20位管理巨匠之设计人生.docx
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20位管理巨匠之设计人生
20位管理巨匠之设计人生
前言
当前，人类社会已进入知识经济时代，生活和实践的每一个领域每天都在发生着前所未有的快速变化。
尤其在管理领域，更是不断地有着管理创新，从科学管理到行为主义的管理方法，从X理论、Y理论到今天的知识管理、战略管理、品质管理等等，这种变化使得管理领域的知识和模式异彩纷呈、浩瀚无穷。
管理巨匠们凭着远见卓识、创造性的思想和鼓舞人心的激情，塑造了种种管理模式，这些模式使得商业和社会发生了革命性的变化。
产业间、领域间和国家问的管理思想，在他们的影响下迅速地沉默下去，随之而来的是更伟大的管理思想，它们带动着整个世界的经济步伐，形成强大的促进力量，重塑了我们熟知的经济世界，并把它推向新的高点。
今天，我们在否定更新前人思想的基础上义无反顾地前进——但我们没有理由遗忘这些巨匠们的真知灼见。
也许。
你对这些巨匠的理论知之颇多，但正所谓“温故而知新”，更系统、更深刻的理解他们的理论仍然会在认识上带给你质的飞跃。
重温顶尖管理巨匠们的光辉思想与经典著作，领悟他们精辟而深邃的智慧，是一个震撼心灵的过程。
无论这些巨匠们的智慧对你来说是常识还是高深的学习，它们都是管理上的真理之言，是历史的夜空中时时闪耀的智慧之光，这样的智慧之光指引了我们的过去，指引着我们的现在，也必将指引我们的未来。
管理之父——亨利·法约尔
管理巨匠档案
全名亨利·法约尔（HenriFayol）
国别法国
生卒年1841—1925
出生地法国
经典评介
亨利·法约尔（1841—1925）,西方古典管理理论在法国的最杰出的代表，提出的一般管理理论对西方管理理论的发展具有重大的影响，成为管理过程学派的理论基础，也是以后西方的各种管理理论和管理实践的重要依据之一，被尊称为一般管理之父。
管理巨匠简介
1841年,法约尔出生于法国的一个资产阶级家庭，1860年毕业于圣艾蒂安国立矿业学院，毕业后进入法国一个采矿冶金公司，从此，他的一生就和这个公司联系在一起，干了30多年的经理。
法约尔的一生可分为四个阶段：
第一阶段（1860—1872年）。
在这12年间，他作为一个年轻的管理人员和技术人员，职位还不是很高，主要关心的是采矿工程方面的事情，特别是对矿井的火灾防治工作。
1866年法约尔被任命为康门塔里矿井矿长。
第二阶段（1872—1888年）。
这时他已经是一个有较大职权的一批矿井的主管，他的思路随之转到煤田的地质问题上。
这一阶段他主要考虑的是决定这些矿井的经济情况的各种因素，因此不仅要从技术方面考虑，更要从管理和计划方面来考虑。
第三阶段（1888—1918年）。
1888年，法约尔被任命为总经理，当时公司处于破产的边缘。
他按照自己的管理思想对公司进行了改革和整顿，并于1891年和1892年吸收了其他一些矿井和工厂。
在这一阶段，法约尔运用他的才干和知识，把原来濒于破产的公司整顿得欣欣向荣。
第四阶段（1918—1925年）。
这段时间法约尔致力于普及和宣传他的管理理论工作。
他退休后不久就创建了一个管理研究中心，并担任领导工作。
在75岁时才发表了他的划时代名著《工业管理和一般管理》。
代表著作
1900年，提交给矿业和冶金大会的论文《论管理》；
1908年，《关于一般管理原则》的讲话，发表于矿业学会50周年大会上；
1916年，《工业管理和一般管理——预见、组织、指挥、协调、控制》，发表于矿业
学会学报，1925年由巴黎邓诺德出版公司以书的形式重印；
1923年，《国家管理理论》，发表于当年布鲁塞尔第二次国际管理科学大会；
1927年，《公共精神的觉醒》，巴黎邓诺德出版公司出版的论文集，包括：
《管理职能在事业经营中的重要性》、《高等技术学校中的管理教育》、《公共服务事业管理的改革》和《工业中的实际管理》等。
管理智慧
一般管理理论精要
法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。
管理之所以能够走进大学讲堂，有赖于法约尔的卓越贡献。
一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论框架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员以巨大的帮助。
其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。
因此，继泰勒之后，一般管理理论也被誉为管理史上的第二座丰碑。
法约尔的理论体系，经过了实践证明并且得到了普遍的承认。
（一）经营与管理之差异
法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。
通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能中提炼出来，成为经营的单独的一项职能。
进一步得出了普遍意义上的管理定义，既“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，有各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现一个目标过程。
”他又把管理分为五个职能，分别为计划、组织、指挥、协调和控制。
经营的全部工作有：
技术性的工作——生产、制造、加工。
商业性的工作——采购、销售、和交换。
财务性的工作——资金的取得与控制。
会计性的工作——盘点、资产负债表、会计、成本及统计。
安全性的工作——商品及人员的保护。
管理性的工作——计划、组织、指挥、协调及控制。
