现代百货企业的连锁经营创新与品牌输出精选版.docx
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现代百货企业的连锁经营创新与品牌输出精选版
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现代百货企业的连锁经营创新与品牌输出
现代百货企业的连锁经营创新与品牌输出
——杨宝民
一、现代百货经营核心能力
二、零售企业品牌的内涵与外延
三、百货企业连锁经营的实践总结—王府井百货案例
四、零售业品牌经营实例
五、品牌输出的理论基础
六、品牌输出的方式
七、现代百货品牌输出的展望
一、现代百货经营核心能力
由于我国零售企业竞争日益激烈，特别是外资零售业的大规模扩张，国内零售企业面临激烈的竞争，竞争形势迫使企业站在消费者采用客户满意的经营理念。
站在消费者的、使用者立场开发经营管理技术，开发经营形式，成为竞争中成败的关键因素，由此导致消费第一成为企业经营管理全方位、全过程的准则。
现代百货在零售业的竞争中首当其冲，由于计划经济中百货店一枝独秀，当超级市场引进中国后，传统百货业态受到强烈冲击。
沃尔玛等大型零售企业进入中国后，中国零售市场竞争出现新的变化，国内以电器专业商店崛起为标志，传统百货经营空间再度遭到压缩。
优胜劣汰，这是百货企业进化的历史规律，现代百货在变革中依旧大有作为，以美国西尔斯百货为例，1992年西尔斯亏损累计39亿美元。
在新任总裁马丁艾兹的领导下，采取如下变革措施。
1.整顿组织架构，收缩战线，削减成本，集中发展零售主营业务，重新打造企业的核心竞争力。
2.重塑公司自有品牌，改变传统的全美商品寄售场所的形象。
3.重视营销策略创新，明确西尔斯目标定位是中年母亲。
通过进货、库存、配送三个环节降低成本，支撑企业的每日低价营销战略。
4.狠抓企业文化建设。
3M（人才、商品、方法）得以发扬光大。
上述措施经过四年落实取得辉煌成功，1996年公司销售额达到382亿美元，利润高达13亿美元。
中国百货业在竞争中也不乏典型案例，大洋百货就是一家由台湾百货人士经营的一个典型百货店。
大洋百货是由万达集团控股的大型百货店连锁企业，注册资金二亿元人民币。
目前已有南昌、福州、南京、苏州、泉州、无锡店开业，2003年将有上海、重庆、长春、沈阳、天津5家店开业。
疯狂扩张，意味着需要大批优秀人材和资金，后来的股权之争夺与企业扩张的经济效益不理想不无关系。
研究中国百货业，重点应该解剖大洋百货这样的商业企业，它的成败得失对于百货业的企业家会有很多启示，我的梦想是做中国最好的百货店，从学习别人开始，以超越为目标。
1.企业带头人研究
大洋百货集团总裁王德明的成长经历。
祖籍南京，１９４８年生于台湾，Ｏ型天蝎座，毕业于台湾东吴大学数学系。
１９７２年进入台湾最大的广告公司联广，负责广告营销长达１５年，期间成为公司首个升职最快的华人业务经理。
１９８７年加入太平洋集团。
前５年在该集团的百货公司任企划工作；１９９２年到大陆，１９９３年开始拓展成都及上海百货店。
２００２年５月，王德明离开太平洋百货，由大连万达集团和内地金融企业出资，创立大洋百货集团有限公司，全权负责该公司的百货经营和管理。
大洋百货集团有限公司总投资２亿元，其中大连万达持股４０％，王德明和一些高层管理人士持股２０％，另外香港多位知名企业家持股４０％。
王德明经典语录
--赢了诸葛亮，输了猪一样。
（以成败论英雄有道理，但是缺乏长远发展战略眼光）
--一个成功的男人应该是，事业领域取得成功，和家庭相处很好，圈子里朋友对他有不错的评价。
成功不能拿钱来衡量，我想我应该是一个成功的人。
--时尚女人至少是赏心悦目的，但是评价一个人，外表只是一半，内在的气质、谈吐、工作的感觉以及一些家庭背景都是加在一起的。
