创研文摘 管理之道.docx
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创研文摘管理之道
管理之道
第一部分引出理论
1.1．引言
前些日子在《21世纪经济报道》上常见这样一则广告：
“道生一，一生二，二生三，三生万物”，这句是《老子》上的话，朋友就问我：
“你不是比较喜欢老子吗？
这句话作如何解？
”这解起来倒不难，难就难在如何和经济关联起来解。
我们就来看看如何将老子“道”的理论和经济融合起来。
最近一段日子，企业界广为推崇的“6sigma”的管理模式，尤其是制造业更是以GE和MOTOROLA为榜样，采用“6sigma”的管理模式对企业的质量进行全方位地跟踪，虽然没有达到象GE那样成功，但多多少少改变了企业员工对产品质量的态度，虽然没有达到6个sigma，但1个或2个sigma的应该是达到了。
所以我一直有一个想法，写写关于黑带在实施“6sigma”的企业中作用的一篇文章，但我不敢下笔，原因是我没有参与过实施“6sigma”全部过程或部分过程，我拥有仅是“6sigma”的思想。
一篇名为《黑带的价值》的文章夭折在我的思想深处。
但一谈起老子的“道”理，我忽然联系起黑带的价值和“道生一，一生二，二生三，三生万物”的广告在思想深处是一致的，企业运作过程就是创造的过程。
1.2．管理的三种境界
本文章的名称应该称为“管理过程之道”，我这里叙述的管理就是一个过程，故把“过程”省略了。
在企业的管理中主要有两类，一是产品制造过程管理，一是人员管理。
本篇立足于制造过程管理，阐述迭代理论，根据迭代理论演生出“个体无序”的规则，分析该规则说明人员管理。
对于制造型的企业，生产、加工的过程，必须进行严格质量控制，在每一个环节、每一个步骤有一点差错，产品就存在缺陷。
在《庄子》中有论剑段，庄子说剑有三类：
庶民剑、诸侯剑和天子剑。
诸侯剑见剑见心，威力无比，舞剑的过程在于对剑的驾御，诸侯剑能做到轻松驾御，驾御的能力在心，诸侯剑见心就是管理的模式、实施的准则和员工内心的思想意识。
“6sigma”中的黑带在质量实施就若诸侯剑。
若没有实施质量跟踪，就是庶民剑，蓬头垢面、随意打杀，剑没有被驾御，没有威力，舞剑没有过程，优美的舞姿（质量）自然无法控制，也没有最终结果。
天子之剑，仅见心不见剑，以无形驾有形，剑气之冲云霄。
这个天子剑就是企业文化、领导和员工（但主要是高层领导的意识，总裁意识尤为重要）对质量强烈意识。
舞剑的三中境界，在公司管理也是如此的三种境界：
混乱、已定义和迭代。
这原本是软件开发过程的五种状态中的三种，我借用以说明企业在质量管理过程中的三个阶段。
我记得，海尔公司的张瑞敏先生在创业之初，曾有为提高产品质量砸冰箱的壮举，这个举动彻底改变了企业员工对产品质量的看法，员工在原则上可以按照公司制定的相关条例执行，这样，即使没有实施“6sigma”，产品质量也可以得以保证（实施“6sigma”与否仅仅是质量管理的方法）。
我说一些采用“6sigma”的管理模式企业没有达到“6sigma”，原因在那里？
在员工的心里！
因为不是没有员工都做到“黑带”，遵守制造产品标准过程是实施“6sigma”的关键。
张瑞敏先生“舞”的乃是天子剑，他并没有告诉员工如何提高产品质量，但是他的目的如此，他达到了。
舞剑讲究对剑的控制，只有控制，才能显示剑的威力，才能从根本上打败对手。
分析“6sigma”的管理模式或其他质量管理模式，无非针对培训的员工讲就是无何控制项目或产品的各个特性，以求驾御，只有完全驾御，才可以保证产品或项目质量，当然制定的标准当然也十分重要，标准的来源在那里，在于已操作对操作过程的理解。
中国舞剑讲究套路，套路讲究门派，这可比于管理的模式不同，但根本是相通的，那就是以“道”御剑。
1.3．管理过程
我们还是回到开始时提到的问题：
“道生一，一生二，二生三，三生万物”作何解？
先解“道”，如何是“道”，就是系统的基本原理及相关的条件。
