人力资源二次创业蓄势造力资料.docx
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人力资源二次创业蓄势造力资料
二次创业蓄能造势
——华旗资讯数码科技
有限公司调研报告
一、华旗资讯的经营理念
北京华旗资讯数码科技有限公司是创立于1993年的高新技术企业，总部设在北京中关村核心地带。
公司目前共有员工逾400人，北京总部近240人，目前已经在全国各大城市设有分公司和平台（如图-1）。
华旗资讯现有五百多家代理商和两千多家经销商覆盖全国两百多个城市，在除西藏、香港和澳门特别行政区、台湾省外的全国三十多个省、自治区、直辖市建立了完善的营销体系和服务网络。
服务在公司经营理念中占有重要地位，公司以"以专家的眼，执著的心，推广专业资讯产品"为服务宗旨，2001年3月，华旗店面式客户服务中心在北京正式成立，并在全国范围广泛推广"阳光服务"新理念。
华旗资讯自创建以来，始终坚持以"六赢"理念为准则，即在确保"大众、代理、员工、公司、供方、社会"六方的合理利益均能获得满足的前提下，使公司能够坚实、稳定的发展（如图10－2）。
大众：
大众对于华旗来说，即公司产品销售的最终用户和潜在用户。
代理商：
代理商是华旗服务于大众的支持者和执行者，是华旗发展的延伸。
员工：
员工是华旗资讯实际存在的生命力组成。
人才是公司赖以生存和发展的栋梁，是公司六赢理念的具体实施者。
公司：
公司是华旗发展的具体表现形式，作为华旗的工作方向，有形资产与无形资产的共同成长或交替上升是他们的奋斗目标。
供方：
供方是华旗赖以生存和发展的后盾，包括：
原材料供应商、媒体资源、社会服务机构及其他合作伙伴。
社会利益：
社会利益的实现是华旗发展的最高目标，也是华旗奋斗的最终归宿。
“取之于民，用之于民”是华旗服务于社会的具体表现。
二、二次创业，主动出击
华旗以“六赢”为基础的企业建设，在它将近十年的发展历程上，取得了不少成就。
随着新经济的蓬勃发展以及入世后智力型企业游戏规则的转变，高新技术企业将接受一场新的洗礼。
华旗作为中关村中型智力型企业的典型代表，在这场新的企业革命中可谓是“逆水行舟，不进则退”。
要想增强自身的发展动力，华旗应当适应经济变化的大环境，主动出击，实施“二次创业”的发展战略，以寻求新的核心竞争力。
二次创业的具体内涵在于要提高高科技产业的科技创新能力、优化产业的资源配置、开拓更广泛的市场、提高产业集约化和特色化的水平以及带动新体制与新机制的建立。
具体到像华旗这样的个体，二次创业的内涵主要应当在于提高公司的创新能力、优化现有资源的配置和开拓更为广泛的市场。
1、发展思路向提高创新能力转变
兵法云：
“兵无常势，水无常形”。
企业创新是一种动态性交互的过程，华旗不但要了解这种变化、适应这种变化，更要在不断创新的过程中制造变化。
目前，华旗已经做到了一定的规模，但是这种规模只能是说明华旗做得大，并不是说华旗做得强。
华旗要由大变为强，必须要走创新之路。
从对华旗的调研来看，无论在科研技术上还是管理技术上，华旗的创新意识和能力还没有上升到一定的层次。
从技术上来说，华旗目前的研发能力还是具有相当的局限性的。
尽管每年华旗都能研发出很多新产品，其销售情况也都良好，但是华旗只能对既有的IT产品、技术进行很好的延伸和改良，它的技术并不能为华旗创造领导市场的能力。
从管理上来说，华旗的经营理念没有将创新放到一个很重要的位置。
华旗目前“六赢”的经营理念还是较为传统的管理思路。
它强调的是公司怎样去适应市场环境的变化，而不是在变化中如何去寻找突破、寻求新的发展。
它强调了“共赢”，但是没有强调共赢的途径。
怎样使华旗从市场追随者的角色转变为领导者是华旗实施新的创业战略要考虑的核心问题之一。