法约尔开宗明义地将企业的共性摆出来，指出企业的前五种活动都不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织、协调和调和各方面的力量和行动，而管理则具有这样的职能。
他所定义的管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。
同时他也将管理和领导进行了区分，领导就是利用企业所有的资源来获得最大的利益，来达到企业的目标。
下面给出了员工的类别与他们所需要的管理能力的图：
越是靠后的工作，所需要的管理能力越强。
经过上面的分析，法约尔定义的企业的经营活动，如下图。
法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者及其各种能力的相对要求，随着企业由小到大，职务由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。
（二）五大管理职能
法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。
计划：
法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。
公司的计划要以以下三方面为基础：
1.公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。
2.目前正在进行的工作的性质。
3.公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。
好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点：
1.统一性：
每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。
2.连续性：
不仅有长期计划，还有短期计划。
3.灵活性：
能应付意外事件的发生。
4.精确性：
尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。
管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、5年、10年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。
高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。
一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷于制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。
组织：
这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供必要的原料、设备、资本和人员。
组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。
只负责企业的部门设置和各职位的安排以及人员的安排，有的企业，资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经营状况就会有很大的差异。
在通常情况下，社会组织都应该完成下列任务：
1.注意行动计划是否经过深思熟虑地准备并坚决执行了。
2.注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要适合。
3.建立一元化的、有能力的与强大的领导。
4.配合行动、协调力量。
5.做出清楚、明确、准确的决策。
6.有效地配备和安排人员。
7.明确地规定职责。
8.鼓励首创精神与责任感。
9.对所做的工作给予公平而合理的报酬。
10.对过失与错误实行惩罚。
11.使大家遵守纪律。
12.注意使个人利益服从企业利益。
13.特别注意指挥的统一。
14.注意物品秩序与社会秩序。
15.进行全面控制。
16.与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端作斗争。
在法约尔的组织理论中，组织结构的金字塔是职能增长的结果，职能的发展是水平方向的，因为随着组织承担的工作量的增加，职能部门的人员就要增多，而且，随着规模的扩大，需要增加管理层次来指导和协调下一层的工作，所以纵向的等级也是逐渐增加的。
他认为职能和等级序列的发展进程是以一个工头管理15名工人和往上各级均为4比1的比数为基础的。
例如15名工人就需要有1名管理人员，60名工人就需要有4个管理人员，而每4个管理人员就需要有1名共同的管理人员，组织就是按这种几何级数发展的，而作为组织的管理就是应当把管理的层次控制在最低的限度内。
大树不会长到天上去，社会组织也有它的极限，由于管理能力有限，企业的增长也不可能无限地发展下去。
所以一般来说，一个领导只能有4—5个直接下属，而管理层次一般不会超过8—9级。
横向幅度太大容易管理失控，纵向幅度太大信息传递速度太慢，反应迟缓。
对于组织中的管理人员，法约尔根据自己多年的管理经验提出了自己的看法：
挑选人员是一个发现人员的品质和知识，以便填补组织中各级职位的过程。
产生不良挑选的原因与雇员的地位有关。
法约尔认为，填补的职位越高，挑选时所用的时间就越长，挑选要以人的品质为基础。
指挥：
当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。
通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。
法约尔认为，担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点：
1.对自己的职工要有深入的了解。