《庄子》在《天运》篇章中述说了天地运转之常理，虽是渺渺不知其价值，但对于一个企业甚至一个国家的运作，在实践论上应是精髓。
任何事物运作脱离不了本质，这个本质在老子的学说中就是一个“道”字。
“道生一”是事物产生的根源，就比如说软件系统，系统（事物）根源是什么？
日常操作者所做、所想；又比如说商品，商品（事物）根源是什么？
是人们日常生活所用、所想；等等。
无论是“操作者所做、所想”还是“人们日常生活所用、所想”，都表明了工业化生产来源于切实的生活。
为其更深探讨管理之道，我们以软件系统为例，探究管理根源。
软件系统是以客户需求为基础，软件实现为实施过程的制品。
产品本身无形，考察主要指标是企业运作过程信息化程度。
软件实施过程较一般的产品制造过程为特别，软件实现更讲究过程管理，软件系统制造过程就是系统项目的管理过程。
无论采用的是RUP（RationalUnifiedProcess）还是其他什么过程，无论遵循CMM还是其他的标准，都必须严格控制过程，避免风险，减少缺陷。
软件系统开发依据是客户需求，系统开发者必须对客户的需求进行采样，分析整理出相应资料，设计软件模型，并以软件模型为依据，建立开发组，逐步实现客户事务计算机处理，完成企业运作过程信息化。
如何对客户需求进行采样？
系统的分析人员以客户叙述为基本条件，定义企业各级事务，以定义的事务为基础建立系统分析模型，以系统分析模型为基础建立系统设计模型，再设计模型为基础进行系统开发，达到系统实现。
是否一次建立模型即将所有的问题解决？
软件系统是阶段性产品，企业信息化实施是跟进企业发展的，系统在制作过程中，企业在动态发展，即使企业不动态发展，人们在建模的过程中也会逐渐挖掘到企业大小事务中隐含的事务，这些事务也必须表现在系统中，系统就必须一次又一次地进行模型调整，逐步逼近真实情况。
这个迭代的过程就是开发软件系统的方式方法。
一次系统开发成功，以后的开发中将以此开发过程为经验，从而形成体系。
若此时提“一生二，二生三，三生万物”说法，应该得到首肯了吧。
如此一句几乎成为玄学的话蕴涵着事物在运作过程中的迭代本质，事物发展是递进地，管理事物方式也是递进的。
管理就是针对事物发展过程的一种约束方法或手段，抓住事物发展之本质，约束方法或手段就是事物本质相关的条件。
针对某一件产品制造过程或某一个项目实施过程，迭代的模式就是管理的根源，即为“道”。
在根源的基础上进行迭代，从而形成产品制造全部过程，以条件（标准）附此过程，即为如“6sigma”的管理模式。
小结上述的软件开发的例子，管理模式隐含两项内容：
运作过程和运作标准。
我的观点已经表明，运作过程即为迭代，该过程的来源是事物发展是递进的，我们无法建立静态模型来分析，故可以采取迭代方式建立动态模型，逐步逼近真实系统。
运作标准即为运作过程中每个细节的约束条件，或在相关条件下的操作行为。
1.4．管理之道
系统的思想是一个哲学概念，系统的理解倒可以采用形而下的方法，系统既是被研究的对象又是被管理的对象。
我曾在软件工程专家网表述过我对系统思想的理解：
“所谓系统的思想即把研究对象作为整体来考虑，着眼于整体最优运行；数学的方法就是用定量技术、数学统计方法研究系统，通过建立系统的数学模型和运行模型，将得到的结果进行分析，再用回原系统。
计算机技术是求解数学模型的工具，在系统的数学模型上进行模拟，以实现系统的最优化。
”
现代的西方经济学或其他相关的社会学的分析模型讲究量化，即针对系统建立一个相关模型，分析模型得出经验公式（统计学范畴解决）或建立相关的数学模型，根据建立的数学模型，已现在系统的数值为参数带入，得出最终结果。
考究问题根源是针对如何使得系统最优化？
如何使得系统达到最优化，就是管理。
如我们将系统理解为一个制造型企业时，最优化就是采用最小的成本生产出质量最好的产品（暂不关心市场问题），管理模式将直接影响企业最优化运作。
所以“6sigma”的管理模式使得GE获得了前所未有的成功。
分析“6sigma”的管理模式我还是得出上述结论：
