华为的企业文化分析论文.doc
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北京交通大学海滨学院企业管理学课程论文
海滨学院
中文题目：
华为的企业文化分析论文
系别：
经济管理系
专业：
物流管理
姓名：
邓仆媛
学号：
09170267
指导教师：
郑宏丹
2011年12月11日
摘要
文章介绍了华为的企业文化以及分析这些企业文化在当今急剧变化的环境中所暴露出的问题，并针对这些问题提出几点建议。
在企业的发展过程中，每个企业都形成了极具特色的企业文化。
例如华为的“狼性文化”和“床垫文化”。
这些文化在华为发展的初期起到了很大的推动作用，但是随着时代的发展与进步，这些文化也暴露出来一些弊端，阻碍了华为的进一步发展，引起了我们的注意和思考。
关键词：
华为，企业文化，文化分析
目录
摘要 2
1绪论 3
1.1背景和意义 3
2华为的企业文化 4
2.1华为的企业文化 4
2.2华为的企业文化的理念 5
2.2.1狼性文化 5
2.2.2垫子文化 5
2.2.3不穿红舞鞋 5
2.2.4文化洗脑 5
2.3华为企业文化的特点 6
2.3.1远大的追求,求实的作风 6
2.3.2尊重个性,集体奋斗 6
2.3.3结成利益共同体 6
2.3.4公平竞争,合理分配 7
2.4华为企业文化的困惑 7
2.5困惑如何解决 8
结论 9
参考文献 9
1绪论
1.1背景和意义
华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120亿；从开始的10多人，到100多人，再到现在的一万多人。
华为已成功地完成了一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。
如此快的发展速度，华为靠的是什么？
我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。
华为的成功模式可归纳为：
1、独特的企业文化；
2、明确的产权关系和灵活的经营机制；
3、内部互联网的建立和高效的组织创新；
4、有效的人力资源管理；
5、领先的核心技术和独特的研发管理；
6、处在迅速发展的市场和强大的营销能力。
2华为的企业文化
2.1华为的企业文化
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。
华为承诺永进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
正因为这种目标导向，才使华为取得了成功。
华为以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。
瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜倦的追求、一点一滴地实现。
坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费，坚持在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，贯彻小改进、大奖励，建议、只鼓励的制度。
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和迁就有功的员工，是华为的事业可持续成长的内在要求。
华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。
机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。
坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。
搞终身雇佣制，但这等于能终身在华为工作。
在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。
实行基于能力主义的职能工资制。
在经济景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流，确保公司渡过难关。
让最有责任心的担任最重要职务。
实行职务轮换与专长培养。
广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习。
在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。
紧紧绕在电子信息技术领域发展，受其他投资机会所诱惑。
高度重视核心技术的自主知识产权。
遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。
没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
2.2华为的企业文化的理念
2.2.1狼性文化
在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。
因为狼有让自己活下去的三大特性：
一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。
2.2.2垫子文化
据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。
除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。
这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。
2.2.3不穿红舞鞋
在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：
“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。
因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。
2.2.4文化洗脑
华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。
2.3华为企业文化的特点
2.3.1远大的追求,求实的作风
一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。
企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。
如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。
另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。
而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。
2.3.2尊重个性,集体奋斗
坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。
高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。
这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。
但高技术企业又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。
华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。
它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。
一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门,但溶不进华为文化,也等于丧失了在华为发展的机会。
坚实企业应该在组织上,特别是科研和营销组织上采取团队方式运作;在工作态度考评上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资制,强调能力和绩效;在知识产权上,要保护个人的创造发明;在股权分配上强调个人的能力和潜力。
2.3.3结成利益共同体
企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。
企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。
华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。
2.3.4公平竞争,合理分配
华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理中最具特点之处。
华为本着实事求是的原则,从自身的实践中认识到:
知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值,公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。
职工只要为企业做出了长期贡献,他的资本就有积累;另一方面,不但创业者的资本有积累,新加入者只要为企业做出特殊贡献,他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿,使劳动、知识、管理成为一体,使分配更加合理。
在对待报酬的态度上,华为人的传统是不打听别人的报酬是多少,不要与别人比,想要得到高回报,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果觉得不公平,不闹不吵、好合好散,到外单位折腾一段,觉得还是华为好,再回来,欢迎!
从这点上来看华为公司的文化,她是一种实事求是的文化,是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化,是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。
2.4华为企业文化的困惑
有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。
在华为，任正非以身作则，勤俭节约。
行事低调，实行军事化管理。
华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。
而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。
他们很容易得出一个经典结论：
“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。
”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。
我认为这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。
纵观以上的华为文化：
权力独裁、文化统一，军事化管理等等。
这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是一方面到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。
于是出现了华为的文化困惑！
这些困惑也带来了很多深层次的问题。
2.5困惑如何解决
也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：
同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。
接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？
而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。
第一，以人为本的理念需要华为的注重。
员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。
激励可以从三方面入手：
事业、感情和待遇。
在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。
员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。
最主要的原因是华为的员工是不允许内部结婚的。
第二，开放、自由的企业环境是非常必要的。
重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。
针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。
第三，企业文化说到底是为管理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。
企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。
企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。
管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。
结论
企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。
制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。
因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核
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