领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。
2.淘汰没有工作能力的人。
领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。
职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。
这项任务不是任何什么人都能做到的。
应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。
当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。
3.能够很好地协调企业与员工之间的关系。
领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。
4.领导作出榜样。
每个领导都有权让别人服从自己，但如果各种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。
领导作出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。
5.对组织进行定期检查。
在检查中要使用一览表。
一览表表示企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当于企业的组织机构。
6.善于利用会议和报告。
在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。
这样做的效果易于被大家接受，效果好很多。
7.领导不要在工作细节上耗费精力。
在工作细节上耗费大量时间是一个企业领导的严重缺点。
但是，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。
作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究，都去解决。
领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。
工作组织得好，就能使领导做到这一点。
8.在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。
在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作。
这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。
况且，通过领导认真对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。
法约尔非常强调统一指挥，他很反对泰勒的职能工长制。
认为它违背了统一指挥的原则，容易造成管理混乱。
一元化领导同多元化相比，更有利于统一认识、统一行动、统一指挥。
但在各种形式下，人的个人作用极为重要，它左右着整个管理系统。
协调：
协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。
协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。
法约尔认为协调能使各职能机构与资源之间保持一定的比例，收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例。
总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。
在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问题，在一个部门内部，各分部、各科室之间与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。
这样企业的发展就容易陷入困境，各个部位步调不一致，企业的计划就难以执行，只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。
法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。
例会一般不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。
有效协调的组织一般具有如下的特征：
1.每个部门的工作都与其他部门保持一致。
企业的所有工作都有顺序进行。
2.各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。
3.各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。
4.公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。
控制：
法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。
对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。
当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。
从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反复地确认修正控制，保证企业社会组织的完整。
由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，有事中控制、事前控制、事后控制等。
企业中控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做。
