全面质量管理中员工参与影响因素及对策研究.docx
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全面质量管理中员工参与影响因素及对策研究
全面质量管理中员工参与影响因素及对策研究
摘要：
企业员工参与是当今国内外理论界和企业界的热点问题。
目前专门研究员工参与的作用的文献很多，关于员工参与的影响因素的研究，主要集中在员工和管理者等个人因素上，对组织方面的研究不够.本文在有关员工参与文献研究的基础上，从组织层面对员工参与的影响因素进行了系统的研究。
本文采用抽样法，运用问卷调查的方法获得数据，在数据统计过程中使用了SPSS统计分析软件，应用因素分析、项目分析、信度分析和多元线性回归分析的方法，得出了如下主要结论：
第一，企业性质对员工参与程度产生显著影响。
外资企业、民营企业比国有或国有控股企业员工参与程度高。
第二，企业规模与员工参与存在显著的负相关关系。
小规模的企业员工参与度更高。
第三，培训、激励计划对员工参与有正向的显著影响。
提供大量培训项目以及激励计划方案的企业更有利于员工参与计划的实施，员工参与的程度更高。
第四，企业年龄和组织结构对员工参与的影响不显著。
在分析了员工参与的影响因素以及实证结果的基础上本文针对企业如何提高员工参与程度提出了几点对策性的建议：
首先要为员工提供充分的信息。
信息是员工参与的首要条件。
其次，建立有效的培训机制，培养员工参与意识和参与能力。
员工参与，前提条件是员工必须具有参与意识以及必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。
最后，建立员工参与的激励机制。
奖励制度是员工参与的激励因素。
关键词：
员工参与；参与维度；影响因素
Theinfluencingfactorsandcounterplanresearchofemployeeinvolvementintotalqualitymanagement
Abstract：
EmployeeParticipation（EP）isageneralconcernforacademicandbusinesscirclesbothinchinaandabroad.SofarthemostofthestudiesonEPhavefocusedontheoutcomesofparticipativemanagenment.WithregardtotheinfluencingfactorsofEP,mostofthedomesticstudieshavepaidattentiontopersonalfactorsofmanagersandstaff,wehavedoneasystemicanalysisoftheinfluenceonEPoforganizationalfactors.
Wetakestheconvenientsamplingmethodandthequestionnairesurveytogetdatas，usesSPSStothedatastatisticalprocess.Afterdonethefactoranalysis，projectanalysis，reliabilityanalysisandmultivariatelinearregressionanalysis，wedrawthefollowingconclusions：
Firstly,enterprisenaturehadasignificantimpactonEP.Secondly,organisationalsizewasnegativelyrelatedtoEP.Thelevelofparticipationwashigherinsmallerorganizationsthaninlargerorganizations.Thirdly,trainingandincentivepayhadasignificantimpactonEP.Thelevelofparticipationwashigherinfirmsthathaveextensivetrainingandincentivepayprograms.Fourthly,firmageandorganizationalstructurefacedbyanorganizationhadnosignificantimpactonEP.
Weproposethefollowingsuggestionswhichareaimingathowtoenhancethelevelofparticipation.First，thecompaniesshouldshareenoughinformationwithemployeessinceinformationisthepremierconditiontoparticipation.Second,thecompaniesshouldbuildtrainingprogramstoimproveemployees’participationconsciousnessandcapacitysinceitisthepreconditiontoparticipation.Lastbutnotleast,thecompaniesshouldbuildincentivepayprogramssinceitistheinspiringfactorsforparticipation.