王德明经营百货逾十年经验，加上有十五年的广告工作经验；王德明渴望成功，具有台湾男人爱拼才会赢的性格，在内地发展需要可持续经营理念，像深圳富士康集团多年来在深圳与昆山耕耘。
图1台湾百货职业经理人王德明
现代百货的三个核心能力是招商能力、营销能力与运营管理能力，能力后面的支柱是优秀的团队与优秀的企业文化。
王德明过去的成绩是有目共睹的。
这位打理台湾太平洋百货多年的职业经理人，１９９２年带着９００万美元从台湾太平洋百货公司总部来到祖国大陆，一场勇敢者的财富游戏由此开始。
９年后，王德明在内地已经开了９家太平洋百货店，年销售额近５０亿元。
上缴所有税款以后，为台湾太平洋百货总部的利润款赢取了７０００万美元，并且该公司还拥有了一座面积４万平方米，现被估价为１０亿元人民币的上海徐汇太平洋百货店。
这样的奇迹只有象王德明这样的优秀人材才能创造、才能书写。
在大陆百货业领导人昏睡的时候，王德明凭借新的百货经营理念，利用空间差与时间差成就事业。
王德明有一个梦想，就是建立国内最大的流行百货连锁帝国。
王德明是一个没有第一人称的人，在他的说话中，第一人称“我”几乎都代以“王德明”或“他”。
也许在他眼中，王德明已经是一种标志，一件打造已久的作品或者一种难以逾越的高度。
将个人得利益与知名度凌驾于企业之上，从王德明的个性判断出，只有他成为大股东企业才能更有利于企业可持续发展，当人材资本的力量屈从于金融资本的力量，股东之间的联盟是脆弱的，特别是大连万达与新鸿基地产之间争夺股东控制权之时，王德明就处于尴尬地位。
他透露，其得以有众多追随者一起创业的原因，归功于他１０年来在太平洋一直实施的人事哲学和人力资源体系的建立。
一直以来，他不喜欢用西方的那套人力资源体系，而是在团队中实施“全面提升，加快成长”的方法，一般不从外面招聘一个部门的主管，也着重考虑员工的资历和能力问题。
最终经过１０年的打造，王在构建起一条以自己为顶端的人力资源体系链。
整个人脉操控于手，自能伸缩自如，纵横上海百货业。
王德明说，做企业要舍得，先要“舍”才能“得”。
对于有一定贡献的员工，工资报酬要以他在公司的贡献、分量来决定，而不是以年资和社会标准来定酬。
大洋百货就相当尊重员工的价值和权利，建立奖励和红利分配制度，让大家有希望，给员工提供比较有保障的环境。
现在大洋百货集团税前利润１０％作为红利分给员工。
王德明认为，合理的利益分配不仅是一种激励机制，而且体现了社会正义。
评点：
王德明的出走对太平洋百货是一个打击，带走全部干部的做法过于激进，作为职业经理人不应采取此种方式，不符合职业道德，如果部分出来，保持太平洋百货人力资源的平稳过渡更为妥当。
向王德明学习他的优点，立志作中国最好的百货。
2.大洋百货的经营特点
我们从企业理念、目标客户群、业态设计、招商、营销以及运营能力来分析大洋百货经营特点。
大洋百货的经营宗旨：
〈1〉领导潮流、展现品味
大洋百货集团将领导流行、树立高级形象，消费者感受身于高品味、高格调的全方位消费百货公司。
〈2〉诚信至上、值得信赖
大洋百货集团，愿以诚恳、实在的态度服务顾客，并将与同业共谋发展、创造共同进步的百货环境。
〈3〉商品丰富、品质保证
大洋百货集团同时兼顾家庭全方位需求，能提供全系列商品及服务，满足大多数费者的生活需求；并保证消费者所买到的商品，绝无「假货」的现象，只要您在大洋百货所买到的商品，您绝对可以放心使用。
大洋百货集团「一洋三浪」的标志设计，正意味着我们汇聚了「人才、商品、服务」，以「高质素、高诚信、高专业」精神承诺，印证我们为顾客服务的大海雄心。
因此，「信誉高、无假货」是我们经营百货的基本理念，在大洋百货销售的产品需要通过三个部门的严格检查，包括稽查课、商品课及质检课，务求要消费者尽情、安心地购物。
服务质量大洋百货的另一个承诺，大洋会以顾客为先的服务精神，让您们消费得痛快，务求让您们在大洋买到所有商品，都感到有绝对的价值和信心；更希望大洋百货为您们提供的购物环境，有宾至如归的兴奋感。