解决这个问题的关键在于要从技术和管理两个方面同时进行创新，在知识经济时代，只有不断地创新才能保证企业旺盛的生命力。
2、基础建设向优化资源配置转变
华旗经过相当一段时间的发展，建立起了相对稳定的企业结构，并且积累了大量的人力资源、信息资源和客户资源。
华旗要想进一步发展壮大，应当对目前的企业资源进行一次新的考察，使其得到更优化的配置。
从人力资源上来看，华旗的核心力量都集中在北京总部。
作为一家智力型企业，创新能力是华旗的核心发展动力，所以无论从管理上还是技术研发上，华旗都应当投入适当的资源以提高其创新能力。
华其拥有良好的智力资源，如何使这些智力资源高效地实现价值增值，是优化配置人力资源的核心问题。
从客户资源上来看，华旗目前拥有的客户分布在全国各大城市的各个行业，为了跟上销售的需求，华旗采取的是下放代理商的营销政策，并且在上海、南京、沈阳等大城市建立起了庞大的销售平台。
这种营销体系目前在华旗的产品销售中起着举足轻重的作用，但是，随着竞争格局的不断改变，如果不对客户资源进行优化组合，不及时设计高效的客户维系和开发方案，营销体系迟早会成为华旗发展的制肘因素。
3、市场开发向拓展国外市场转变
通过调研，我们发现华旗国内市场网络目前的发展还是较为成熟的，在不到十年的经营历程中已经在南京、广州、上海、成都、杭州、武汉、福州、沈阳、济南、西安、乌鲁木齐等各大城市设有分公司和平台，并且拥有五百多家代理商和两千多家经销商覆盖全国两百多个城市，除在西藏、香港和澳门特别行政区、台湾省外的全国三十多个省、自治区、直辖市建立了完善的营销体系和服务网络。
华旗资讯还拥有高素质的软硬件产品专业研发人员和推广专员逾百人。
但是我们也不难看出华旗目前还没有将国际化经营列入发展日程中，知识经济时代一个显著的特征就是要求企业进行国际化经营。
国内市场虽然很大，但是它的能量毕竟是有限的，随着国内的市场不断被开发，其开发难度的边际值会不断升高，开发成本也会越来越高，从而会使华旗陷入不利的竞争地位。
随着WTO对我国企业发展的冲击不断地增强，华旗要将自己的触角延伸出去，大胆地开发国际市场，这样才不会在激烈的竞争中陷入被动的地位。
三、华旗如何蓄能造势
华旗要成功实施二次创业的战略，必须建立科学的发展模式和与之相适应的管理方案，这样才能蓄能造势，厚积薄发。
这里提供了一种有助于实现二次战略目标体系的模型——“机、时、本”三维创业模型（如图10－3）。
该模型是基于中关村推动智力产业集约化以及企业新体制与新机制改革的政策基础之上的，它依赖资本、知本和智本之间的良性循环，通过螺旋增值模式的运用，实现公司以创新为发展内涵的创业目标；依赖时机、时速和时效之间的链接互动，综合利用系统工程SD模型、投入产出控制及系统分解办法，实现公司对资源进行优化配置的创业目标；依赖寻机、乘机和创机之间的层次递进，利用机遇管理ESO模式的分析框架，实现拓展市场的创业目标。
它能进一步延伸、推广，被使用在整个中关村智力型企业的二次创业战略中。
1、三时链接互动图优化
伴随着知识经济爆炸性地发展，当今世界企业之间的竞争已经不再局限于“大鱼吃小鱼”的状态了，已经进入了“快鱼吃慢鱼”的阶段。
摩尔定律启示企业既要加强创新的时间管理，提高企业创新的时间利用效果，又要强化对创新的时速管理，提高创新的反应速度和敏感程度，使企业得到既快又好的结果。
（1）强化时间管理
时间作为珍贵的资源，是因为任何物质都只能在时间和空间中存在和发展。
任何物质、任何资源的价值都包含的实践的价值。
俗话说：
货卖时价。
统一产品在不同时期往往能由不同的价值，如一般产品生命周期的几个阶段：
投入期、成长期、成熟期和衰退期，其价值大多成抛物线变化。