迭代。
将迭代继续明细，分析一个过程：
根据系统运作建立系统模型，然后定量分析系统模型，将分析结果总结为“经验公式（也即为经验过程）”，根据“经验公式”反之分析系统模型（非前分析的系统模型）。
实施一次系统迭代即为实施管理一个周期。
一个迭代含有以下几个过程：
建模、量化和总结。
假如我们以迭代为“道”，以“道”产生一个过程--建模、量化和总结。
以一个过程为基础再次迭代，如此循环，整个企业已经在此循环中进入良好的、有序的运作中，我认为如此的管理模式即为“管理之道”。
既然有管理之道，那如何管理？
采样、定义和迭代：
管理过程。
文章之初我已经讨论了我的观点：
管理过程就是管理。
我将在第二部分描述的管理过程就是宏观的微观实施。
1.5．小结
老子的古老而纯朴理论，却诠释了我们日夜思考的问题。
虽然，“道”理如此理解似乎牵强附会，但我希望是抛砖引玉，希望在管理上有实践的指导思想。
在此，我仅简单描述管理本质。
企业在实际的运作过程中，应以“道”为根本，在实施过程中逐步量化、精化，有效地控制项目或企业的发展。
第二部分迭代化管理过程
2．1．实施“6sigma”的问题
以一家推行“6sigma”的方式为“小白鼠”进行剖析。
发现具体问题如下：
1．技术质量如何提高？
培训方案如何实施？
2．从领导到员工的培训采用什么样的方式？
3．各步骤指标如何衡量？
4．若存在“木桶原则”如何预测和避免？
我个人观点是，推行“6sigma”的目的是在现有的基础上进一步优化，提高产品质量，减少成本，是公司运作的整体优化，而不是象征性培养几个“黑带”。
即便有“黑带”也不一定能推行“6sigma”的解决方案。
那么是否存在问题？
若存在问题，问题出在那里？
从科学的角度出发，我赞同张五常的对经济学说的态度，以上的问题已经产生了，我们该如何做，张五常的原话，说的有道理，直接引用：
“在科学的范畴内，问题来来去去只有一条：
为什么？
是的，‘怎么办？
’是工程学的问题，而‘好不好？
’则是伦理上的问题了。
科学不问‘怎么办’，也不问‘好不好’”。
以上四个问题是都是“怎么办？
”，我不够资格来谈及，也不太愿意找借口来自慰，故把问题进行了归结，引出一个看上去不相干的问题：
“宏观方式和微观方式”。
2.2.从“木桶原则”说起
这个原则经济学者都较为清楚，就是存水的木桶的存水量是以最短的一块木板为基准，若超出最短木板的高度，水则溢出。
在从一个简单的道理来看----”学业有专攻”，假如这个也按照“木桶原则”，那么这个学业有专攻就不对了，因为专攻了，那一片“专攻木板”太长也没有用，是吗？
在这里，我没有辩驳“木桶原则”的意思，只是说明一下该原则的边界性，其边界性为：
在宏观上，原则存在一定的可参照性，但不能提供度量。
什么情况下提供什么方式能提供度量？
关于度量的问题。
在以前关注Hamilton动态体系的时候曾有研究，但我们现在不从经济发展的维度来看问题，而从动态经济体系进行预测。
若读者了解“分形”，就知道“分形”是研究自然界规律的，如何让它来描述经济规则？
先述说一下分形的原理：
分形最经典的问题是“英国的海岸线问题”，该问题的主要考察对象是英国海岸线的长度，英国的海岸线是多长？
采用不同的度量工具，得到不同的结果。
经济问题并非如自然科学一样，经济是针对社会环境的，那么“英国的海岸线问题”是否可以来类推到经济现象本身，可以，描述经济现象时需要建模，分形规则适合对经济模型分析（参见第三部分）。
对于“英国的海岸线问题”的重点是长度，但我们若关心英国的面积就从基本上确定了，因为线的长度不影响面积（即便影响也是非常小，我曾在《能量的流形与定态》文章上有所描述，面积的不确定因素也是存在的）。
为了描述问题，可把“木桶原则”进行延伸，假如公司的正常运转需要三个支柱：
市场、资金、员工，那么缺了一个支柱，情况如何----滑坡？
关门？
又假如三根支柱存在一根较短，那么情况又如何----倾斜？
震荡？
