决策阶段管理的主要任务是.doc

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项目管理整理笔记

决策阶段管理的主要任务是：

确定项目的定义。

包含内容：

确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目建设的资金；确定建设项目的投标、进度和质量目标。

实施阶段任务是通过管理使项目的目标得以实现。

包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。

项目全寿命管理包括决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段设施管理。

项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统PMIS和项目信息门户PIP，即业主和项目各参与方在互联网平台上进行项目管理等。

决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设任务和意义。

实施阶段的策划是确定如何组织该项目开发建设。

组织论主要研究系统组织结构模式、组织分工和工作流程组织。

是与项目管理学相关的一门非重要的基础理论科学。

监理规划：

签订监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后经单位技术负责人签字，第一次工地例会前报送业主。

由总监主持，专监参加。

依据法律法规、项目审批文件有关标准、设计文件和技术资料、监理大纲、合同和建设项目有关合同文件。

监理细则：

工程施工开始前编制完成，专监参与，总监批准。

依据监理规划、施组、标准、设计文件和技术资料。

根据成本运行规律，成本管理责任体系包括组织管理层和项目经理部。

组织管理层成本管理除生产成本之外，还包括经营管理费用。

贯穿与项目投标、实施和结算过程。

体现效益中心的管理职能。

项目经理部是生产成本，着眼于组织确定的施工成本管理，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。

建设工程项目施工成本有直接成本（人材机措施）和间接成本（管理人员工资、办公费、差旅费等）。

施工成本管理：

保证工期、质量满足要求，用组织、经济、技术合同措施把成本控制在计划内，寻求最大程度成本节约。

预测

对成本进行估算

施工成本决策和计划的依据

计划

工程设计后、开工前编制完成

设计目标成本的依据

满足质量、数量、效益三指标

控制

投标阶段开始至竣工验收的全过程

计算实际成本和计划成本差异

合同文件和成本计划的目标，进度报告和工程变更与索赔资料

核算

一般以单位成本作为核算对象

一是成本开支范围内对施工费用进行归集和分配，计算实际发生额。

二是计算施工项目的总成本。

形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者取值范围一致。

现场成本考核竣工项目管理绩效。

成本核算、完全成本考核企业经营效益

分析

在成本计算基础上，对成本的形成过程和影响成本升降因素进行分析，寻求进一步降低成本途径。

包括有利于偏差的挖掘和不利偏差的纠正。

在成本形成过程中，利用成本的核算资料，与目标、预算成本以及类似施工项目成本等进行比较

分析是关键，纠偏是核心。

考核

施工成本计划编制方法有成本组成、项目组成、进度编制三种。

工程预付款额度：

包工包料的工程预付比例不低于合同金额（扣除暂列费用）的10%，不高于30%。

重大项目，按年度工程计划逐年支付。

工程量清单计价工程实体性消耗和非实体性消耗部分应在合同中分别约定预付比例。

网络计划调整方法：

1、调整关键线路2、非关键工作时差的调整3、增减工作项目4调整逻辑关系5、工作时间6、资源投入。

质量管理是指明确质量方针和实施质量方针的全部职能及工作内容，并对其工作效果进行评价和改进的一系列工作。

质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求的一系列相关活动，包括作业技术活动和管理活动。

建设单位必须向设计单位提供建设工程项目设计任务书或设计纲要，大型项目可用批准的可行性研究报告代替设计任务书。

二级要素：

职业健康培训意识和能力协商与沟通文件文件和资料控制应急准备和响应不符合纠正和预防记录和记录管理

环境能力意识和培训信息交流文件文件控制应急准备和响应不符合纠正和预防记录控制

索赔费用组成：

1、人工费完成合同之外的工作的人工费用，非承包商原因工效降低所增加人工费，超过法定工作时间加班劳动，法定人工费增长以及非承包商责任工程延期导致的人员窝工费和工资上涨。

2、材料费实际用量超过计划用量增加的材料费，客观原因材料大幅度上涨，非承包责任延期导致价格上涨和超期储存费用。

3、施工机械使用费完成额外工作增加的使用费，非承包原因工效降低增加的使用费，业主或监理原因导致的停工、窝工。

FIDIC系列合同

施工合同条件（新红皮书）

单价合同，但也有某些子项采用包干价格。

一般情况，单价可随物价波动调整。

发包人设计或咨询工程师设计的房屋建筑工程和土木工程

永久设备和设计-建造合同条件（新黄皮书）

总价合同，如果发生法规规定的变动或物价波动，可调。

承包商做绝大部分设计的合同

EPC合同

固定总价，只有特定风险出现才调

承包负责所有设计采购和建造

简明合同

单价总价或其他

投资较低不需要，分包投资虽高，但简单重复，周期短

建安工程价款动态结算：

按实际价格、按主材计算价差；竣工调价系数；调值公式；标准施工招标文件对物价波动引起的价格调整的规定。

成本偏差分析的表达方法：

横道图、表格、曲线法。

成本分析的基本方法：

比较、比率、因素分析、差额分析。

比率分析包含：

相关、构成、动态

质量统计方法：

分层、因素、排列图、直方图

合同实施偏差分析：

鱼刺法、因果关系、成本量、价差、效率差等定性、定量

索赔费用计算：

实际费用、总费用、修正总费用

投标担保形式：

现金、保兑支票、银行汇款、现金支票、不可撤销信用证、银行保函、由担保公司或保险公司出具的投标保证书，投标保证金有效期超出投标有效期30天；

履约担保：

一般为合同金额的10%或每次工程进度款的10%总额在5%。

有银行履约保函、履约担保书、保留金。

始于工程开工终于竣工交付使用或保修期满；

预付款担保:

为合同价款10%，有银行保函、担保公司提供的担保、抵押等。

签订合同后，领取预付款前，预付款逐月扣除，担保也相应减少；

支付担保:

一般为20~25%，形式有银行保函、担保公司担保、履约保证金。

发包人的支付担保应是现金担保。

分段滚动担保，本段清算完进入下段，签订担保合同，作为合同附件。

组织措施

管理措施

经济措施

技术措施

合同措施

项目目标动态控制的纠偏措施

项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员

1、调整进度的方法和手段2、施工管理和强化合同管理

落实加快工程进度所需资金

1、调整设计

2、调整施工方案

3、改变施工机具

无

施工成本管理的措施

无

编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标

进度控制的管理措施

1、工程网络计划的方法编制进度计划2、承发包模式的选择3、进行进度控制，还应分析进度风险

资金需求计划、资金供应的条件、经济激励措施

设计技术、

施工技术

无

安全生产管理制度

安全生产责任制

安全生产教育制度

三级安全教育：

进厂、进车间、进班组对建设工程：

企业、项目、班组

检查制度

消除隐患、防止事故、改善劳动条件的重要手段（全面、经常、专业、季节、节假、要害部门）

措施计划制度

安全措施（防护装置、保险装置、信号装置、防爆装置）、职业卫生措施、辅助用房及设施、安全宣教措施

监察制度

伤亡事故和职业病统计报告处理制度

三同时制度

新建、扩建、改建的劳动卫生安全设施必须同时设计、施工、投入生产和使用

安全预评价制度

彻底落实“安全第一、预防为主”的方针

施工成本控制

成本控制依据

工程合同

施工成本计划（成本控制指导文件）

进度报告（工程实际完成量，施工成本实际支付情况）

工程变更

成本控制步骤

比较（与施工成本分析比较）

分析（核心）成本偏差控制

预测纠偏（最实质性一步）分析是关键纠偏是核心

检查

成本控制的方法

过程控制法

人工费（量价分离）

材料费（量价分离）定额控制{有消耗定额}指标控制{无消耗定额}计量控制包干控制{部分小型及零星材料}

施工机械使用费1、合理安排施工生产加强设备租赁管理减少因安排不当引起的设备闲置2、加强机械设备调度避免窝工提高设备利用率3、加强维修保养4、机上人员与辅助生产人员协调配合提高台班产量

分包控制（分包工程的询价、平等互利分包合同、稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作）

赢得值法

BP已完工作预算费用

AP已完工作实际费用

BS计划工作预算费用

CV=BP-AP\SV=BP-BS

CPI=BP/AP\SPI=BP/BS

偏差分析表达方法

横道图法

表格法（可借助计算机，节约人力提高速度）

曲线法（等速、曲线呈直线）

偏差原因分析

CV<0进度慢

SV<0效率低

AP

施工成本分析

施工成本分析的依据

会计核算

资产\负债\所有人权益;收入\费用\利润

业务核算

范围比会计、统计广，不但可以针对已发生的还可以对未发生、正在发生进行核算。

业务核算目的：

迅速取得资料，经济活动采取措施进行调整。

统计核算

利用会计和业务，尺度比会计宽，可用货币或实物或劳动量，不仅能提供绝对指标，还可以提供相对指标，计算当前的实际水平，确定变动速度，预测发展趋势。

成本分析方法

基本方法

比较法

实际指标与目标指标、本期实际指标与上期指标、与本行业平均水平、先进水平对比

因素分析法

先实物量、后价格量；先绝对值、后相对值

差额法

比率法

相关比率如产值、工资率；构成比率；动态比率

综合成本分析法

分部分项成本分析法

成本分析的基础；对象：

已完分部分项工程；方法：

1、来自投标报价成本的预算成本2、施工预算（目标成本）3、实际成本（来自施工任务单实际工作量、实际消耗人工和限额领料单实际耗材）

月（季）度成本分析

依据当月（季）的成本报表

年度成本分析

依据：

年度成本报表企业成本一年结算一次，不得转入下一年。

内容重点：

针对下一年度施工进度进展情况规划成本管理措施，保证项目成本目标的实现。

竣工成本综合成本分析

依据：

单位工程竣工成本分析资料和项目经营效益。

内容：

竣工成本分析，主要资源节超对比分析，主要技术节约措施及经济效果分析。

合同计价方式

单价合同

（业主承包商不存在工程量上的风险）

固定单价合同

实用于工期较短，工程量幅度变化不大

变动单价

工程量变化较大、通货膨胀、国家政策

总价合同

（施工图设计完成任务范围明确）

固定总价合同

工程量小、工期短、设计详细图纸完整清楚；承包商承担了较大风险；工程任务范围明确；结构技术简单分析小；投标期宽裕

变动总价合同

示范文本1、法律法规和国家有关政策2、工程造价部门公布的价格调整3、一周内非承包人原因停水停电累计超8小时4、其他约定

建设周期一年半以上考虑：

1、劳务工资及材料费用上涨2、其他，如运费燃料费电力等价格调整3、外汇汇率不稳定4、国家或省市立法变化上涨

成本加酬金合同

施工总承包合同或CM

（对业主投资不利，适用：

1、工程特别复杂。

结构技术方案不能确定，或能够确定，但不能通过竞争性的投标活动并以总价或单价合同确定如研究开发性质的项目2、时间紧迫如抢险救灾）

成本加固定费用

成本及固定比例费用

成本加奖金

（60-75%与110-135%）

最大成本加费用

设计深度达到可以报价总价

（风险型）CM模式

非代理型

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