所谓的时间管理就是为有效地利用时间，制定出合理的规章制度，运用一切科学的方法和手段，力争用较少的时间耗用，创造出较多的价值，从而达到提高时间利用率的目标。
其表达公式如下：
E=v/t
式中：
E为时间的利用率；v为价值量；t为耗用时间。
为提高时间的利用率，在对时间耗用进行统筹规划、全面安排时、可以采用不同的控制措施。
总之，时间管理是讲究时间的利用效果，不是单纯强调创造价值的提高或是耗费时间的减少，而是二者的比值。
（2）强化时速管理
在知识经济时代，对企业而言，谁在时间上抢占先机，谁就获得了市场竞争的更大优势。
所以，时间已经成为了企业的资源泉，快速反应已经是企业的核心竞争力，时速管理已经摆到了重要的位置上。
对个人而言，时速管理的品质，是个人绩效的体现；对于像华旗这样的企业，时速管理的品质，使企业整体生产力的状态。
时速管理要讲究科学方法的应用，这里提供了一种常用的管理方法——ABC管理法，又称重点管理法。
其基本原理就是将繁杂的事情，按照重要程度、消耗时间、价值打小等进行分类排队，而后分别采取不同的管理办法，做到抓住重点、兼顾一般。
表10-1
根据管理中常用的ABC重点管理法抓住关键少数分析法的工作程序如图10－4。
具体管理控制和时间安排如表10-1。
内容
分类
占工作的
百分比
特征
管理
时间支付量
A
10%左右
（1-3件）
本质上重要，时间上迫切，延误有后果
立即开始
亲自处理
占工作量的70%左右
B
30%左右
（5件以内）
比较重要，比较迫切，无大后果
回路式授权，由他人去办
占工作量的30%左右
C
60%左右
无关紧要，可以推迟，无后果
不必过问，放手由职能部门的人去干
0
大
小
大
否
是
（3）强化时效管理
在提高时机管理和时速管理的基础上，还需要使企业的时间和效益相统一。
我们利用系统工程SD优化控制模型的思想来解决这个问题。
SD模型把华旗这样的企业看成是一个大系统，从它的整体出发，研究系统内部子系统之间的因果关系，信息反馈环的动态行为特征，建立各个要素及相互作用的流图与模拟模型，实施不同的政策调控，应用计算机模拟求得系统的宏观行为，寻求解决问题的途径，而且可以配合其他优化模拟，实现优化规划和控制。
系统的结构决定系统的功能是SD建模的基本思路，而信息反馈回路是动态系统的基本结构。
一般来说，系统动力学模型的建立过程是绘制因果关系图、系统流图和构造数学模型的过程。
因果关系图的主要任务是确定系统的边界，定义系统的主要变量；标明变量之间的因果关系和说明系统的基本结构。
流图是SD模型的具体体现形式，它是SD模型的关键步骤，由四个要素组成：
流位、速率、信息流与物流。
SD数学模型由流位方程、速率方程、辅助方程、初值方程、常量方程等组成。
它是实现企业“人脑+电脑”战略思路的体现。
SD数学模型能使企业用电脑来实现系统的优化控制。
2、三本良性循环求创新
创新能力的强弱已经成为衡量一个企业竞争力强弱的重要标准。
这里提供了螺旋增值模式，该模式以价值管理和知识管理为核心内容,通过对企业价值产生的过程和知识资本的有效管理，企业的智力资本会不断地得到提升，智力资本的积累与增值会导致资本注入量的不断增大，从而加速企业“资本——知本——智本”的良性循环，提高企业的创新能力。
（1）强化价值管理
首先，公司要通过价值活动基本环节的完善，扩大价值增值。
这部分增值是公司在正常状态下就能得到的基本价值。
每个企业都会有关键的业务环节点，这些环节是企业价值增值的核心，并且环环相扣，每一个环节都对后面的价值活动有决定性的影响。
公司通过对价值增值机制的完善，即业务环节的完善，来逐步扩大自身的基本价值。
所谓基本价值也就是公司在正常状态下所必须体现的价值。