大洋百货的经营特色和定位：
大洋百货消费者提供国内外知名品牌商品，保证有关商品是当年当季最流行的款式、颜色及设计。
在大洋百货所到之地，年青漂亮的淑、少女，无须再远赴外地，或托亲友从海外买服装、商品、化妆品等。
在大洋百货里，你可以找到流行，且年青化的各类商品，我们更将购物、娱乐、休闲熔铸一炉，营造一种现代和时尚的购物环境。
通过中外百货的两家案例，笔者提炼现代百货成功经营的要素表如下。
表1现代百货成功连锁经营的要素表
序号要素权值
1具有卓越的企业领袖和经营团队10%
2顾客群体定位与经营战略准确，选址正确15%
3建立一套具有自我完善能力的连锁经营管理制度体系10
4具有低成本采购能力，具有引导供应商的能力15%
5强大的促销能力，重视体验营销15%
6重视自有品牌商品的培育10%
7五星级服务，培育高素质的服务人员，向顾客提供高素质的服务。
10%
8具有良性企业文化，善于整合地域文化，拥有健全的有效培训体系10
9市场调查与顾客偏好的掌握能力5
根据要素表就可以诊断企业的核心能力，通过打分进行评估。
二、零售企业品牌的内涵与外延
品牌是一个名称、名词、标记、符号、设计，或者是它们的组合，其目的是识别生产者提供的产品或劳务，并使之同竞争者的产品或劳务区别开来，在商标法的保护下，卖者对使用品牌名称享有独占的权利，品牌本质上代表着卖者对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性承诺，品牌可以用来将卖者与其竞争对手相区别。
虽然茅台、青岛啤酒、海尔，可能在国际上某个行业的产品领域有一定的知名度，但是，中国还没有一个国际级的大品牌，以百货业为例中国还没有进入发达国家的百货公司。
以沃尔玛品牌为例，其品牌价值在全球扩张中得到充分体现：
1.沃尔玛品牌形象突出低价与微笑服务。
2.沃尔玛在中国市场拓展体现“马太效应”。
3.沃尔玛是全球品牌形象，不仅重视在消费者心目中的形象，而且注重政府公共关系。
4.沃尔玛商业品牌形象得到地产业认同，形成联动效应。
三、百货业连锁经营实践的理论总结与提升—王府井百货案例
现代管理与信息科学技术的飞速发展直接促进传统百货走向连锁经营道路，集约化经营是社会化大生产的要求，现代管理与商业信息技术手段的结合孕育着现代百货连锁经营模式。
在零售连锁经营方面，沃尔玛借鉴了西尔斯的成败经验，不断创新取得巨大成功，其成功的主要策略是：
1、重视发展多种业态的连锁经营
2、推进现代物流配送运用高新技术
3、重视企业文化的发展
90年代走出国门的中国零售业人士较早看到这一趋势，中国百货连锁在２０世纪末终于拉开了大幕。
王府井百货就是中国百货连锁经营的先行者，他的连锁经营实践值得同行借鉴与探讨。
１．王府井百货连锁经营案例的意义
王府井百货是新中国百货缩影，具有广泛代表性，它是典型的国营体制，成为上市公司以后，建立现代企业制度，吸引国外先进零售业经验，引进麦肯锡外脑，历经艰难创造了百货连锁经营的成功案例—成都王府井百货异地经营成功案例，该案例标志着王府井百货的百货连锁经营管理模式和技术标准趋于成熟。
２．艰难跨越的改革历程
表2王府井百货的变革历程
时间改革起因经营举措效果
９０年代初期主要负责人郑万河到美国考察，从美国百货社会化组织化和集约化经营，冲击中国传统百货小农式的耕作方式思考跨地区经营的突围之路：
百货业态商品种类繁杂，面临地方保护、税收制约、管理失控以及严重的人材匮乏思想解放
１９９６年６月尝试异地连锁与本地连锁改革障碍来自原采购人员灰色收入与记得利益。
走出王府井，在广州开设异地百货连锁店，选址广州农林下路，筹备开业时间一年。
８月１日统一采购，进销分离新体制运行年投资回报率超过１００％创造业内奇迹。
