精编财务管理案例集.docx
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精编财务管理案例集
（精编）财务管理案例集
财务管理案例集
绍兴文理学院经济与管理学院
财务与会计教研室
二00四年二月
一、财务管理基本理论
案例：
财务管理目标演进——MT企业财务管理目标选择
（一）基本案情
MT企业生产任务完成统计表
年限
产量（万吨）
产值（万元）
计划
实际
增减
计划
实际
增减
1975
14
16
2
560
640
80
1976
14
16．5
2．5
560
660
100
1977
15
18
3
600
720
120
1978
15
19
4
600
760
160
1979
16
20
4
640
800
160
合计
74
89．5
15．5
2960
3580
620
MT企业1985—1989年间的生产经营统计表
年限
1985
1986
1987
1988
1989
合计
煤炭产量（万吨）
30
37
32
28
26
148
营业收入（万元）
3000
3200
3200
3360
3380
16140
营业成本（万元）
1800
1920
1760
1820
1690
8990
营业利润（万元）
1200
1280
1440
1540
1690
7150
26％，股票争取上市并力争使价格突破15元／股。
（二）分析要点
1．MT公司财务管理目标的演进过程。
2．财务目标具有体制性特征。
3．各种财务管理目标的优点及其局限性。
二、筹资管理
（1）税前利息保障倍数大于4；
（2）抵押资产的净折余价值保持在抵押债券价值的2倍以上；
（3）负债与权益比率不高于0.5。
项目
投资额（万元）
内含报酬率（%）
A
1500
15.4
B
2400
14.4
C
1400
13.5
D
900
12.6
E
1000
11.3
F
800
10.2
G
400
9.7
此外，财务人员还收集了如下信息：
（1）华达公司当前的普通股市价为每股21元；
（5）华达公司适用的所得税税率为40%。
案例四：
增发回购捆绑筹资——青岛啤酒的筹资策略
一、捆绑式筹资策略
二、动因分析
青岛啤酒股份公司之所以采取此种筹资策略，主要是基于增发新股及股份回购等动因来考虑的。
（一）增发新股的动因
（二）股份回购的动因作用
（三）捆绑工筹资策略的财务效果
上述筹资策略，将给上市公司带来显著的财务效果，主要表现在以下几个方面：
点评
案例五：
金蝶软件科技公司的融资之路
一、公司背景
二、风险投资的介入
四、点评
案例六：
默多克的债务危机
西方的商界大亨无不举债立业，向资金市场融资。
像滚雪球一样，债务越滚越大，事业也越滚越大。
报告递交给花旗银行总部，女副经理写下这样一个结论：
支持默多克！
她虽然感到风险很大，内心忐忑不安，可她保持镇静，谈笑自若，她的模样使屋子里的所有人都能够放松一些。
时间在一小时一小时地过去，最后的10小时已所剩无几，到了读秒的关头了！
默多克松了一口气，迫不及待地拨通越洋电话到匹兹堡，不料对方经理避而不接电话，空气一下子紧张起来。
默多克再挂电话，电话在银行里转来转去，最终落到贷款部主任那里。
盯着电话。
亿万富豪和一文不名的穷人，同样都有穷困和危难的时候，但其产生的原因与解困的途径截然不同。
讨论：
1）为什么这次财务危机中默多克有惊无险，他凭借的是什么？
3）请分析高负债经营的优缺点。
评点：
公司在扩张时，举债是不可避免的问题，但应注意合理的债务结构，否则，韩国的大宇公司就是前车之鉴。
案例七：
宝安可转换债券发行与转换分析
（调整前转换价格-股息）×原股本+新股发行价格×新增股本
增股后人民币普通股总股本
宝安可转换债券发行时的有关情况是：
宝安可转换债券发行条件具有以下几个特点：
（1）溢价转股：
可转换债券发行时宝安公司A股市价为21元左右，转换溢价为20％左右。
000
要求：
根据上述案例进行讨论：
1．宝安可转换债券发行成功，转换失败所引发的经验与教训是什么？
2．假如你是宝安公司的总经理，你将采取什么措施改进可转换债券设计与发行中的失误？
4．可转换债券投资者在购买此类债券时应注意什么问题？
（资料来源：
马忠智、吕益民（可转换债券发行与交易实务）第34页）
案例八：
华润创业零成本筹资
去年5月10日，华润控股宣布以零票面利率发行2亿美元的可转债，于2006年到期，换股价为15元（按照5月9日报收价12.70元有18.1％的溢价）。
到期时如果持有人没有兑换，公司将以本金金额的121.8％的价格赎回，相当于到期利息率为每年3.84％。
当时，市场认购情况非常之好，一天之内全部发行完毕。
承销商有权在7月份根据情况再追加发行3000万美元。
华润创业实现零成本筹资：
票面利息为零，每年没有利息负担；五年后虽然有义务按招高于票面21.8％赎回，但是估计大部分已经转股，即使有个别未转，也只相当于付出年息3.84％的微小成本。
