有了百货店，1930年开办了世界上第一家传统超市，上世纪印年代推出方便店，大型综合超市出现是在近30年，而后新的业态形式相继出现。

由此可见，各种业态形式都是随着时间的推移，依次进人市场的。

在我国，从建国初期至20世纪初年代，百货店一直是主要的业态形式。

20世纪年代以来，伴随着超级市场的率先进人，连锁经营方式也一同引进，之后是便利店随着外资的进人而出现。

近几年，大型综合超市、仓储超市、专卖店、购物中心等业态形式相继出现，并且都显示出了强大的生命力。

二、华润零售业发展中存在的弊端 

1、市场定位不合理。

在区域定位上，大部分零售业都分布在大中城市，农村或城乡结合部寥寥无几。

零售商挤在城市中争份额，却放弃广阔的农村市场。

在业态定位上，出现过分集中和过分稀少的矛盾。

偏重于改建扩建大型百货商场，一窝蜂地建超市，忽略了专业性商业形态的发展，集群现象带来的负面效应一是竟争更激烈，生存空间更加狭窄;二是一些企业盲目上马所导致的准备不足，售后环节跟不上，形成服务空白。

2、市场营销手段不科学。

重视外在忽视本质。

一些商场盲目追求规模，装修斥巨资，外表看起来豪华，却忽视自己的商品能否吸引大多数顾客，服务跟不上，其结果是无法收回投资，更别说盈利了。

偏重价格战。

在零售业进入微利时代后，各商家还你追我赶地打价格战，进一步缩小利润空间，结果只能是一损俱损。

同时，一些商家为弥补价格上的损失以次充好，以假乱真，忽视商品质量。

价格战只能使企业陷入恶性竞争的泥潭，实际上是一种“营销近视症”。

3、设施不足，管理落后。

基础设施老化。

零售业态的发展，离不开物流。

发达国家零售企业十分完备的配送中心，在我国还难以看到，我们所用的还只能叫仓库，起不到缩短物资流程，加快流通速度的作用。

POS在我国的连锁超市已很普遍，但还停留在付款收现阶段。

商品流动信息、仓库储备信息这些市场必备信息却无法看到。

在管理方面，对财务、人力资源的管理，用的还是国企旧体制的那一套，管理弊端多，成本高，成效低。

 4、市场应变能力不足。

国内零售企业大多习惯在封闭条件下经营，对国际上相关信息知之甚少，当外商进人中国市场后，更是不调查研究就仓促上阵，或是坐以待毙，仍按自己的一套来，应变能力不足，反应滞后。

  5、宏观管理薄弱。

严格来说这并不是零售企业的过错。

计划体制遗留下的市场条块分割、地方保护主义使得零售企业难以形成规模经营效应，其发展也存在很多制约;外资企业钻法律的漏洞，一些违规行为得不到有效制止。

上述种种弊端，有的是零售业独有的，有的是一些产业的通病。

但无论如何，在“人世”后，大量外资零售企业抢滩中国市场掀起竞争高潮时，任何一种弊病都有可能使民族零售企业无法翻身。

华润万家以小攻大战略点评

与南方市场强势地位相比，内资超市龙头华润万家进沈阳近13年以来一直不温不火。

记者昨日获悉，华润万家第三家大卖场预计于年底前落户沈阳附近，这一消息得到了华润万家内部一位高管的证实，这将是华润万家今年在辽宁60余家新店计划中惟一一家大卖场。

华润万家方面表示，仍将延续以往主打“小型超市”的发展战略，通过高端超市和时尚便利超市新型业态突破沈阳市场格局。

进沈阳13年“首开”大卖场

　　据华润万家官网数据显示，华润万家在沈阳拥有两家生活超市、44家便利超市、7家“Ole”高端超市。

1997年进入沈阳市场以来，华润万家发展缓慢，无论是门店数量还是市场份额都与其在华南、华东等地区的市场表现相去甚远。

2007年，华润万家收购家世界位于丰台区的两家大卖场，此次以租赁物业形式落户北苑，是华润万家首次以自开门店形式在沈开设大卖场。

发展温和与热衷并购有关

　　据悉，华润万家是华润创业旗下品牌，而华润创业是华润集团旗下六大香港上市公司之一。

近年来，华润万家以自开店的形式发展成华南地区龙头品牌，并先后收购苏果超市、西安爱家超市，占据当地市场领先地位.在业内人士看来，拥有雄厚背景的华润万家并不缺钱，在沈发展较慢可能缘于“并购喜好”。