我们可把原先的三个支柱进行分割，分为六根支柱、八根支柱、、、、，这样问题一方面简化到某一个细节，一方面分割后问题对整体的影响力也会弱化。
如何对这三根支柱进行拆分，拆分的结果是否合理，这个问题在现代经济学中都已经得到基本的解决。
这个问题涉及到思考的方法论，就是如何从宏观逐步地考察到微观。
问题在引言业已提出，目前来讨论一下：
比如一个公司，在全国各地存在分公司（架构）；每个分公司可能有n个部门（组织结构），每个部门可能有几个小组（职能分配）；每个小组可能有几个成员；我们假如是只见树木，不见森林的，我们仅仅知道几个人是做什么的，并不知公司的运转，好，此时问题引入：
对于公司的基本员工，需要了解的就是这些，而不需要了解全部。
继续考察下去，我们深入了解一个部门的职能，如我们了解了该部门。
再深入下去，到公司的全部。
再从上向下看，拿一家软件公司来说，这个家公司是做软件开发的；（谁开发、谁销售、谁提供服务）该公司有技术部、市场部、客户服务部、行政部、、、；（开发什么）技术部有A开发小组、B开发小组、、、；（开发小组中职能的分配）A开发小组中x为系统设计师、y为系统架构师、、、。
新技术在飞速的发展，公司在不断扩大、在国际化。
面临这些问题，任何一个领导和员工对知识的储备和更新都会力不从心，是不是每个方面的知识，都需要掌握？
自然无须如此。
按照上述的方式继续考察，最终的结果是考察每一个人，每个隶属于小组成员，小组隶属于部门，部门隶属于分公司，分公司隶属于总公司。
原因是现在公司的体制是如此，即使没有组织结构图如上的组织结构读者也可以想出来。
假如每个人是参与组成总公司的每根木条，那么公司的这个“桶”蓄水量是否以最短的木条为基准。
答案自然是否定的，“木桶原理”的边界为分公司或部门，所以不适宜考察到员工。
有些人士认为“公司大到一定程度后，个人的影响力就不存在了”，这句有道理的话也侧面描述了“木桶原理”存在边界。
因为“木桶原理”存在边界，那么边界是否存在“分形”的情况，上面也说过，长度的“分形”问题，不影响面积，这和“员工影响力边界”分形不影响“木桶”的蓄水量是一致的。
“木桶原理”还不适宜考察公司的运作，边界太大。
若以员工组成小组为“木桶”，重新分析员工个人能力，那么员工的能力将严重影响小组的“木桶”的蓄水量。
由于各个小组的蓄水量不一致，故以小组为木板，其木板的“质量”是不一致的，所以各个小组承受的压力不同。
若以承受不同压力的小组为木板，那么就是出现“渗水”现象。
以此观点类推到员工，若员工存在问题，公司的那个“木桶”就存在“渗水”现象，所以公司对员工的管理的调节在于他们提高抗压能力，减少公司各个环节的“渗水”现象。
2.3．微观机制
我在第一部分中已经描述公司运作的迭代管理。
迭代的管理模式有两类，一是形而上反向迭代，以微观为基础，逐步概念化，保留框架；一是形而下正向迭代，以宏观为基础，逐步精华，逐层迭代。
站在公司中层管理的人员，应该采用形而下的方式贯彻上面的决策，采用形而上的方法汇报下属的工作。
针对不同等级的领导，根据相应的层次采用正向迭代或反向迭代以谋求工作连续性或衔接的最大化。
上述我们引出一个看上去不相干的问题：
“宏观方式和微观方式”。
问题没被说明，看下面的描述：
“现在的社会分工再逐步地细化，若以社会为系统，那么一个人在社会这个系统中存在的意义是什么？
我们可以从一个人身上考察出他个人的消费意识，也能较为大体化了解社会的发展趋势。
或我们以一个公司为考察对象也可知社会的发展趋势，但这些趋势都是不准确的，甚至相差很远。
社会不是以公司或人等为‘细胞’组成的吗？
为何局部整合不成整体？
”
员工与公司的关系我们已经描述了，那么类推一下，人员和社会的关系。
这样我们把人员的问题归结为“微观”，把社会的问题归结为“宏观”。
研究人员的“微观方式”和研究社会的“宏观方式”到底有那些关系，这些关系和管理有什么样的联系？
第一部分中我描述主要是正向迭代，最终的结果是是“人员”，其中管理的含义是管理过程，那么“真正”的管理是什么呢？
