平衡计分卡理论与实战.docx
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平衡计分卡理论与实战
平衡计分卡（BalancedScoreboard），源自于哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」研究计划，该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的「策略」能夠转变为「行动」。
该研究的结论「平衡计分卡：
驱动绩效的量度」发表在92年哈佛企管评论一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：
财务（Financial）、顾客（Customer）、企业內部流程（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。
藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（PerformanceDriver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与內部绩效之间的平衡。
一分钟快速了解平衡计分卡的概念
假如你走进一架新式喷气式飞机的驾驶舱，在那里看到一台仪器。
那么在跟飞行员进行如下谈话之后，你对搭乘这架飞机有何感想？
问：
我很惊讶你只用一台仪器来驾驶这架飞机，这台仪器是测量什么的？
答：
空速。
事实上，我这次飞行只管空速。
问：
很好。
空速看起来确实很重要。
但是高度呢？
一台测高仪难道没有帮助吗？
答：
我在最近几次飞行都是负责高度的，这方面我已做得相当好。
现在我必须集中精力学会掌握空速。
问：
可是我注意到你甚至没有油料表。
难道它没有用吗？
答：
你说得不错，油料表很重要，但是我不能同时做好几样事。
因此，这次飞行我只负责空速，等我把空速管理得和高度一样好时，然后在下几次飞行中集中精力研究油耗问题。
经过这次交谈，恐怕你是不会搭乘这架飞机的。
即使这位飞行员掌握空速的技术一流，你还是会担心飞机会撞上高山或油料用尽。
这样的谈话显然纯属虚构，因为没有任何一位飞行员会妄想只靠一台仪器来操纵像飞机这样复杂的交通工具。
技术娴熟的飞行员可以在飞机驾驶过程中处理一大堆仪表提供的信息。
然而，在复杂的竞争环境中管理现代企业，其难度不亚于驾驶一架飞机。
那么，管理者需不需要一整套“仪器”来管理自己的公司？
答案是肯定的。
像飞行员一样，管理者必须掌握关于环境和业绩因素的“仪器”，这些“仪器”引导他们飞向光辉的未来。
平衡计分卡（TheBalanceScorecard，BSC）就是管理者所需要的仪器。
正如飞机不能只关注飞行速度一样，现代企业也不能仅仅关注财务目标，即不能仅仅关注公司今天赚了多少钱。
今天，企业的竞争环境极其复杂，因此，准确了解企业的目标及实现目标的方法，是十分重要的。
平衡计分卡将企业的使命化为一套全面的指标，这些指标为战略衡量和管理系统提供了架构。
平衡计分卡仍然重视实现财务目标，但是也兼顾了财务目标的业绩驱动因素。
平衡计分卡从四个平衡的层面衡量企业的业绩，这四个层面包括财务、客户、内部业务流程和学习成长。
平衡计分卡使各公司在追求财务结果的同时，监控公司为了未来的成长而培养能力和获得无形资产的过程。
平衡计分卡中国实践的10大病症
平衡计分卡不是简单的绩效考核工具，是系统的战略管理体系，要想让平衡计分卡在企业中生根，以创造并保持企业的持续卓越，必须将平衡计分卡的制定与执行流程形成战略管理制度，对每一环节都作出详细规定，特别地要对平衡计分卡实施的领导机构与执行机构作出详细安排，以保证每一环节都落到实处。
平衡计分卡自1992年至今，不仅获得广泛赞誉，被称为最具颠覆性的战略绩效管理工具，更被世界各类组织广泛采用。
中国近几年也开始引进平衡计分卡。
但据调查，大多数中国企业认为自己实施平衡计分卡效果并不理想。
为什么会这样呢？
实施中到底存在什么问题？
笔者根据多年研究和实践，认为中国企业在实施平衡计分卡过程中容易出现的问题，主要在以下几个方面：
一、平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节
由于主导平衡计分卡实施的人多为人力资源背景的人，他们一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。
他们对平衡计分卡一知半解，认为仅仅是一套绩效考核工具；不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。
过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。
殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分为组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。
绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。
绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。
要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。
对于组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段；而对于员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核更侧重于平衡计分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模型考核。
目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难度巨大，建议中国企业暂缓能力考核，学习成长指标以培训指标为主，将培训做细、做深。
当然，中国95%的组织没有清晰的愿景与战略，他们简单地认为愿景就是口号，战略就是目标。
而且目标也仅仅是老总的主观臆断，根本未进行系统分析，而且不知道实现目标的手段何在，到底要为客户创造什么样的独特价值，谋取什么样的竞争优势，很难将目标分解下去。
由于不清楚愿景、战略与计分卡之间的对应关系，选取KPI（关键绩效指标）仅仅凭岗位职责简单分析，导致KPI选取不当而产生部门冲突、团队精神破坏、员工不满等，不但未解决现有问题，反而产生许多新的问题。
二、缺乏横向协调
很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。
实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心（生产中心）转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。
能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。
因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求。
三、未将职能部门纳入管理
由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。
要想对职能部门的业绩进行衡量，必须对其功能进行定位。
过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。
职能部门除有自己的平衡计分卡外，要引入联系计分卡。
笔者曾为某上市公司设计平衡计分卡，对所有职能部门不仅设计了其本身的计分卡，而且均引入联系计分卡，如为办公室主任设计计分卡时，由于办公室主任有督导各部门年度计划完成的职责，因此除为他设计其计分卡四个层面的KPI外，还引入联系指标——各部门年度计划的完成情况，并将其与办公室主任的奖励挂钩。
这样做的结果是职能部门都开始围着业务部门转，主动为业务部门服务，业务部门看到职能部门态度的大转弯，也受到极大的鼓舞。
大家都积极地坐在一起讨论问题、解决问题，跨职能的团队自然而然就形成了。
四、将平衡计分卡简单地层层分解
由于平衡计分卡是一个层级概念，所以许多企业管理人员就误以为公司级计分卡可简单分解成部门计分卡，部门计分卡又可简单分解为个人计分卡。
其实，公司级、部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，就像钟表一样，员工比作钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。
秒针推动分针，分针推动时针，三者之间是一种协同关系。
如公司层的战略目标是EVA（经济增值）或ROI（投资盈利），根据战略协同关系进行分解，营销部为收入、回款等，生产部为成本、流程时间、产量等。
各部门的战略目标共同支持并推动公司层的战略目标，各部门的战略目标应根据部门的职能战略来确定，不是简单的分解。
五、平衡计分卡与管理流程脱节
管理流程包括年度计划制定流程与全面预算管理流程。
许多企业的平衡计分卡由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务部组织制定，三者各自为政、互不相干。
实际上，平衡计分卡的KPI指标值需要通过预算流程确定，而实现指标值的行动方案需要在制定年度计划时确定，而年度计划与预算又是对应互动关系，是战略计划的具体体现。
