浅析海外EPC工程阶段性项目管理的重点工作.docx

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浅析海外EPC工程阶段性项目管理的重点工作

浅析海外EPC工程阶段性项目管理的重点工作

　　摘要：

本文介绍了项目管理五大过程的相互作用与联系，并结合海外EPC工程管理实践，详细阐述了项目在启动过程、规划过程、执行过程、监控过程及收尾过程等各阶段的主要管理任务与重点工作，总结了项目成功的要点与注意事项。

　　随着国家改革开放的深入，在过去的20年间，中国许多大型工程承包企业走出国门，承接了很多国外大型电站项目的EPC建设工程。

从项目执行过程及最终获取的结果来看，越来越多的企业及企业领导者意识到项目过程管理的重要性。

现代项目管理的重要意义就是利用有限资源对项目进行有效计划、组织、实施和控制，通过实施有效管理手段和措施，保证项目目标最终的实现。

现代项目管理体系不再只停留于学术研究阶段，而是已经广泛应用于大型工程项目的实践活动中。

　　一、现代项目管理的发展及管理核心

　　现代项目管理是在传统项目管理的时间、成本和质量三大管理目标的之外，其管理范围不断扩大，引用领域进一步增加，强调面向市场和竞争，引入人本管理及柔性管理的思想，以项目管理知识体系所包含的内容为指导，向全方位的项目管理方向发展，引入了“利益相关的满意”这一新管理目标。

　　现代项目管理的核心内容之一就是项目的过程管理（或称阶段管理）。

一般而言，项目管理的过程有五种不同的具体活动（或阶段/过程），即启动、规划、执行、监控和收尾。

项目管理过程的循环如图1所示。

　　这五种管理过程（或阶段）在时间上并不完全是一个依次进行的关系，各个具体过程在时间上会有不同程度的交叉和重叠。

如图2所示，开始过程最先启动，但在其尚未完成之时，规划过程就已经开始了。

监控过程在规划过程之后开始，但它的开始先于执行过程，因为监控过程中有很大一部分管理工作属于事前监控工作，因此它必须预先开始并在执行过程中完成。

收尾过程在执行过程尚未完成之前就开始，这意味着收尾工作中许多文档准备的工作可以提前开始，在执行过程完成之后所开展的收尾过程只剩下移交性工作。

无论项目之间的属性和范围存在多大差异和不同，项目管理的五个过程始终贯穿于项目的始终并在不同的工作领域发挥其管理作用。

　　二、海外EPC工程阶段性项目管理的重点工作及分析

　　海外EPC工程将大量现代项目管理的知识和理论运用到实际项目实施之中，下文就项目五个过程（或阶段）中项目管理的重点工作进行分析。

（一）启动过程

　　启动过程又称开始过程，是项目管理过程的起始，是确定并核准项目或项目阶段，决策一个项目或项目阶段的开始与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续下去。

这个阶段是获取项目信息和投标（或者议标）期间，需要完成的重点工作如下。

　　1.深入分析和研究项目的可行性，了解项目的资金来源可靠性、项目对公司海外战略的影响及技术方案的可行性，初步明确项目总体目标。

　　2.在制订总预算、总进度等总体目标时，应该充分了解当地市场的资源，寻求潜在的主要分包商，进行国内资源和当地资源配置和组合，确定项目的可操作性，向公司本部提出项目投标建议书，获得批准后进行下一步的投标、澄清和合同签订等工作。

　　3.着重分析技术方案的可行性，明确设计、制造和验收的标准与规范的适用性及全厂性能指标的保证性等，对于难以实现的技术方案应予以澄清，提出差异并与招标方达成一致，避免在项目执行的收尾阶段被拒收或罚款。

　　4.拟定项目风险等级，应从自然风险、工期风险、人力风险、质量风险、技术风险、费用风险和宗教风险等几个方面进行综合评定并进行等级划分，制定初步防范策略。

这些风险中一部分可以在投标阶段进行差异澄清并消除，另一部分需要转化成风险准备金，在投标总预算中体现。

（二）规划过程

　　规划过程又称计划过程，是为实现项目总体目标将总体目标进行分解和细化，拟订各项工作的计划和目标。

规划是实现目标和完成项目要解决问题必要的行动路线。

这个阶段是项目中标签约后处于开始实施初始阶段，需要完成的重点工作包括以下三方面。

　　1.建立组织机构

　　组建项目团队，确定项目经理和项目组主要成员，建立项目管理组织结构，将项目工作进行分解（WorkBreakdownStructure，WBS）并与项目组织结构（OrganizationalBreakDownStructure，OBS）结合形成工作责任分配矩阵。

　　工作分解结构（WBS）的原则和目的如下。

（1）保证项目结构的系统性和完整性。

分解结果代表被管理的项目范围和组成，包含了项目的所有工作，分解工作不能漏项，否则将无法保证项目的设计、计划、控制的完整性。

（2）通过工作结构分解，便于管理者对项目的情况和进展进行更有效地监查和控制，掌握项目工作之间的制约和关联关系。

　　（3）对于电站EPC工程一般按照功能进行结构分解，主要包括设计、采购、施工、开车和项目管理，逐级分解从最上层目标，直至分解到项目单元，这样可以对项目单元进行详细设计，以确定实施方案，做各种计划和风险分析，便于实施监控并对完成状况进行评价。