Keywords：
EmployeeParticipation；Participationdimension；Influencingfactors
1绪论
1.1研究背景和动机
企业员工参与是当今国内外理论界和企业界的热点问题。
员工参与贯穿整个工业领域有着悠久的历史。
员工参与早期被提出是作为员工在组织中权力分享程度的表征，最突出的即是员工参与企业管理决策过程。
员工参与作为与公司战略同等重要的问题首次被提出是在20世纪20年代末到30年代初，梅奥的霍桑实验引发了人们对提高生产率中人的决定作用的关注。
梅奥在霍桑实验后提出了“社会人”假设，认为人的工作以社会需要为动机，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。
持这种人性假设的管理者提出了“参与管理”的形式，让职工在不同程度上参与企业决策的研究和讨论。
50年代未，麦格雷戈等人提出了“自动人”的人性假设，并结合管理问题，概括为“Y理论”。
这种理论认为人有自我实现的需要，人的才能和潜力充分地发挥出来，人才能感受到最大的满足。
麦格雷戈认为，在适当的条件下采取参与式的管理，鼓励人们把创造力投向组织的目标，使人们在与自己相关的事务的决策上享有一定的发言权，为满足他们的社会需要和自我实现需要提供了机会。
员工参与无论对企业还是对员工个体来说都有着十分重要的意义。
现代企业思想认为质量管理应当是全面的、全员参与的、全过程的的管理活动，或称之为全面质量管理。
全面质量管理是在行为科学基础上发展起来的一种管理模式，其核心理念之一就是重视人的因素，重视人。
就连作为技术性标准的1509000，也将“全员参与”作为质量管理的八大原则之一。
全员参与是质量管理得以有效开展的基础。
要员工参与，就必须把员工当作“人”，关心他们，尽可能帮助他们解决实际困难，而不仅仅是把他们当作与资金、设施、信息相同的“人力资源”。
按质量管理ISO标准1509004的要求，“组织应当识别其人员在得到承认、工作满意和个人发展等方面的需求和期望”，并尽可能予以满足。
因此，关注员工心理变化，分析引起变化的原因，采取相应的对策，乃是企业管理特别是质量管理的应有之义。
1.2问题提出
随着顾客消费水平的提高和全球竞争环境的加剧，高质量己经成为企业生存和发展的必备要素。
为了提供优质产品，众多企业已经或正准备实施全面质量管理（TQM）。
本质上全面质量管理是一种集成式的管理哲理，体现了以人为中心并在降低成本的基础上设法提高顾客满意度的基本思想。
TQM包含8个部分:
员工参与（EI）、培训、供应商质量管理、以客户为中心、质量度量、质量领先、质量政策和工艺改善。
其中，员工参与是全面质量管理的基础，对于提高产品质量是至关重要的。
EI要求企业所有员工都要参与质量改进活动。
然而，尽管EI是TQM的重要组成部分己被理论界广泛接受，但是许多企业的实践表明，很难使员工持续有效地参与TQM活动;员工的主动参与率徘徊在20%左右。
经理们确信应该鼓励下属参与TQM，但是却不知如何促进员工参与。
因此有必要研究员工参与TQM行为的影响因素。
成功实施TQM需要个体和组织的配合。
因此，有必要从员工组织层面，对成功实施TQM的企业进行员工参与TQM行为影响因素的实证研究，并基于影响因素提出促进员工参与TQM的策略。
1.3研究目的和意义
从理论上讲，员工参与是一种理想的民主管理形式。
它使员工在参与管理的过程中获得了归属感和成就感，提高工作满意度，改善工作生活质量；并引发自我激励，增强了工作的积极性与创造性，从而提高生产力，为组织目标的实现提供了保证。
然而，员工参与在实施过程中却会遇到各种障碍和困难，受到各方面因素的影响，难以达到预期的效用。
如员工由于各种原因参与积极性不高；组织缺乏相应的培训和激励机制的辅助；员工的意见被管理者认为没有太大的价值因而得不到重视；组织转换成本过高等等。
因此，研究员工参与的影响因素具有重要的现实意义。
这些因素对提高员工参与的深度、广度和效度都是有重要作用的。
本课题通过科学调查分析企业员工参与的影响因素，有利于帮助企业着手改善员工参与现状。
1.4论文结构
为了便于理解本文，也为易于往下的求解分析，本文遵循结构化的原则将文章的主要框架做成结构图，如下
图1-1论文结构图
2全面质量管理理论和员工参与的理论基础
2.1全面质量管理理论
质量管理理论的发展大致经历了的质量检验阶段、统计质量管理阶段、和全面质量管理阶段的几个发展过程[1]，各阶段的质量管理特征如表2-1所示。
表2-1质量管理的演进
时间
推进因素
质量管理特性
20世纪初至20世纪30年代
科学管理理论;计划与组织