做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。
管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。
管理教育：
法约尔不但对管理原理进行了许多开创性的研究，而且还是一位较早提出建立管理理论并进行管理教育的先驱。
他认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，一般管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。
法约尔认为，管理者应该具备一定的能力和品质。
要有健康的身体，充沛的精力；有良好的学习能力、适应能力和判断能力；有坚定的信念并且主动承担责任，熟悉企业中的多种业务，能够总结以前的经验和教训，使以后的工作更加明智。
而且，处于不同级别的人员，所具备的能力也不同，工作对各种能力的需要也不同。
对工人来说，技术最重要，但对管理人员来说，他们不需要做实际的操作性的工作，需要较高的管理知识。
他认为管理能力是可以学到的，首先是从学校里学习，然后到车间里学。
当时缺乏管理教育的原因是缺乏管理理论，如果有一套原则、方法、程序，那么管理教育就情况不同了。
而且，法约尔认为，管理人员除了要熟悉管理知识外，还要对他所管理企业的其他活动有所了解，这样才能获得全面的管理知识和管理技能。
（三）14项管理规则
1．劳动分工
在这一点上，法约尔和泰罗的观点相同。
他们都认为劳动分工可以提高效率。
通过分工，每个人对自己的工作更加熟悉，工作的效率也就更高。
分工的目的是用同样的劳动生产出更多的东西。
法约尔的经验是：
“使每一个人都有他自己的位置，每一个人都在他的位置上工作。
”
但是，分工也有一定限度，实际经验告诉我们，一定程度上的分工可以提高效率，但分工过细就会阻碍效率提高。
2．权力与责任
权力就是指挥和要求别人服从的权利。
权力可以分为两类，一类是属于职能规定的权力，另一类是由领导者自身智慧、博学、经验、精神、道德、指挥才能、所做的工作等决定的个人权力。
前一种称为制度权力，后一种称为个人权力。
责任是权力的对等物，是对权力的有效补充。
如果只有权力而没有责任，则权力的行使就会无法无天，没有一点限制。
如果一个职务只有责任而没有权力，则这个职务就不会有人来承担。
因此说，权力和责任谁也不能离开谁。
在行使权力中应该规定责任范围，然后利用奖惩来有效管理。
制止一个重要领导人滥用权力和其他缺点的最有效的保证是个人的道德，特别是该领导人的高尚的精神道德，而这种道德无论是靠选举还是靠财产都是不能取得的。
而且，一个出色的领导人应该具有承担责任的勇气，并且能够很好地行使权力。
3．纪律
纪律实际上就是领导与下属之间协商一致的系列服从的表示。
任何组织要有效地工作，就必须有统一的纪律来规范人的行为。
企业发展纪律是绝对必要的，如果没有纪律，任何组织都不能兴旺发达，纪律的实质是对协定的尊重。
为保证大家都遵守纪律，就必须要求纪律严明，而且高层领导和下级人员都必须接受纪律约束。
纪律是让人遵守的，但纪律也是由人创造的。
一个组织的纪律状况，一部分取决于组织制定的规章制度。
一部分取决于组织领导人的道德状态。
不管制定得多好，如果领导人都带头违背的话，那么这个组织的纪律一定不会好到哪里去。
企业为了维护自己的利益，就应该对那些违背纪律的事情进行惩处。
领导人的经验和机敏表现在选择所使用的惩罚办法上，即指责、警告、罚款、停职、降级或开除。
应该考虑到个人情况和社会环境。
各级好的领导，应尽可能明确而又公正地决定和合理地执行，这样一个企业的纪律一定会较好。
4．统一指挥
统一指挥是指一个下属人员只应接受一个领导人的命令，无论对于哪一件工作来说，都需要统一指挥，它是一条普遍的永久不变的准则。
如果这条原则被破坏的话，秩序就会被打乱，就会引起混乱。
这条原则是法约尔不同意泰勒的职能工长制的主要原因。
然而在现实中破坏这一原则的双重领导的现象是非常多的。
其原因有4种：
（1）为了争取时间或立即中止某项错误的行为，高层领导不通过中层领导就进行直接的指挥。
（2）为避免给两个以上的工作人员分配小职权，而造成的矛盾。
（3）部门的界限不清，两个部门的主管都认为有指挥同一工作的权力。
（4）部门之间在联系上、职权上固有某种复杂关系。
为了保证统一指挥，必须要克服这些现象。
在整个人类社会中，在工业、商业、军队、家庭、国家里，双重指挥经常是冲突的根源，这些冲突有时很严重，特别应该引起各级领导人注意。
5．统一领导
这条原则表示的是为达到统一目标的全部的活动，只能由一个领导人负责一项计划，只有这样，才能统一行动，协调组织中一切力量和努力。
统一指挥和统一领导是有区别的，人们通过统一领导来完善组织，而通过统一指挥来发挥人员的作用，统一指挥不能离开统一领导而存在，也就是说没有统一领导，就不可能有统一指挥，但是有统一指挥，也不一定能保证统一领导。
如果没有统一领导，那么一项活动就很难顺利地开展下去。
不同的人有不同的看法，不容易保证一致性。
6．个人利益服从集体利益
法约尔说，个人利益和雇员群体利益都不应该高于企业利益，集体利益应先于其成员利益，国家利益应高于公民个人的利益。
然而，每个人都有私心，有时候，无知贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动就会让人忘记集体利益而追求个人利益。
领导人作好榜样可以给员工以感染力，让他们以集体利益为重，另外还要很好地监督，惩罚那些损公肥私的人，还要鉴定公平的协定。
7．人员的报酬
人员的报酬是其服务的价格，报酬应该尽可能合理，并尽量使企业同所雇人员都满意。
合理地报酬可以增加员工的积极性，不合理的报酬方式会损害员工的积极性。
那么，该怎么选择报酬方式呢?