它的成功之处在于充分利用投资人对公司未来发展的良好预期，运用可转债工具达到低成本筹资的目的，转债工具筹资的好处是不会近期摊薄原股东的利益，利用公司的未来成长（反映在股价增长中）吸引投资人购买转债，日后在资本市场上实现资本的增值。
而低成本筹资使他们有实力向母公司或其它公司收购盈利能力强的资产，提高核心竞争力。
红筹国企在资本市场屡出高招，以低成本筹资、套现、使国有资产不但保值而且增值，其中重要的客观原因是他们处在高度国际化的香港资本市场，拥有多样化的金融工具得以运作，而且都把握住红筹国企股在去年第二季度的上升行情。
华润创业的零利率可转债可以发出去，是因为投资人认为企业的增长前景使股价未来超过15元的可能性较大；中旅集团可以按照市场价格配售股份是因为投资人看好企业的发展和认同大股东减持以增加市场流通性的做法。
如果企业没有未来增长前景，金融工具就不可能在市场上给投资人带来价值的增值。
香港股市是一个高度国际化的市场，内地资本市场乃至企业制度、产权制度的改革创新可以从那里得到借鉴，同时它也是一个良好的试验场。
工商银行香港分行已注资工银亚洲实现上市，工商银行收到包括股权、现金和可转债在内的一揽子支付，与中旅集团的案例一样，工商银行总行持有的股权和可转债在未来都是可以套现并在资本市场上实现价差收入的。
内地证券市场的上市公司往往利用股权融资的方式，增扩股本虽然可以避免利息压力，但没有利用杠杆效应实现股东利益的最大化。
目前我国资本市场上的融资工具非常单一，不仅不能满足各类投资者不同的风险－收益偏好，而且也使我们的国有股的套现和增值缺少合适的工具。
三、投资管理
（1）会计人员在财务概念上混淆了什么？
（2）丧失现金折扣的实际成本有多大？
张晶经过十几天的调查研究，得到以下有关资料：
（4）生产线建设期满后，工厂还需垫支流动资金200万元。
（5）所得税税率为30%。
（6）银行借款的资金成本为10%。
为了完成总会计师交给的任务，请你帮助张晶完成以下工作：
（1）预测新的生产线投入使用后，该工厂未来10年增加的净利润。
（2）预测该项目各年的现金净流量。
（3）计算该项目的净现值，以评价项目是否可行。
（2）该公司一直采用固定支付率的股利政策，并打算今后继续实行该政策。
（3）公司的β系数为1，如果将新项目考虑进去，β系数将提高到1.5。
（4）无风险收益率（国库券）为4%，市场要求的收益率为8%。
（5）公司股票目前市价为23.6元。
请你协助张伟完成以下工作：
（1）参考固定股利增长贴现模型，分析这位董事的观点是否正确。
（2）分析股利增加对可持续增长率和股票的账面价值有何影响。
（3）评估公司股票价值。
0
财务人员将有关资料整理如下：
（2）如果改变信用条件为“2/10，N/30”，那么很可能引起下列变化：
作为财务顾问，请分析以下几个问题，为2002年公司应采用的信用政策提出意见：
（1）为改善公司目前的财务状况，公司应采取什么措施？
（2）改变信用政策后，预期相关资金变动额为多少？
（3）改变信用政策后，预期利润变动额为多少？
（4）该公司2002年是否应该改变其信用政策？
案例五：
最佳项目最佳时机——梅雁集团的投资选择
一、选准项目
二、巧用资金
三、把握时机
专家点评：
案例六：
信用管理谨慎为本——约翰百货的信用管理系统
3、设立清除边缘账户的分系统。
4、对那些允许的客户的累积信用应收取国家法律所许可的最高利息。
5、对价格昂贵的分期付款信用方案，其偿还期限应不超过3年。
6、建立快速有效的评估系统，有效又不影响公司的销售，同时不允许产生一个不合标准的客户。
10、参对信用卡客户的使用权限进行有效鉴别。
专家点评：
案例七：
梅兰书店：
梅兰梅兰我爱你
库存现金1500美元
能够收回资金10000美元
库存图书价值150000美元
书店装置价值30000美元
书店资产合计19l500美元
需要支出费用20000美元
其它债务0美元
M·塞勒克资金171500美元
应付款合计191500美元
库存现金800美元
银行现金（可领取）3000美元
库存图书价值50000美元
其他物品价值15000美元
固定资产20000美元
书店资产总计88800美元
应付账务126675美元
应付支票80000美元
应付税费35000美元
其他费用25000美元
应付费用总计266675美元
赤字（177875）美元
总计应支付费用及资金88800美元
评点：
三、资本收益分配
四、
案例一：
“秦池”为何昙花一现（固定成本）
二、要求：
1、从现代企业理财的角度看，“秦池”在企业理财的运作上存在什么问题？
2、巨额广告支出属于企业的什么成本？
开支过大，对企业的生产经营有什么影响？
3、从“秦池”案例中应吸取什么教训？
五、重组与并购
案例一：
万盟投资管理公司受某公司委托收购环保类公司的收购要约内容如下：
收购意向：
收购各种类型的环保企业、股权、资产。
收购要求：
要求目标为大中型企业；有发展潜力，政策关联度不高；公司制度健全，自主经营，财务清晰。
收购方式：