检验职能分离出来，产品质量的事后检验
20世纪40年代至50年代
统计控制理论
产品的事后检验与统计的质量控制方法的应用相结合
20世纪60年代至今
以上统计方法的全面推广；系统论的产生，可靠性、可信性的提出；全面质量控制的提出；14点管理方法及PDCA循环；质量计划、质量控制及质量改进的提出；质量小组活动及顾客满意；产品与过程发挥最大效用的技术及产品全过程的管理；零缺陷概念
强调过程管理的全面质量管理，加强预防功能，保证质量，注重顾客的满意
由于全球市场的快速变化以及顾客满意导向的趋势，产品质量已成为顾客满意的关键因素之一。
事后检验的质量管理方法已经不能满足企业产品质量控制的需求，以预防为先导的质量管理方法随之兴起，全面质量管理的概念正是在这种趋势下诞生的。
质量管理由制造过程中的统计质量控制发展到了对满足顾客要求所必须关注的各方面的控制和管理。
经过几十年的发展，全面质量管理也得到了进一步的深化。
从20世纪80年代后期以来，全面质量管理由早期的TQC演变为TQM。
根据国际标准化组织（150）的定义，全面质量管理是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的途径。
可以看出，全面质量管理是一套以质量为中心的，综合的、全面的、全过程的、全员参与的，影响企业全部经营管理工作和技术工作的管理方式和管理理念。
世界著名质量管理专家朱兰博士认为，TQM就是为了达到世界级质量的领导地位，所要做的一切事情。
TQM的实质是以顾客满意、附加价值和持续改善为核心的一种全面的经营管理理念。
TQM的对象不仅包括一般意义上的产品和服务，还包括组织的所有活动、过程、人员和组织结构等各个方面。
全面质量管理要求企业全体人员及各个部门同心协力，把经营管理、专业技术、数量统计方法和思想教育结合起来，建立起产品的研究与开发、设计、生产作业、服务等全过程的质量管理体系，有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供符合规定要求和用户期望的产品和服务。
所以，全面质量管理的显著特点可以用以下“四全”[2]来概括:
第一，全员参与的质量管理。
参加质量管理的人员是企业的全体职工，包括企业的领导、技术人员、经营管理人员直至企业的每个工人。
每一位员工都有明确的质量责任和职权，大家各司其职，密切配合，形成一个高效、协调、严密的质量管理工作系统。
全员参与“改进工作质量管理的核心机制”，是全面质量管理的主要原则之一。
第二，全面的质量管理。
全面质量管理不仅要管好产品质量，而且还要管好与产品质量有关的各项工作质量，如以提高产品质量为中心的各部门人员的工作质量、方针决策的质量、成本质量、生产质量、交货期的质量、销售与服务的质量等，即对全面的质量进行管理。
第三，全过程的质量管理。
质量管理的范围包括产品设计、制造、辅助生产、供应服务、销售直至使用的全过程，从原来只管理生产制造过程扩大到管理市场调查、研制、设计、制造、物资供应、工艺技术、劳动人事、设备工装，以及销售服务等各个环节，即实行全过程的质量管理。
第四，全方法的质量管理。
管理质量的方法可以是多种多样的管理技术和手段，包括科学的组织工作、数理统计方法的应用、先进的科学技术手段和技术改造措施等，并可以把多种方法结合起来，综合发挥它们的作用。
因为影响产品质量的因素错综复杂而且来自各个方面，要把众多的因素系统地控制起来，全面地管好，就必须综合运用不同的管理方法和措施，才能使产品质量长期地、稳定地持续提高。
2.2员工参与的理论基础
全员参与作为现代先进管理思想的一个重要内容，是支持全面质量管理的主体行为与群众基础，是达成企业价值最大化的人力保障，更是实现企业员工个人价值的基本途径。
从前面全面质量管理的定义就可以看出全员参与是TQM实施的基础，具有重要的作用[3]。
2.2.1人性假设理论
20世纪30年代，美国心理学家梅奥在霍桑实验后提出了“社会人”假设。
“社会人”的观点认为，人在工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产积极性只有次要的意义，人们最重视在工作中与周围人的友好相处，良好的人际关系对调动人的生产积极性起决定性作用。
与传统管理理论把人视为“经济人”、认为金钱是刺激积极性的唯一动力的观点不同，人际关系理论认为，人是社会人，是复杂社会系统中的成员。
影响人的生产积极性的因素，除经济因素、物质条件外，还有社会和心理因素。
传统管理理论只要职工绝对服从，反对职工参与管理。
人际关系理论认为生产效率与管理者能不能倾听职工意见有关，基于此，人际关系理论在管理方式上强调职工参与组织的决策，倡导参与管理。