中国零售连锁协会会员服务部主任楚东表示，华润万家基本走的是资本运作路线，通过并购华润万家在江苏、西安等省市发展强劲。

区域市场多以当地零售企业为主，外地零售企业采取并购模式比自开店能更快地融入新的市场。

与不少外埠市场不同，沈阳超市行业呈现本土与外资鼎立的局面，无论是物美、京客隆、超市发，还是家乐福、沃尔玛、卜蜂莲花都不是容易吞并的对象，而一直志在华南、华东的华润万家之前显然也没有全力专注北京市场。

仍将延续“以小攻大”战略

　　华润万家在广州拥有多种业态，其中包括“Ole”高端超市、中艺等新兴业态，在香港还有Vango时尚便利店等。

今年，华润万家以“Ole”高端超市重返上海地区，在北京华润万家7家“Ole”高端超市已表现出较好发展势头。

“香港成熟市场不存在大卖场，主要是小型超市，”华润零售集团副总裁蓝屹认为，差异化的“小店”将是未来零售业进入新的成熟市场的主体。

对于北京、上海等成熟市场，华润万家将以高端超市为主体，未来还将配以较时尚的Vango便利店。

　　随着二三线城市人均GDP的不断增长，以及一线城市商业趋于饱和、销售增速放缓、租金不断走高的现状，去年开始，京、沪、穗一线市场不断涌现出高端超市等新兴业态。

华润整合乐购：

零售业“赚钱难

“没有差的行业，只有不赚钱的企业。

”传统零售业经营环境每况愈下，华润万家ceo洪杰依然坚持整合扩张。

5月29日，华润万家母公司华润创业公告称，其与英国tesco签订的合资协议已获中方相关部门的批准，双方已经在5月28日完成筹组合资企业。

　　新成立的合资企业销售额预计将达到100亿英镑，约950亿元人民币。

据21世纪经济报道从华润万家内部获悉，资产整合的启动已于今年四月份开始，整个过程将历时两年，如果进展顺利，到2016年4月，tesco中国旗下135家“乐购”门店会全部改为“华润万家”，“乐购”的资产、人员和管理体系将全盘纳入华润系统。

　　此次整合对华润系至关重要。

接近华润系业内人士分析，零售业务在华润创业的总业务中占比高达65%，并且零售业的良好现金流及客户资源是华润系金融业务的重要基础。

但零售业务“赚钱难”在近两年越发凸显，大规模收购整合是维持零售板块持续增长的关键动力。

资产整合细节

　　2013年8月，华润创业与乐购的母公司tesco就整合中国零售业务重组签订备忘录，此后，经历近两个月的尽职调查，双方于去年10月达成成立合资公司的协议。

　　根据洪杰介绍，华润创业和英国tesco各自持有合资企业80%和20%的权益，该合资企业则持有华润创业旗下所有零售业务及tesco中国业务及现金。

　　在新合资公司成立前半年时间，华润万家分三个阶段逐步完成此收购项目融合规划，包括前期基础了解、中期巡店;去年底到今年三月底，华润万家对乐购做出了最终的人员甄别、融合、减亏方案。