整体收购或控制收购，收购后合并报表。
……
请你站在收购公司的角度，并结合当前的经济形势，做以下分析：
（1）在收购目标的选择上，该公司做了哪些考虑？
（2）该公司收购环保类公司的动因与效应。
请回答：
（1）从并购类型上讲，阿尔卡特收购上海贝尔属于哪一种？
（2）从并购的实现方式上讲，阿尔卡特收购上海贝尔属于哪一种？
这种并购方式的突出特点是什么？
案例三：
案例名称：
宝延风波：
收购与反收购的情感
一、基本案情
（一）背景
1、流动比率：
流动资产/流动负责=1.36
2、速度比率：
速动资产/流动总额=1.26
3、应收帐款周转率：
主营业务收入/应收帐款余额=4.64
4、股东权益比率：
股东权益/资产总额=72.19%
5、股本净利率：
税后利润/股本总额=20.62%
6、每股净资产：
股东权益/股本总额=5.25（元）
7、存货周转率5.80%（主营业收入/存货平均余额）
8、营业净利率：
22%（税后利润/营业收入）
9、资产报酬率：
2.83%（税后利润/资产总额）
10、净值（股东权益）报酬率：
3.92%（税后利润/资产净值）
11、总资产周转率：
12.7%（主营业务收入/总资产）
（二）谋划
（三）伺机
（四）突袭
上海昌平路，延中公司总部，此消息犹如晴天霹雳，正常的工作秩序被打乱了。
上海余姚路，宝安上海公司部，宝安集团曾汉雄董事长，陈政立总经理，却显得格外平静。
（五）反击
几天之内，收购与反购之战愈演愈烈，宝安、延中分别在各自智囊团支持下，通过新闻媒介展开唇枪舌剑。
宝安再三声明：
我们是想成为延中第一大股东，通过控股来参与延中的管理甚至决策。
二、问题探讨
1.宝延风波反映出当前我国企业并购过程中存在哪些主要问题？
2.企业应如何进行并购决策？
3.企业应如何进行反并购？
案例四：
快速反应灵活运作
——盈动新信竞购香港电讯
一、竞购方动因
是什么魔力使盈动获得香港电讯的青睐，成功实现“蛇吞大象”的收购举措？
二、被收购方动因
（一）善于资本市场运作
（二）恰当选择市场并购的卖点
（三）快速敏捷的反应
（四）拥有雄厚的人协和资源
三、并购惊心动魄
专家点评
六、破产与重整
案例：
“铱星陨落”
请分析回答下列问题：
（1）铱星公司在高科技上的登峰造极与市场上的全线溃败的强烈对比说明了什么？
（2）导致铱星公司最终破产的原因有哪些？
（3）由铱星公司破产引发的经验与教训是什么？
案例：
海南发展银行倒闭案例
案例内容：
一、基本案情
谁也不曾料到，中国首例银行被关闭事件，会在中国最南端的海南省发生。
不久，一项赋予海南发展银行历史重任的大事发生了。
次日，海发行即向全社会发出公告，宣布兼并和托管的有关事宜。
造成挤兑的原因很简单，海发行的信用度降低了。
于是海发行的存贷业务，似乎只剩支付部分储户的本金和利息了。
二、问题探讨
1.海南发展银行这家发展十分良好的商业银行，为什么会被关闭？
2.从海南发展银行被关闭的案例中，你得到什么启示？
七、集团公司财务
案例一：
从泸天化的“十个统一”探讨财务管理体制（集权管理）
一、案例简介：
泸天化（集团）有限责任公司，我国特大型化工企业，年销售额近２０亿元，利税２亿元左右，是中国５００家最大工业企业和最佳经济效益企业之一。
集团公司形成了以“十个统一”为内容的财务管理机制和会计核算体系：
１、统一资产管理。
集团公司拥有的资产由公司统一管理，各单位受托经营本单位资产，受托经营限额以内的部分资产处置权必须报集团公司批准并备案，集团公司内任何单位和个人不具备资产处置权。
２、统一资金管理。
集团公司财务部成立了资金结算中心，取消了二级财务机构在各专业银行的账户，１９９７年度财务费用比上年同期减少了１５００多万元。
具体措施主要有：
①集团公司内所有资金应由公司集中统一管理，通过资金结算中心对内部各单位统一结算和收付。
②各二级单位在资金结算中心开立内部结算账户，并执行资金的有偿占用。
③统一包括附营业务收入在内的所有财务收支，各单位通过资金结算中心统一结算。
３、统一银行帐户管理。
各二级单位开立的账户均予以注销，二级单位确因生产经营、科研开发、基本建设等需要，在各专业银行或非银行金融机构开立账户时、需报经集团公司批准。
集团公司有权调用各单位的结余，并实行有偿占用。
４、统一信贷管理。
集团公司作为一级法人，统一向各专业银行、非银行金融机构和有关单位办理各种资金信贷事项，各二级单位向集团公司申请内部贷款，有偿使用。
5、统一税费征纳管理。
６、统一物资采购管理。
集团公司内主要原材料、燃料、设备、备品备件、辅助材料由公司统一采购，各项物资采购必须编制采购计划，严格物资进出库的计量和检验制度。
集团公司内有部分采购权的二级单位，其采购业务在供应部门指导下进行，并优先使用公司内各级库存物资。
７、统一财务收入管理。
集团公司各种主营业务收入和附营业务收入都归口为财务部门管理，各单位和部门的非财务机构不得截留公司的各项收入。
各单位财务部门必须将所实现的收入通过资金结算中心的内部结算制度集中统一到集团公司。