50年代末，马斯洛.阿吉里斯和麦格雷戈等人提出“自我实现人”的人性观点，并概括为“Y理论”，认为人并不天生厌恶工作，而是生来就勤奋的；控制和惩罚不是使人实现组织目标的唯一方法；人们的自我实现倾向与组织所要求的行为之间并没有冲突；在正常情况下，一般人不仅会接受某种责任，而且还会主动承担责任；每个人都具有想象力和创造力；在现代工业社会条件下，人的智力潜能只得到部分开发。
“Y理论”在管理方式上强调管理者应当创造一个适当的工作环境和工作条件，充分发挥人的潜力和才能，达到自我实现；扩大工作范围，尽可能地让员工从事多项具有挑战性的工作，满足员工自我实现的需要；重视员工参与管理。
在不同程度上可以让员工参与企业各级管理工作的研究，能充分体现公司对员工的尊重、信任，从而使员工产生强烈责任感和成就感[4]。
2.2.2利益相关者理论
利益相关者理论是20世纪60年代在西方国家逐步发展起来的，是对“股东至上理论”的一种质疑。
20世纪90年代以来，在现代西方企业管理理论中出现了“利益相关者”的概念。
利益相关者是指能够影响一个组织目标的实现或能够被组织实现目标的过程影响的所有团体和个体。
现代契约理论认为，企业是人力资本所有者与物质资本所有者之间签订的一组不完备的长期契约。
由于企业物质资本相对于人力资本更具有专用性，并承担企业经营的财务风险，所以，企业出资者（股东或资本家）应该成为企业所有者，享有企业的剩余控制权和剩余索取权。
这就是所谓的“资本雇佣逻辑”或“股东至上主义逻辑”。
具体到公司治理来说，只有股东才是公司所有者，只有作为所有者的股东才承担公司剩余风险并享有剩余收益，也只有股东才能作为公司治理中的激励和监督主体。
但是，在讨论公司治理时，不能只从物质资本所有者的利益出发，也必须重视其他利益相关者——包括员工、供应商、债权人等群体的利益。
他们也应分享剩余收益并承担剩余风险，公司治理应该设计一定的契约安排和治理制度来分配给所有的利益相关者一定的企业控制权，即所有的利益相关者都应该参与公司治理，称之为“共同治理”。
因此，公司不仅要重视股东的权益，而且要重视其他利益相关者的权益；不仅要强调所有者对经营者的监控，还要关注债权人、职工等其他利益相关者的实际参与。
这就是说在公司治理结构（董事会、监事会）中要有股东以外的利益相关者代表（如职工代表、债权人代表等）参与公司治理。
员工作为主要利益相关者，推动职工参与公司治理符合现代社会经济发展的内在要求。
2.3员工参与全面质量管理的因素分析
研究影响员工参与的因素非常有意义，这些因素对提高员工参与的深度、广度和效度都是有重要作用的。
从文献分析来看，影响员工参与的因素主要有以下三个方面。
2.3.1管理者
管理者作为企业的领头人，对企业各项政策的实施具有至关重要的作用。
对管理者层面的研究，主要研究管理者的管理风格以及管理者对员工参与的态度对员工参与的影响。
20世纪30年代后期，在莱温（Lewin）主持下进行了一系列著名的小团体实验。
这些实验表明，“民主的”领导关系比“权威的”或“自由放任的”领导关系更富有效果。
在“民主”形式中参与因素的心理影响产生了一种优越性，这种优越性提高了团体士气、团体成员对任务的满意度和兴趣等[5]。
随后，布罗姆伯格（Blumberg，1968）依据早期的实验及对这些实验的分析进行了更多的关于领导风格的实验，对“紧密的”、“一般的”或“参与性的”领导风格进行比较，指出在一般的领导风格下，工人们在有关他们的工作方面可以进行更多的决策，更自主地执行这些决策。
利克特在20世纪60年代，把领导风格分为专制民主式、温和专制式、民主协商式和民主参与式，得出民主参与式的领导风格最有利于进行员工参与。
任何在工作组织方式方面的根本性变化都预示着与工人和经理的利益攸关的权力和控制系统的改变，真正的员工参与意味着员工在组织的所有层次（甚至在董事会）都有发言权，这是差不多所有习惯于保持与工人之间的权力距离的经理都不易接受的。
因此，培养民主的、认同员工参与作用的领导对促进企业员工参与将有重要价值。
2.3.2员工
员工个人层面上主要是由于员工自身的主观因素影响参与积极性，如员工的个性特征、参与意识、知识与能力、性别等都会对员工参与管理产生影响。
不同个性的员工对参与的认识和参与态度会表现出明显的差异，成就动机、独立自主性、自我效能感、自我意识等都会造成员工参与程度的不同。
性别上，女性参与决策与男性呈现显著性差异，男性愿意进行各种类型的参与，而女性则倾向于进行咨询性参与。
在参与能力上，教育水平、能力高的员工拥有更多的技术、人际交往能力，这会增强他们对自我实现、对责任感和成就动机的需求[6]。