“微观机制”！
何谓“微观机制”？
即在正向迭代的过程中，由于对系统建模的模型逐步精化，得到符合“工程化”的元素，对符合精度的元素进行分析、加工和使用，使之达到企业运作的目的。
称“对符合精度的元素进行分析、加工和使用”为处理企业运作的微观机制。
为了减少由于人员问题或企业其他因素造成的企业的“渗水”现象，管理人员必须将为个环节处理妥当，有效控制企业在发展过程中的由于“渗水”现象导致的“漏水”。
从基层的控制开始，采用反向迭代进行各层控制，在根据相应企业发展的策略、制度相关的制度或其他的一些约束条件的有机结合，得出一定管理阶层的处理方式。
有人常说：
“管理是务虚的，技术是务实的”，但我的观点几乎相反，技术是解决问题的手段，而问题就是由管理产生的，什么样的管理模式导致什么样实施技术，在管理没有成型前技术的因素可能较大，一旦管理模式成熟，技术将不再重要，但有一点除外----变革。
企业在技术上的变革是管理决策上的事，它是新的管理起点。
一旦企业技术的变革，这种变革导致的管理将在企业运作的过程中迭代，直至管理模式成熟，技术因素将不再影响企业产生“渗水”现象。
微观的是不易观测的、不体现的，微观现象的表现是呈“分形”现象，分形是有规律的，这些规律就是企业在约束理论的前提下的规划发展。
因为经济学在现在人们的思想上是统计、分析学说，我暂保存我对“在约束前提下研究微观现象的规律”的假想2。
2.4.宏观体现
作为“微观机制”的另一面，就是“宏观体现”，该处的宏观体现是站在迭代的基础对微观问题进行反向迭代，以得出的系统架构和描述。
德勤管理咨询公司分析企业管理问题时，将企业创造价值的来源从增加收入、减少成本、资产管理和预期管理四个大的方面，围绕“投资回报”终极目标，连续五次进行分解，逐步细化为675个具体问题（参见2002/12/30《21世纪经济报道》86版，《解读客户价值地图》）。
在德勤将最细节的问题称为“价值驱动力（ValueDrive）”，最微观的细节就是我们上面讨论的逐步精化后的符合“工程化”的因素。
因素从影响力的正面分析就是驱动力，从反面情况就是企业出现“渗水”。
为什么管理过程是采用迭代模式？
我这里描述的仅仅是一个较为理想的状态，并非所有的管理都需要迭代，那有什么样的企业管理模式采用迭代方式比较好：
1.追求产品质量，产品的制造过程是需要控制的；2.企业有组织结构，不是一个人的公司；3.采用管理模式带来的收益比耗用成本低。
如此三个原因就描述采用迭代式的管理会给什么样的公司带来效益。
综观现行的企业在信息化实施的过程中采用的信息化系统，只要有系统可以实施的事务，采用迭代管理模式就可行。
凡系统代替不了的，采用迭代的管理时需要谨慎对待！
如此描述似乎难于理解，我来解释一下：
管理模式---我暂时以“6sigma”为蓝本---源于企业运作对过程的控制，若没有可以流程化的事务，企业运作以各个具体为堆砌，无迭代可做，对于系统无路径可走。
信息系统实现的即为流程化的事务，以事务为参照，进行建模。
在软件设计中有RUP，其中一个主要的思想就是以具体问题（Case）为驱动（Drive），分析业务运作，设计开发实施系统。
即在分析阶段就把企业信息部分的业务逐步明朗化，流程化，并将进行建模，以模型为基础设计系统，然后开发实施。
故信息系统开发实施时采用的步骤如此，那么其管理过程也必将如此。
回到德勤描述企业的管理方式，采用“价值驱动力”为根本，“价值驱动力”是实现“投资回报”目标的这个“木桶”的木条。
木条问题将影响“木桶”蓄水，这个水的多少就是投资回报的数值。
木条的情况到底如何木桶的蓄水，这个分析和理论化作者正在研究中3。
这个答案也同于张瑞敏的：
“如何把大企业做小”？
既然问题没解决，在微观机制在宏观上表现，只能依据现在经济学的工具进行分析，这个问题我不作讨论。
“6sigma”管理模式的实施已经成熟，德勤管理的管理方式业已经过验证，这些在以微观的因素为“驱动”准确实施企业在相关业务模块事务。