有以下几点可以遵循：
（1）它能保证公平。
（2）它能奖励有益的努力和激发热情。
（3）它不应导致超过合理的限度。
报酬率的高低不仅取决于人员的才能，而且取决于可雇人员的多少、生活消费水平、企业的一般情况和企业的经济地位等。
报酬的核心是让员工满意，管理者不应该只关心企业的利益，也应该关心员工的身心健康，既给他们物质上的激励，又给他们精神激励，这样才能让员工更加安心地工作。
8．集中
这条原则主要讨论了管理的集权与分权的问题，像劳动分工一样，集中也是一种必然的现象。
在任何组织中，集中总是存在的，只不过是不同企业程度不同。
分权是提高总体作用的重要性的做法，而集权则是降低这种作用重要性的做法，作为管理的两种制度，它们本身是无所谓好坏的。
这是一个简单的尺度问题，问题在于找到一个适合于企业的度。
而影响集权与分权的主要因素是：
组织规模、领导者与被领导者的个人能力以及工作经验和环境的特点。
实行集中的目的是为了尽可能地使用所有人的才能。
如果领导人的能力非常强大的话，他可以大大地加强集中，相反的话，则需要加大分权的力度。
9．等级制度
等级制度是组织的高权力机构直至低权力机构的领导序列，是组织内部传递信息和信息反馈的正常渠道，依据这条路线来传递信息，对于各层统一指挥是非常重要的，但它并不是最迅速的途径。
如果企业的规模很大，这样做会影响速度和效率。
为了解决这个矛盾，法约尔还专门设计了一个“跳板”，后来称为“法约尔桥”。
以便使得组织中的不同等级线路中相同层次的人员在有关上级同意的情况下直接联系。
如果在不必要的情况下，就离开等级路线，则是错误的；如果遵循了等级路线而得到的结果是对企业有害的，则是一个更大的错误，而且这个错误在某些情况下可能是极其严重的。
10．秩序
在社会上，每个人都有他自己的位置，每个人都在他自己的位置上。
为了能建立一个企业的社会秩序，按照定义，应该使每个人都有一个位置，每个人都在指定给他的位置上。
完善的秩序要求位置适合于人，人也适合于他的位置，即做到“合适的人在合适的位置上”。
社会秩序要求对企业的社会需要与资源有确切的了解，并且保持二者之间的平衡。
当平衡被破坏时，人们为了追求个人利益而忽视整体利益时，要恢复秩序，需要很大的才能、毅力和恒心。
11．公平
公平主要是从人性的、道德的角度考虑，它反对极端的差距。
在对待所属人员时，应该特别注意他们希望公平、希望平等的愿望，这样下属容易感到公平。
当员工感到不公平时，容易产生不满，降低工作积极性。
12．人员稳定
指的是人员安排上的秩序要保持和每个工作岗位上要有固定人数相对应，这样做的目的是为了保持企业生产经营的正常状态。
一个人要适应新的工作不仅要求具备相应的能力，而且也要给他一定的时间来熟悉这项工作。
因为经验的积累是需要时间的，如果这个熟悉的过程尚未结束便被指派从事其他的工作，那么，其工作效率就会受到影响。
法约尔特别强调指出，这条原则对于企业管理人员来说是尤其重要的。
一般来说，繁荣的企业的领导人员是稳定的，而那些较差的企业的领导人员是常变换的。
这种不稳定同时是企业不景气的原因与结果，培养一个大企业的领导，一般来说花费是很大的。
13．首创精神
首创精神是指人在工作中的主动性和创造性。
这种精神是企业发展的原动力，是市场竞争的必然要求，想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，也是人类活动最有力的刺激因素之一。
这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神，建议与执行的自主性也都属于首创精神。
如果其他情况都一样的话，一个能发挥下属人员首创精神的领导要比一个不能这样做的领导高明得多。
14．人员的团结
法约尔有句话：
“团结就是力量。
”
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