１９９９年与麦肯锡合作，提升管理经验，采用统一的ＪＤＡ管理信息系统统一经营管理系统，商品配送、标准化的管理系统及训练系统形成现代百货连锁经营体系
３．成都王府井百货连锁成功的启发
广州王府井百货开业筹备时间一年，经过三年左右的时间实现赢利。
成都王府井百货１９９年１２月３０日开业，筹备期才三个月，异地经营当年开业实现赢利上千万。
成功原因分析
（1）．选址正确春熙路是成都三个最重要的商圈之一，也是成都主流消费群最集中的地方。
太平洋百货、百盛、伊藤洋华堂等外资与台资企业已经落户这个商业街。
（２）．定位准确综合性大众时尚店，时尚商品，大众价格，赢得成都消费者信赖。
（３）．拥有一只成熟的经营队伍，充分利用四川地域文化特色，高举文化营销大旗，经营思路创新
成都王府井管理团队不仅传承了“一团火”的企业精神，同时具有现代百货经营理念，掌握先进的商业经营技术，与国际惯例接轨。
图2成都王府井管理团队领头人—郭志刚
４．商业房地产经营为百货经营奠定基础，成都王府井项目建筑面积２１万平方米，包括大型百货店、商务公寓和高档酒店，由王府井集团和成都国有资产投资管理公司共同投资建设。
从目前王府井公司的发展战略看，公司将进入新一轮的加速发展，从２００３年到２００５年，王府井百货的门店总数将由目前的２０家调整至３０家，年销售指标由１００亿元调整至１２０亿元。
同时，王府井还将加强主业发展力量，对主业现有的开发机构、人员、开发方式进行调整和充实；进一步规范公司发展模式和流程；调整发展的区域布局。
重点发展以北京、西南、华南三大区域为重点，遍布华南、西南、华中、华东地区四大经济区域中心城市黄金地段的一级连锁销售网络，显而易见，王府井百货有实力发展成为中国境内最大的百货零售网络之一。
在王府井百货现有经营成果基础上，继续深化改革提升经营绩效，信息技术、物流技术、储存技术、防损技术、结算技术的深入应用是一个工作重点。
通过对王府井及其它优秀连锁百货超市企业的数年系统研究，笔者认为运用五大技术可以深入挖掘零售企业利润，不仅适用具有多年经营历史的企业，也适用新建立的大型MALL,深圳新摩尔商业运营公司的中日韩三国专家凭借对五大技术的深刻理解与熟练运用，提炼出如下技术运用表：
表3五大技术在MALL及现代百货经营中的应用
技术名称最新趋势应用重点备注
信息技术在POS技术基础上，全面建立ERP系统，在知识提炼与共享方面下功夫。
从信息共享发展到知识共享，从本企业信息管理发展到整个价值链的严密管理国内的联华超市与物美集团运用较好。
新摩尔的策略是中日韩三国专家提炼核心知识，整合信息技术知识，注重应用实销。
物流技术物流技术与信息技术（GIS、GPS技术、无线通讯技术）完美结合，重视发展第三方物流根据企业规模和未来发展选择自己的物流策略，以降低物流成本、提高物流效率为主要目标沃尔玛的应用最深入广泛；供应链管理贯穿以人为本、以市场为导向、以顾客需求为中心的经营理念。
储存技术现代百货的储存技术发展迅速，立体仓库技术就是一个缩影。
对于超市经营生献食品是储存管理的重点。
应用现代仓库管理技术，管理百货类商品。
对于生献食品重点把握好采购、储存、销售三个环节。
家乐福等大型外资企业在生献食品储存以及采购、销售环节制定严密控制流程，取得良好效果。
防损技术信息技术成为防损的利器，建立防损体系是现代百货重点，具备损耗监督功能、损耗预警功能、损耗分析、损耗处理功能。
现代百货重点通过人员管理提高防损水平，新技术应用相互结合；超市防损以应用射频防盗技术为主，配套相应管理技术。
新摩尔代理国内外防损信息
结算技术现代信用卡技术再零售业应用是一个新趋势，西方发达国家已经非常成熟新摩尔协助商家制定完整的消费信用卡策略和流程，联合相关银行提供相应培训。
北京已经开始成功运用消费类信用卡。
四、百货业品牌经营的尝试—以茂业百货为例
茂业百货是深圳着名百货企业，历经６年艰苦创业，苦心经营，年销售额达到１０亿元以上，利润达到上亿元，已经在深圳与珠海开设四家分店，他的品牌经营策略具有重要研究价值。