由此，员工个体的个性、能力和参与意识都会对员工参与产生一定的影响。
企业可以通过有效把握员工相关的个体特征并进行引导、对员工进行培训、提高员工参与意识与能力来改善员工参与现状。
2.3.3组织
从组织层面来看，影响员工参与的因素比较多，也比较难系统地归类，在总结文献的基础上，本文中探讨的组织因素如下：
（1）企业性质
企业所有制属性是影响员工参与的一个影响因素。
不同性质的企业，其管理模式和运作方法存在很大差别。
我国国有企业人力资源存在的问题是旧的计划经济体制下的人事管理模式在市场经济体制下的不适应。
传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式，人力资源管理理念落后、缺乏行之有效的薪酬激励机制、缺乏完善的人力资源开发和培养体系。
相比而言，现在外资企业，尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成全方位的人力资源管理。
企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色，非常重视对员工的培养与激励，在外资企业，雇员的培训并不仅仅是像我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、针对性强的实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级人才。
外资企业的人力资源管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。
其工作人员常通过参与雇员的生日、聚会、向离开企业的雇员调查，倾听雇员对企业和人事管理的意见，引导雇员了解企业的发展目标，参与企业管理，满足雇员的成就感，使雇员感到自己的存在和对企业的影响力，人力资源部人员还向各管理层反映雇员所关心的问题．提出解决问题的意见，帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心协作的工作环境。
不同的管理模式与运作方法必然影响到企业员工参与的程度。
（2）组织规模
组织规模用企业所拥有的员工的人数来衡量，它是影响员工参与的又一组织因素，随着公司的发展，人员不断增多，管理上会暂时失控，外力的控制及惩罚的威胁不再能促使员工努力工作，这时需要实施参与制度让人们自动自律地去完成其肩负的职责。
而且，大公司比小公司更有能力承担引进员工参与制度所产生的成本，因为这种固定成本平均分摊到员工个人身上之后所花费的成本较小公司花费的个人成本低。
所以大公司比小公司更愿意实施员工参与制度，参与度也更高。
（3）组织结构
组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
组织集权化和正规化是组织结构的两个关键要素。
集权化反映决策集中于组织中某一点的程度。
要是高层管理者在做出组织的关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入，这样的组织就是集权的，于此相反就是分权的。
集权的组织由于决策主要在上级实施因而会阻碍信息在组织内部的分享，相反，适当的分权会促进信息的交流，权力的分散会导致更加自由化的言论，有助于形成员工积极参与的环境。
组织的正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
要是一项工作是高度正规化的，则承担这项工作的人员就对做什么、何时做以及如何做等没有什么自主权。
在传统的组织结构中，管理层次多、管理幅度小、等级观念严格，员工只对本职工作范围内的工作职责负责，对工作参与的要求不高也没有驱动力。
现代组织结构出现了扁平化、多极化、网络化发展的趋势，如矩阵型和项目型结构等。
扁平化的组织结构意味着管理幅度的增加，管理者需要面对更大的信息量，处理多的决策，以至于必须将一部分决策权下放至员工，需要员工的参与，由员工根据自己工作情况做出相应的决策。
因此，本研究利用管理层次和管理幅度这两个基本特征对组织结构进行试探性的测量。
管理层次和管理幅度之和，数值越大表示管理层次越多，管理幅度越小，反之则为扁平式组织结构。
（4）组织年龄
新企业在引进员工参与制度方面更有优势，因为相比历史悠久的企业，它们具有较少的转换成本。
对于成立一定时间的企业，已经形成了自己独有的组织制度、组织结构和组织文化，一旦引进员
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