其次，公司要通过消除影响价值链高效发挥的消极因素，主要是强化沟通，防范信息滞留，以提高浮动价值。
这部分价值具有很强的不确定性，公司只有不断的优化价值链才有可能获取。
公司价值活动所产生的效果和效率直接受内部沟通状况的影响。
最后，企业要针对不同发展时期的特征和状态,不断转移价值重心，将注意力集中在最能产生超额价值的活动上，并获取这种超额价值，推动公司的高速发展。
所谓“会道者，一线藕丝牵大象”，公司在创造价值的过程中，不能采用一成不变的策略，而是要随着市场环境的变化及公司自身的发展，不断地转移其价值创造的重心。
将注意力集中在最能创造超额价值的资源或运作环节上，并不追求面面俱到，从而避开快速扩张可能带来的繁重压力。
（2）强化知识管理
华旗要在内部建立自我学习机制，将员工与业务持续地并有机地结合在了一起，形成个人、业务组织和整个企业三个层次上的协同发展，通过创新导向的推进，形成了“学习知识——运用知识——创造知识”进而建立竞争优势的“三知”良性循环。
这主要从以下几个方面着手：
知识积累机制：
这是建立在数据信息积累、解决方案积累以及问题解决流程研究积累之上的对于知识的收集整理储存和备份的机制，是以“三知”更新体系为支撑的知识管理的基础性环节。
其中，数据信息是指作为分析加工用材的数据和信息，它们是企业形成知识源的重要内容；解决问题方案是对应某一类现实业务或解决问题的系统方式或方法积累，它属于操作模式范畴；问题解决流程研究积累是指业务流程案例积累、项目完成过程研究积累、个别人员问题解决流程研究积累这三个方面。
知识共享程式：
通过企业知识的积累将其系统化形成知识库，也就是通过共享资源，开掘企业内部知识源，在创新导向的促进下，用知识去共享创新，辅助以知识共享的软硬件支持，从而实现知识可持续发展。
这是以“三知”体系为支撑，运用“创新导向”的关键环节。
知识实效体系：
它是通过企业的知识积累、知识共享后形成的一套应用于创新导向之下、公司组织之上的实效体系。
在这些活动中表现最活跃的因素是知识的流动。
它是以“三知”体系为支撑的“创新导向”的重要环节，主要包括过程创新的实现、竞争优势的实现和知识创新激励系统的实现这三个方面。
3、三机层次递进谋拓展
机遇对企业来说是一种稀缺资源，华旗也不例外。
要想在新的市场竞争格局中取得经营成功，一个很重要的因素就是迅速占领市场，提高市场的占有率，赢得瓜分市场的份额。
这里的市场不仅是指国内市场，更应该是指国际化的大市场。
在这个过程中，华旗的决策者如果只是花功夫去占领市场、扩大市场份额，甚至为此耗费巨大的人力财力，往往只能“事倍功半”。
但经营者如果能发现或捕捉到机遇，就能在短时间内去迅速占领市场，以惊人的速度提高市场占有率，正是所谓的“事半功倍”。
要利用机遇管理来实现华旗的市场由国内走向更广泛的国际市场，首先要用ESO（EnvironmentServingOrganization）模式的分析框架看清楚处于混沌状态的经济现象，也就是说，华旗是生存在一定的社会环境中的，它必须通过改变内部的资源配置和行动方式主动与环境相互作用达到最佳的衔接。
在此前提下，华旗要强化它的寻机、乘机和创机管理。
（1）强化寻机管理
要强化寻机管理，华旗的决策者们应当做到以下几个方面（如图10－5）：
李笑来学习这里
数学方案问题
数学与应用数学专业代码
有趣的线造型美术教案
教师的情绪管理
教师名言
教师评语小学
所谓独具慧眼，就是要求决策者有很强的洞察力。
机遇是变化的、运动的，在众多复杂的现象中，经营者一定要敏锐地认准哪一种机遇才是符合本企业经营所需要的机遇，并且要在同一个机遇中看到别人看不到的功能。
经营者要看到机遇的发展变化前景，捕捉机遇的时候，要看到它在利用中的发展变化前景，其功能还有多大的开发余地，以便更好地为企业成功经营服务。