正如在第一部分中说的既然懂得御剑之术，必定会剑走锋芒的（基本上相关的程序已经固定）。
2.5．小结
一个企业在大的框架下看，企业相对走向，各种在财务报表上的数值，这些数值是如何得来的是否需要知道？
一个企业在员工角度向上看，月的工资，出差情况，补助或津贴，工程进展等，这些工作成果或花费，企业是否需要相关参数？
企业的各个环节都存在各式各样的问题，在企业各个角度的员工、管理者如何调整自己，如何做到较好的抗压力，如何更好地为企业服务，这需要一个良好的企业环境，环境从那来？
如何管理？
希望给你一个提示。
第三部分企业文化与制度
3．1.企业模型
模型是指系统的模型，在这里特指被管理对象的模型，模型在条件不能满足迭代过程达到的“工程化”的精度时被称为模型失真。
管理是过程的，所以管理不存在模型，管理的对象是企业（在分析时我们称为系统），被建模的对象是系统，故在分析企业时，需对企业进行建模。
在这里我们为什么要描述模型，因为我在以下的分析是基于企业的模型，从表象上看我们是在分析企业实体，其实不然，分析的是抽象了的实体。
模型较真实的企业实体分析运作的情况（企业业务）是失真的。
系统模型并不能囊括所有的企业业务参数，而是保留主要的参数，将影响力小的参数删去。
经济学分析的模型都是失真的，在第二部分中我已经分析企业管理的微观机制，那么建立的模型，具体的事务细化、精化到什么程度？
是否是满足“工程化”标准即可。
模型建立是分析事物一种手段，另分析立足于什么样考察点也对模型建立有相关的影响（这里的详细理论读者可参见相关建模资料，暂不累述）。
所以工程化的标准是与考察点相关的，比如部门经理的模型应该比总经理的模型细化，其范围没有总经理的模型广。
“价值驱动力”是企业最具体的细节问题，实现“价值驱动力”的是企业的最小群体—小组，所以说企业模型最细化的是以小组为系统的模型，解决的问题基本上单一，相关的条件是最少。
但最细化的模型却异常不易建立，其前篇已经描述过，就是最微观的东西在内容上是“分形的”，各个个体间是无序的（因为个体存在情绪、身体素质、心理状况、道德标准等影响因素），这些无序的个体不是可控的，仅可以调节，仅可调节的东西发展方向不明朗。
目前企业在管理中，最主要的管理已经向最细化的事务管理上渗透，管理上成功的公司在个体无序上进行强烈地诱导，保证个体在绝大部分因素上企业可以控制。
比如建立良好的工作场所调节个体的工作时的情绪，通过娱乐活动等调节个体的心理状况等。
模型的失真是分析企业管理问题的难处，如何建立失真率小模型，就必须继续细化现在已经存在最细化模型，对细化模型无序个体进行分析，从无序中寻找有序的平衡，建立数学模型，分析出影响因素，实现企业在管理上更加有效。
3．2．企业文化
上述已经找到企业管理理论发展方向，但解决问题的方法是什么？
张五常说：
“在科学的范畴内，问题来来去去只有一条：
为什么？
是的，‘怎么办？
’是工程学的问题”。
既然‘为什么’前面已经分析，那么下面就分析‘怎么办’。
企业动态发展导致系统在和业务衔接时必然存在时差，没有在信息系统中的事务还需要企业员工手工操作，比如打电话。
那么，什么样的情况需要公司员工自主地完成企业各事务？
有没有什么约束的机制来保证每个事务在一定时限内完成？
完成事务的质量如何？
耗费了多少成本？
等等。
解决以上问题就必须有一定的标准，通过参照标准来衡量耗用成本和产生价值的比率，如果达到或没有达到标准，采取什么样的手段来调节。
这个调节的手段就是企业的制度，这个制度在某一方面现在已经演变成企业的文化。
所以人们也常说企业文化的差异是企业管理模式上的差异，是的！
一些企业因为管理者和被管理者在思想意识上的不一致，导致分开。
到底是谁错了？
基本上是被管理者的错，一个企业文化是管理者创造的，若被管理者不能接受管理者的意识，就是不能接
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