因为平衡计分卡是一套战略管理工具，它必须与预算管理流程、年度计划制定流程无缝相连，保持内在的一致性。
否则，相互不支持，企业根本不可能实现战略目标。
笔者曾为近百家企业做过咨询培训，发现中国大多数企业的预算流程与年度计划流程缺乏或不完善，基本是为做预算（年度计划）而做预算（年度计划），根本未考虑战略。
平衡计分卡要想实施成功，必须想方设法完善管理流程，以达到内在战略的一致性。
六、平衡计分卡某些核心KPI由于缺乏数据，未纳入管理
中国企业由于管理基础薄弱，平时缺乏必要的数据统计，很多重要的KPI未纳入管理，导致关键事项难以完成，无法取得预期绩效。
缺数据意味着缺什么？
意味着缺乏管理战略的流程。
如中国许多汽车、中药等多产品种类或复杂制造流程的公司，居然不知道每种产品的收益率是多少，这种情况意味着缺乏管理产品成本的流程，而产品成本是影响战略的核心关键绩效指标。
因此，缺乏核心KPI数据的公司必须先完善监控该KPI的流程。
七、决策层未参与或重视不够
由于平衡计分卡是一套战略管理工具，它涉及到企业的方方面面，推行平衡计分卡是一场非常复杂的变革管理过程，必须有足够的沟通教育、互动讨论，必须让每位员工都认可并主动积极地支持变革。
如果仅由人力资源或其他部门牵头是不可能顺利推行的，必须由公司高管亲自领导，高管从资源上给予全力支持才行。
首先，因为多数中层管理人员对企业组织的战略缺乏深刻认识，只有高层管理团队才能较好地描述正在实施的战略。
其次，高层管理人员具备进行战略选择的决策权，战略是在可选择的行动中进行权衡取舍，决定要抓住哪些机会，更重要的是决定要放弃哪些机会。
最后，虽然理解战略是必须的，但是，高层管理人员对平衡计分卡项目是否有认同感是真正决定平衡计分卡项目成功与否的因素。
八、企业文化不支持组织变革
由于中国企业等级观念较重，文化不够开放，上下级之间、员工之间不能敞开胸怀沟通，经理不敢直面问题，不敢得罪人。
在绩效管理中，对于员工的绩效考核，特别是非财务指标，经理上报的数据不真实，全是最高分（完成了挑战值），导致员工的绩效考核部分地流于形式。
笔者曾咨询的一家国有企业就出现过类似问题：
组织绩效管理很成功，但员工绩效考核出现普遍满分的现象。
为此笔者的解决方案是进行企业文化变革，强化员工的行为边界；提高部门绩效与奖励权重，减低岗位绩效的权重；同时加强员工培训，这才较好地解决了问题。
九、没有必要的战略管理制度与组织结构作保障
平衡计分卡不是简单的绩效考核工具，是系统的战略管理体系，要想让平衡计分卡在企业中生根，以创造并保持企业的持续卓越，必须将平衡计分卡的制定与执行流程形成战略管理制度，对每一环节都作出详细规定，特别地要对平衡计分卡实施的领导机构与执行机构作出详细安排，以保证每一环节都落到实处。
一般地，在绩效管理制度中应规定：
战略规划部或办公室担任平衡计分卡实施小组组长，主要负责组织绩效管理，人力资源部担任实施小组副组长，负责员工绩效管理。
十、把平衡计分卡作为ERP的一部分
目前许多做ERP软件的企业都开始利用平衡计分卡来完善自己的ERP软件功能，将平衡计分卡的四层面指标考核嵌入到ERP中，硬说自己的ERP包括了平衡计分卡，结果很多企业误认为只要上ERP就可以了，根本不用实施平衡计分卡。
其实，平衡计分卡是公司战略管理工具，而ERP与其相比仅仅是职能战略管理工具或战术管理工具。
实际上企业到底应选择什么样的管理工具，关键看企业向客户提供什么样的独特价值，即选择什么样的竞争战略。
战略不同，要求的核心能力不同，其选择的战略管理方案也不应相同，详见下表：
由于中国95%的企业根本就不知道自己的竞争战略是什么，盲目实施ERP，导致90%的企业实施ERP不成功。
笔者认为对中国企业来说应先实施平衡计分卡，理清自己的竞争战略，解决好企业的战略管理问题。
在实施平衡计分卡后，根据战略要求需要ERP就实施ERP，需要CRM就实施CRM，需要SCM就实施SCM。
关键要理清为什么要实施这些管理工具，而不是盲目跟风。
中国企业已进入战略经营时代，一种精细化的战略管理时代。
要想在全球化的竞争中谋取优势、脱颖而出，必须从粗放式管理向精细化管理转变，从战术经营向战略管理转变，即从机会导向向战略导向转变，从简单资源整合向核心能力培养转变，从巧妙运作关系向系统管理战略转变，而平衡计分卡正是帮助中国企业成功实现转变的最强有力工具。
（作者马介强系创越管理咨询公司首席咨询顾问、北京卡普兰平衡计分卡研究院执行院长）
不宜实施平衡计分卡的几种情况
1992年卡普兰在哈佛社评论上发表了一篇关于平衡计分卡的论文，平衡计分卡正式诞生。
发展至今，平衡计分卡作为新的战略管理工具，有效地解决了“如何将战略做实”这个世界性的难题。
在平衡计分卡出现的10多年的时间里，被欧美一些企业广泛的应用。