８．统一发票管理。
集团公司实施了由财务部统一购领发票，统一解缴税金等一系列发货票管理制度。
９、统一会计核算和管理。
①各单位财务负责人对所设会计科目和会计账簿的真实性和准确性负责，并全面及时地反映资产、负债，权益的财务状况和收入、成本（费用）、利润及其分配的经营成果，各内部报表编制单位必须及时、定期向集团公司财务部报送内部报表。
②集团公司各单位必须建立财产清查制度，保证公司财产物资的账实、账账和账证相符。
③各单位审核报销各种费用，必须按照集团公司的有关规定执行。
④集团公司内各财务部门应当建立健全稽核制度，严格执行出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和有关收入、费用、债权债务等账务的登录。
坚持出纳和会计核算岗位分开的内控原则。
10、统一财会人员管理。
集团公司财务实行月度例会制，由财务部负责人主持，负责总结和布置集团公司财务工作。
集团公司会计人员的业务接受财务部监督和指导。
集团公司逐步实施对二级单位的会计主管和会计人员的集中管理。
另外，集团公司实施了基本建设三项管理制度——投资计划管理制度、项目在建管理制度、工程预决算管理制度。
二、要求：
1、针对我国众多集团公司财权分散，财务失控，竞争力急剧下降而纷纷陷于困境的状况，“泸天化”财务管理有什么样的启示？
2、集权式财务管理的具体方式有那些？
3、如果说全面管理是实现集权管理的保障，那么企业应如何建立与完善全面管理？
案例二：
多元化经营的陷阱——巨人集团失败的财务分析
近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。
巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。
其原因何在？
学术界有各种分析。
本文试图以巨人集团的兴衰为例，从财务管理的角度，对此问题作些分析。
一、巨人集团的兴衰史
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。
史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。
巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。
欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。
对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。
对此，史玉柱的想这是：
1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。
但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。
1994年8月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。
其总目标是：
跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。
5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。
霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。
不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。
1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。
8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。
但是，整顿并没有从根本上扭转局面。
1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。
伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。
可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。
相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。
集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。
至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。
而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的
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