　　根据该方案，今年4月1日开始，分三阶段完成华润万家对乐购的全盘整合。

第一阶段到今年年底，华润万家正式实施落地整合工作，主要包括人员、资产的调整对接，以及将乐购现有的tea系统纳入华润cherry管理体系。

　　第二阶段是到明年的3月底，对第一阶段的管理体系整合成果进行调整优化，并改善乐购门店经营状况。

第三阶段是从明年的4月份开始，乐购所有门店将陆续进入换装重新开业阶段，预计到2016年3月底完成。

　“资产方面，乐购与华润最大的不同就是他们拥有大量土地资产和单独的地产管理部门。

”华润万家内部人士告诉记者，“这将在资产归类管理、财务核算与折旧处理等方面要重新整合。

”

　　根据此前协议，乐购将把在内地经营的134家门店及19家购物商场注入合资公司。

与多数零售商以租赁物业迅速布网不同的是，乐购一直秉承从前端土地开发、商场建设、后期装修与经营全产业链投资的零售商。

乐购的资产类别中，“土地及永久性土地改良工程”占在第一位，房屋建筑物和其他各类设备皆为次。

根据华润万家的融合思路，乐购的土地资产将全部归并到房屋建筑物中。

　　记者获悉，在乐购的财务核算中，土地资产的折旧年限可以达到50年，而华润万家的房屋建筑物折旧年限只有25年。

这意味着，如果乐购的土地资产全部纳入房屋建筑物中计算，其可能将缩短土地部分资产的折旧年限，提高折旧费用。

　　除了土地资产外，乐购对现有的机器设备和生鲜设备都做出了较长的折旧年限处理，而按照华润万家的核算方法，这些设备的折旧年限普遍偏长，融合后或将统一按照华润万家现有的核算方法计算，缩短乐购部分资产的折旧年限，也将一定程度上增加资产折旧费用。

突破“赚钱难”

　　“这将在账面上增加新合资公司的赚钱难度。

”一位投资机构分析师表示，“重组资产本身就会有一定程度的损耗，如果重组增效不能及时体现，短期内反而会拖累华润创业业绩。

”

　　物业估值的下跌确实一定程度上拖累了华润创业净利润。

今年3月份，华润创业发布2013年度财报显示，该公司去年综合营业额创新高至1464.13亿港元，同比上升16%;归属于上市公司股东的净利润同比下滑51.6%至19.08亿港元。

但扣除非经常性损益后，该公司的净利润则同比增加7.5%。

　　2013年，华润创业的非经常性损益收入大幅减少40%至26.47亿港元，其中投资物业重估盈余同比就减少了18.9亿港元，而估值减少的物业主要是商业地产（即大卖场）减值以及物业折旧的影响。

　　而在门店经营能力方面，直到去年，华润的零售业务的同店销售仍同比增长4.7%。

目前华润万家在内地共经营超过4600间店铺，整合乐购后，将增加135间店铺。

洪杰表示，新成立的合资企业销售额预计将达到100亿英镑左右，约合人民币950亿元。

　　但今年一季度，华润零售业务的经营拐点来临，前三个月总营业额为280.1亿港元，较去年同期增长8.3%，但净利润为4.71亿港元，同期下跌10.3%。

　　华润创业称，集团零售业务的同店销售按年下降0.4%。

下降的原因是由于国内宏观经济增长下滑压力持续，零售市场呈现增速下滑态势;中央厉行节约，高级商品销售普遍受到影响;以及电商销售的冲击

华润集团总部内部人士曾向记者表示，在华润体系中，零售业将是未来几年的重大挑战之一。

此外，华润零售业务所形成的良好的现金流和规模盘大的供应商企业资源、消费客户资源和租户资源等，还为华润集团金融板块的业务提供有力支撑。

“华润零售板块整合乐购在华润系内非常重要，赚钱难是个考验，但壮大规模依然是首要保证的目标。

”该人士说。

参考文献：

[1]《零售业出现的新变化用其未来趋势》参考资料 1998年12月15日 

[2]《哈佛商学院MBA教程 零售学》 中国对外经济贸易出版社 1999年中文第1版

 [3]《对零售业态的认识》 中国商贸 杂志 1999年 第一期

 [4]《连锁致胜》广东旅游出版社 1999 

[5]《连锁经营原理》中国工人出版社 2002