据有关统计，在全世界的组织中，美国有60%使用了平衡计分卡，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡70%，世界500强企业中有80%在应用平衡计分卡。
近2-3年平衡计分卡开始引进到中国，目前越来越多的公司开始接受平衡计分卡的理念，国内许多著名企业已在尝试实施，平衡计分卡俨然已经成为了新管理神话。
受到了经济界、管理学界、企业界以及学术界的热烈欢迎。
平衡计分卡也被《哈佛商业评论》评为“75年来最有价值的十项管理工具之一”。
然而，正当国内外相当多的企业掀起学习热潮的时候，前不久，平衡记分卡的创始人卡普兰教授却开了一个天大的玩笑，他说：
尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡记分卡，但一半以上都是用错的。
卡普兰教授的话值得我们深思。
如果说世界500强企业使用平衡记分卡，一半以上都是用错的，那么中国企业用错了的可能要超过80％。
那么，究竟该怎样理解平衡计分卡呢？
平衡记分卡是一个战略管理和战略部署工具，它不仅要求提出明确的企业战略，而且要在该战略的开发和实施中，能有效的调动和调整各种管理要素，通过积极的平衡创造一种增量保障能力。
以保障企业战略的有效实施和落实。
它的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。
平衡记分卡重在平衡而不在卡。
平衡记分卡所指的平衡，是一种综合的平衡，动态的平衡，战略的平衡，增量的平衡。
平衡计分卡对企业最大的价值在于它的战略管理思想，它让企业管理者同时从不同角度去审视公司的整体运行搭建了一个最为客观、及时的平台，在规避了单一财务评估的短期性与局限性的同时，能够提供一套全面的管理架构，协助企业在产品、流程、顾客及市场开发等重要的领域激发出突破性的成长与进步。
但是平衡计分卡的四个方面也绝不是固定不变的，其创始人卡普兰早已经明确的指出：
“这四个方面应该被看作样板，而不是紧身衣。
没有任何数学定理规定这四个方面既是必要的，又是充分的；我们尚未看到一家公司所采用的少于这四个方面。
但是一个或更多的额外方面可能是必要的，具体情况取决于经营单位的状况和战略。
”
基于上述理解，我认为有些公司并不适用平衡计分卡这种模式，原因如下：
1、平衡计分卡是为企业战略服务的，当企业并没有形成明确合理的企业发展战略（这个战略决不是深埋于企业决策人脑海里的考虑，也不是企业对外公开的文字材料中所体现的纯数字式的描述。
），这种情况下，实施平衡计分卡无疑是缘木求鱼。
2、平衡计分卡是一种战略管理工具，它控制的是企业战略的实施过程，它平衡着企业的各个经营方面，保证企业不走向单纯追求财务指标控制决策的误区。
在保证企业战略实现的过程中，它从客观上反映了企业经理人的素质。
但如果过于强调它的绩效管理功能，从而作为单纯的考核工具来应用，无疑是在牛车上装飞机轮胎。
相反，平衡计分卡更需要一个严密的考核体系来配合它的执行，在企业战略透明的情况下，通过有效的激励和约束企业经理人及员工的行为，从而实现企业战略的平衡发展。
3、平衡计分卡系统是建立在企业雄厚的IT基础之上的。
在企业信息系统的最底层是ERP等数据系统，它们为企业的决策提供了大量的基础数据。
通过对这些基础数据的分析，逐层将信息传递到决策层，而决策层则使用平衡计分卡对这些信息进行衡量，从而发现企业经营中的问题，继而采取纠偏措施，保证企业的均衡发展。
所以，企业信息系统的建设，对企业实施平衡计分卡的实施是至关重要的。
如果企业信息系统尚未建立，我觉得要实施平衡计分卡还需要一个过程。
4、实施平衡计分卡要求企业的基础管理水平较高，要求企业有一个完善合理的价值链和产业链，流程顺，则百业兴，人力资源、财务、技术、营销、行政协调等，只要是松散连接在一起的。
工作人员则会体会到不同部门之间的横向协同是多么的困难。
因为只有各种职能管理做得比较好，形成横向的战略协同，才可能更好地制定各职能的平衡计分卡。
5、平衡计分卡要求衡量出一位客户给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。
如果一个管理成本较高的企业实行平衡计分卡后，成本管理水平没有变化，势必增加管理成本，有可能得不偿失。
只有引入新的成本管理方法，如作业成本法，才能真正发现每一位客户所能给企业带来的利润情况。
当然，除了成本之外，企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。
传统的成本计算是采用分批法归集产品的制造成本。
每件产品的成本，是直接材料实际的成本、间接成本的总和。
这里影响成本的一个重要因素，是按一定比例“分配”间接费用。
如计算一个公司的A、B、C三种产品的成本，传统的“分批归集”中，除了算入消耗的直接材料成本之外，就是将间接费用平均分摊，即尽管A、B、C三种产品的复杂程度、制造工艺都不相同，却仍然是生产A、B、C三种产品消耗的资源的平均分配，而不是按照三种产品的区分，单独计算每种产品的间接费用比例。