1.品牌经营战略
注重品牌经营的长期规划,在消费者心目中树立最佳品牌形象，就需要遵守中国几千年形成的历史规律，得人心者得天下。
孙子兵法云：
攻心为上，攻城为下。
占领市场并不等于最终胜利，只有在消费者心目树立美好形象，企业才能长期得到消费者的认同。
根据茂业百货董事局领导确定的百货量贩战略思想，与美国ＤＥＬＬ公司打败其它ＰＣ厂商商业竞争战略类似，百货量贩战略克服了传统百货的弱点，是一个符合现代百货发展方向的高明战略，通过激烈竞争让深圳商圈的竞争对手提高管理水平。
贯彻新战略需要各级经营人员转变传统经营观念，不仅要有作好两倍销售，一倍利润的心理准备，而且要借鉴沃尔玛等大型公司利用大规模营销经费投入公益事业，抓住深圳消费者人心的做法，大胆革新原有的营销策略，突破单一价格营销策略，在公益活动、文化促销方面投入比例达到５０％左右。
2.品牌经营的重要步骤
（1）建立最优百货公司治理机制
根据最优公司治理机制原则，根据茂业百货上市的需要，建议优化公司董事会结构，增加优秀市场专家与百货经营专家、管理专家担任独立董事，制定职业经理人公司总经理经营权限与激励机制，采用较高的待遇与合理的激励措施公开选择公司总经理。
茂业百货２００２年经营业绩比２００１年下降，主要原因是经理团队知识结构不够合理，其次才是市场竞争激烈等因素影响。
让能力与水平不够的创业元老退出经营班子，武大郎开店势必影响人才的新老交替，这是茂业百货需要慎重解决的历史问题，否则无法摆脱人事频繁更迭的恶性循环。
2003年预测茂业百货业绩会有所提升，在2004年如果发挥出华强北店的优势，那么销售额与利润都会有一个较大的提升，茂业百货品牌地位将得到巩固。
（２）建立品牌经营体系
从组织架构上明确市场部作为品牌职能部门，在各级干部中树立品牌经营意识。
建立适合异地连锁经营的新型采购体系，从采购方面满足消费者的需要，其次是大力提高服务水平，加强运营管理，强化对导购及各级服务人员的培训，将服务水平提升到深圳各大百货商场的前列。
（３）转变传统百货经营模式，从守株待兔到主动出击，重视百货社区联盟营销新模式
深圳传统百货店在家电与家居用品方面面临专业市场的强烈竞争，例如家电面临国美、顺电等专业电器商场的强烈冲击，家居与家俱面临百安居和香江家俱的强大竞争压力，如果突围，不仅要建立崇德电器专业店，而且要在社区营销中做好文章，改变竞争态势。
为什么重视社区
社区是销售的终端，家庭是销售的最后终端。
通过对沃尔玛等大型零售公司营销的研究我们发现，这类公司是与客户营销为主线，通过公益活动结合良好内部管理水平，树立企业的良好形象，在客户中传播其口碑，赢得大批顾客群体。
新的创新思路如何走出具有百货特色社区营销之路
整合资源：
物业管理公司、团市委、老人协会
突破点：
（1）.社区营销活动与文化艺术演出相结合。
（2）.社区营销活动与帮助弱势群体公益活动相互结合
（3）.与大型物业管理公司合作，探索新的社区营销模式，双方共同投入力量，通过营销成果分享利润。
茂业百货开展社区营销活动的优势与劣势
（1）对社区物业管理工作比较熟悉，对知识型社区服务具有较深研究。
能够整合社区资源，得到政府相关部门支持。
（2）茂业百货具备一定的知名度，在罗湖客户认同度比较高，劣势是社区营销经验不足，只要我们虚心借鉴其他公司社区营销经验，精心筹划大胆探索一定能够取得成功。
利润分成方式：
不同类别商品不同的销售额提成作为物业管理公司的回报，建立定期结算制度。
社区活动的目标：
赢得客户对茂业百货的忠诚度
社区宣传工具：
旗帜、海报
3.品牌经营的重大措施
（1）服务营销培养一批岗位专家，为顾客创造放心的购物环境，在购物中体验购物的快乐。
（2）注重宣传的连续性与一致性
（3）注重知识提炼，启动百货经营管理知识创新工程，培育品牌经营人才