公司的决策层要敢于超越常规和敢于求异。
这种捕捉机遇的方法是指不能按照那些僵化的传统思维方式和行为规范，敢于标新立异，以超越常规的方式去捕捉机遇。
在现实的企业经营活动中，经营机遇常常在反常规、反传统的挑战之中诞生。
因为产生各种机遇的条件是随着经营环境的变化而产生和变化的，具有极大的不确定性，因而机遇的产生具有很大的偶然性。
按照传统的行为方式和思维方式，既难于发现机遇，又捕捉不到机遇。
实际上，经营风险和经营机遇是相伴而生的，机遇往往带来风险，风险种孕育着机遇。
出其不意主要是指三个方面，一方面是指在别人没有发现机遇的时候捕捉机遇，捷足先登，大出乎别人的意料之外；二是要用别人想不到的新方式和办法捕捉到经营机遇，让人感到“奇”。
三是要在经营机遇产生周期开始的时候就能捕捉到机遇。
善于观察是许多成功的企业经营者在捕捉经营机会的时候常用的办法。
机遇在什么时候、什么空间范围、什么形式出现，都带有很大的不确定性和偶然性，这就要求经营者善于观察和处处留心。
许多机遇往往是通过细微变化显示出来的，在发现和捕捉机遇的时候，经营者要特别注意对细节的观察，能够见微知著。
任何机遇产生之前都会有先兆产生，先兆性反应是通过细节来体现的。
“善于等待，不计一时”包括这么几层意思：
一是要等待产生机遇的条件日益成熟；二是在看准了的条件下施加某些人为因素，促进机遇产生的条件加快成熟，使机遇早日出现；三是有些机遇的产生伴随着一些苛刻的附加因素，他们在短期内无利可图，但在长期内对企业的发展又有重要作用，这种机遇也必须要捕捉到手，不可以计较一时得失。
在捕捉机遇的时候，尤其是大机遇的时候，尤其需要员工之间的相互配合、取长补短、集思广益。
古今中外，无数企业的经营者的实践证明这是一种行之有效的方法。
（2）强化乘机管理
企业的实践状况是千差万别的，各个经营者的情况也是不尽相同的。
但是，从中外企业经营实践来看，在乘机的实践中他们创造出了许多成功经验，极大地提高了利用机遇的有效性。
这里，我们把有效乘机的成功经验加以归纳，以便经营者在经营实践中利用，并不断充实和完善。
第一是提前准备，全面利用。
不管是哪一类的机遇，对于经营者来说，都应当是在机遇出现之前进行准备，在有准备的前提下进行利用，这样才会提高利用的有效性。
提早准备包括思想准备和方案准备。
第二是确定乘机的思路。
在一个错综复杂的环境中进行经营活动，究竟从什么角度去利用，如何利用的更巧妙一点，才能适应客观环境的变化，这就是一种思路。
确定巧妙地利用机遇的思路，要求经营者进行创造型思维，开拓自己的利用机遇的新思路。
第三是选准乘机的起点，并把握时机、最后冲刺。
这一般分为四个阶段：
初始利用阶段、全面利用阶段、高潮利用阶段和最后利用阶段。
第四是突破束缚、大胆乘机。
这就要求经营者敢于突破传统观念的束缚，敢于冒险，大胆地利用机遇。
（3）强化创机管理
所谓创机就是指经营者再企业经营过程中，通过人为的主观因素作用于可以形成机遇的各种客观因素，产生有利于成功经营的契机和关键新环节。
这要求经营者做好以下几个环节：
注意创机的来源。
德鲁克把创新机遇的来源系统化，归纳为七种情况：
意想不到的事情；不协调的现象；过程需要创新；尚未意识到的产业和市场结构的变化；人口的变化；观念的转变；科学与非科学领域的新知识。
注意创机的方式，这主要包括四个方面：
第一是利用国家政策法规，创造各种机遇；第二是借助政治活动，创造消费环境，形成创机；第三是借助新闻传媒，广造社会舆论，形成创机；第四是应用科技成果，开创新兴行业。
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