传统成本法割裂了成本与其产生原因之间的关系，导致了成本分析和控制的失效。
作业成本法是以与传统成本计算方法不同的方面在于看待产品的制造成本方面，特别对于间接费用的分摊，作业成本法是基于“作业”，而不是基于“产品”。
也就是说，将企业或生产线上典型的生产管理活动划分为若干个作业，然后按照每种作业所消耗资源的比例，分配间接费用。
这样的话，归集到每种产品的成本，就取决于这个产品所包含的直接材料、直接人工和各个作业所消耗的成本。
而这个成本则是真实的成本。
因此，作业成本法可以核算产品的真实成本，这对于分析产品结构，搞高技术产品的研究开发，研究产品的市场竞争力提供了精确的依据，而在此基础上实施平衡计分卡，则能够真实有效的为企业战略服务。
否则，则意义不大。
6、平衡计分卡是一个长期的系统工程，一般来说，用2-3年的时间建立完善平衡计分卡管理系统，是比较现实的目标。
对于一个公司而言，可能要准备上千个分解指标，而每个指标的信息均需要不只一个员工的参与。
由于市场竞争激烈，企业往往会表现出急功近利的心态，这也会体现在实施平衡计分卡的过程中。
但平衡计分卡不是那种能够立竿见影的管理工具。
如果企业想从实施平衡计分卡中获取立竿见影的效果，那还是不要用平衡计分卡的好。
对于上述问题，很多企业确实缺乏深刻理解。
只知道是依葫芦画瓢，无非是将企业的衡量指标分成四类而已，或者仅仅将平衡记分卡用做KPI的分类工具，或者将平衡计分卡作为单纯的考核工具。
完全没有把握住其平衡原理和平衡关系。
其实，平衡记分卡正是通过财务、客户、流程、学习与创新等四个维度的平衡关系，以及失衡的状况、来对企业进行问题追踪和进行战略调整的。
这种由平衡到不平衡，又到新的平衡的动态发展过程，就是一个企业不断进行自我调整，不断提升企业核心竞争力的过程。
总之，对企业而言，“只有量身的，才是最好的”，如果我们缺制度，那我们需要老老实实的做制度，如果缺流程，那我们需要认真地去制定流程，如果我们的战略不明确，则需要我们去制定切合企业实际的发展战略，当然，如果我们缺少战略管理，那么平衡计分卡无疑是一个正确的选择。
如何实施平衡记分卡
如果您是人力资源部门的专业人士，请记住：
对于企业来说，使用平衡计分卡不是为了绩效管理，更不是为了平衡计分卡而平衡计分卡或赶潮流，否则企业将付出沉重的代价。
平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责（Ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ），确保战略得以实施。
一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。
绩效管理与平衡计分卡
平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指标，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这精神似乎与绩效管理是共通的。
然而，平衡计分卡是策略管理制度之一环，并非绩效评估制度，更不能取代组织日常使用的衡量系统；它所选择的量度是用来指引策略方向，促使管理阶层和员工专注那些导致组织竞争胜利的因素。
惟有平衡计分卡从一个衡量系统变成一个管理体系时，它的真正力量才会展现。
绩效管理的目的是用来引导员工的行为，以确保企业“年度目标”的达成，而平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深。
平衡计分卡之所以难度较高，因为关键在于企业必须先有明确的“经营策略”及“竞争优势”，再将其转化成为可以衡量的绩效指标，最后还要详细展开并连接到员工的绩效指标。
企业如何实施平衡计分卡
总结成功实施平衡计分企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下七个步骤：
1．建立公司的远景与战略。
公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
2．成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。
3．为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
4．加强企业内部沟通与教育。
利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。
5．确定每年、每季、每月的业绩衡
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