4.茂业百货落实品牌经营的重大举措
（1）设计统一的CI手册提出确定CI步骤：
首先对茂业百货品牌形象调研，而后对茂业百货进行市场定位。
市场部组织企业文化专家提炼茂业百货企业文化，对茂业百货战略品牌规划，最后设计出BI与VI系统。
（2）重点抓好华强北大型购物中心的市场调研与策划，总结出房地产与商业互动经营模型，此项目完成后，市场部具备承接50万元shoppingmall市场调研与策划的能力。
（3）和平店的时尚之都总体形象策划与持续宣传，必须加大营销经费投入力度，采用负债经营思想，吸引大量人流，扭转经营上的被动局面。
（4）珠海百货的异地店经营模式总结，在此基础上提出公司选址流程与标准。
五、现代百货品牌输出的理论基础
通过房地产品牌输出实践与理论的研究，总结国内外百货连锁经营的成败经验与教训，杨宝民先生提炼出现代百货品牌输出的方式如下：
强势品牌＋百货信息管理与知识共享＋百货人才经营＝成功的百货品牌输出
品牌输出的关键是输出管理模式，具有较高的知识含量，是现代管理知识与现代商业技术的结晶。
现代百货品牌输出的支撑体系：
１．总部统一采购与分店少量统一采购相结合，建立分店采购系统。
分店要充分共享总部的供应商信息资源，大力宣传母公司的品牌，增强当地供应商信心。
根据大型百货公司连锁经营的成功经验，统一采购，进销分离是基础。
根据美国沃尔玛公司在南美市场失败的经验，异地开店时候，如果对当地消费者偏好了解不深，所有商品都由总部来统一采购，容易脱离消费者实际需要。
根据茂业百货开设珠海店经验，完全由总部统一采购增加成本，容易忽略珠海市民的消费偏好，后来在珠海百货点设立本地化采购部门较好地解决了这个问题。
２．结合地域文化制定本地化营销战略统一品牌经营与本地化营销密切结合，需要精心研究地域文化，把握当地消费者偏好，采用实事求是的方针，制定正确的本土化营销战略。
武汉中商百货在四个方面对本土化战略的内涵进行了拓展。
（1）经营定位本土化。
（2）商品采购本土化。
中商实行总部授权采购和门店建议采购相结合的策略，实行本土化采购，以扩大连锁门点的市场兼容能力。
如其在“佐尔美”时装的区域市场投放上，基于差异化的消费理念，武汉分店以黑色、褐色等正宗流行色为主，而黄冈分店以红色、粉红、青色等休闲色调为主。
（3）营销策略本土化。
由于地域的区隔，强势品牌的差异性未必能照亮每一个市场角落。
（4）人力资源本土化。
中商各地分店，中商各地分店，除个别人员由总部指派，其余员工99%来自本地，人员本土化，促进了连锁店本土化经营，在当地培养了大批的后续骨干力量，有力的保证了异地连锁的持续性。
３．建立强大的ＥＲＰ系统，积极筹建现代百货知识共享体系，培训教材电子化，通过ＷＥＢ网站共享。
现代百货连锁经营的难点是经营管理模式必需采用信息技术支撑，否则容易造成管理失控或效率低下。
武汉中商百货在实际运营中，把集权与专业化思想的管理原则深入到组织体系的外在构造和内在控制模式、信息技术的支持和本土化经营战略中，将集权与专业化管理作为连锁的核心内容，而将组织体系、内部控制、信息技术、本土化作为连锁运营的四大要素和支撑点。
中商所强调的集团化管理，侧重于明确各部门的职责范围，以更投入的做专业的事。
在导入这一集权连锁模式过程中，中商构造了极具其特色的四大组织系统，即领导系统、采购系统、数据稽核系统、巡视督察系统。
并在采购、财务费用、价格及利润方面进行专业化的控制，对连锁的控制力进一步强化，以确保连锁经营的灵活性在一个可控的阈限之内。
百货连锁要形成集权与专业化，就必须寻求高度灵敏的信息系统支持。
就此中商百货连锁按照“开放互动，充分沟通”的原则，建立了ERP信息资源系统、EDI数据交换系统、企业内部网、中国易商网等四大信
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