　　工作责任分配矩阵是将所分解的工作任务落实到项目各管理部门并明确他们在组织工作中的关系、责任和地位。

工作责任分配矩阵在工作分解结构和项目组织结构的基础上建立，其目的是使项目中每一项工作都有专人负责、由专人具体实施。

在工作中还需要其他管理部门的人员配合才能完成，这是制定责任分配矩阵过程中应当考虑的。

　　2.制订项目目标和计划

　　将项目的总体目标多级细化，编制各个方面的项目管理计划，包括范围管理计划、人力资源管理计划、设计管理计划、施工管理计划、采购管理计划、费用管理计划、进度管理计划、风险管理计划、质量管理计划等。

　　项目目标具有多目标性、优先性和层次性三个特点，在分解和制订各个项目管理计划时需要加以识别和考虑。

　　首先，项目目标往往不是单一目标，而是一个多目标系统，不同目标彼此之间相互冲突和制约，需要在项目本身与组织总体目标之间进行协调。

　　其次，技术性能、成本和时间作为项目的三个基本目标，它们在项目周期的不同阶段所占权重是有所不同的。

其中，技术性能是项目初始阶段主要考虑的目标，成本是项目实施阶段主要考虑的目标，而时间往往在项目终止阶段显示出迫切性。

　　目标是一个有层次的体系，它的最高层是总体目标，是解决问题的总依据和原动力;最下层目标是具体目标，是解决问题的具体方针。

上层目标是下层目标的目的，下层目标是上层目标的手段。

上层目标一般表现是模糊的、不可控的，而下层目标则表现为具体的、明确的、可测的。

层次越低，目标越具体可控，这是我们在具体实施项目中需要围绕的工作重心，是我们编制各项管理工作计划的中心内容。

　　3.建立项目管理制度

　　编制项目管理的规章制度，确定各项管理工作流程，这个阶段的主要工作是编制大量文件，文字性工作比较多，容易被忽视，或者所编制的管理计划脱离了实际，在执行过程中没有可操作性，导致计划与实际脱节，造成无章可循。

　　（三）执行过程

　　执行过程是将人与其他资源进行结合，依照已制订的各项管理计划，组织和协调各项任务与工作，实施质量保证，激励项目团队完成既定的各项计划目标，最终完成合同项下工作并符合合同要求。

在这个阶段，项目实施达到了最高峰，各种资源的使用也达到了极致。

这个阶段需要完成的重点工作如下。

　　1.建立完整的项目组织，各个岗位的人员就位，形成项目管理团队。

项目管理团队在组建过程中设立了很多的专业化岗位，这就需要引进专业化管理人才上岗，其目的就是利用专业人员的经验和素质，在管理过程中发挥其作用，使管理工作成效事半功倍。

同时，项目管理团队还应采取一些激励机制，如利用提拔、奖励等措施不断鼓励团队成员，发挥其主观能动性，调动其工作积极性，使成员之间在相互配合和分工协作下，完成各自得工作任务，形成团队合力。

　　2.建立与利益相关方工作流程、验收标准和沟通方式。

加强与利益相关方沟通，特别是与业主方的沟通，有利于双方对合同条款的理解及对方工作方式、双方各自目的和意图的理解，提高业主方的认知度、信任度和满意度，有助于项目执行的进展和后续项目的取得。

　　3.将各项管理计划进一步细化，建立项目单元的工作包，明确各项技术要求。

　　4.加强项目执行过程中的协调、组织工作，解决实施过程中的具体问题。

在执行过程中会遇到大量的具体问题，工作流程需要上通下行，执行层遇到的问题和困难应及时逐级通晓，决策层的决定也要及时下达至各执行层，保证信息渠道畅通，这样出现的问题才能够及时解决。

　　（四）监控过程

　　监控过程又称控制过程，就是定期测量并监视实施情况，发现偏离项目目标和管理计划之处，采取相应的纠正措施保证项目始终处于正确的轨道，使项目目标得以实现。

监控过程始于项目的启动过程，止于收尾过程，不只是项目执行阶段的监控，而是全过程的监控。

整个过程需要完成的重点工作如下。

　　1.建立信息采集系统，从不同的管理工作收集基础分析数据，形成整个项目的信息系统。

项目管理有很多的通用管理软件，如P3、Project、Excel等，或者专业项目管理软件，这些软件有助于项目管理过程中信息的采集和建立。

无论采用哪种软件，最为关键是采集基础数据的准确性。

　　2.制定评定和监查标准，监督和评测项目工作的实际情况，找出偏差及偏差所产生的原因，提出纠偏措施，使项目及时回到可控的轨道上。

在信息采集的基础上，运用分解结构法、关键路径法、净值分析法等有效工具对数据加以分析和判断（如图3所示），对项目管理工作中各项目标、范围、进度和成本等因素进行有效监控，其目的就是判断项目过程是否偏离目标方向，保证其正确性。

　　3.采取正确和有效的措施，对风险进行时时监控，防止风险向不利的方向发展。

项目在执行阶段，风险始终伴随过程之中。

风险并不是一成不变的，而是与执行阶段的防范力度及管理手段是否得当等诸多因素有关系。

应当不断监控各种因素的变化，随时调整防范措施，将风险减轻或转移，降低至最小。

　　（五）收尾过程

　　收尾过程又称结束过程，是对项目工程的结果进行验收和移交的过程，对项目合同进行收尾，解散项目团队，使项目顺利结束。

收尾阶段需要完成的重点工作如下。

　　1.对照合同条款要求制定项目工程的验收标准和接受条件，随着项目的阶段性交付办理接收签证和移交手续，包括设计、设备及施工等竣工文件资料的移交。

　　2.依照在工程实施过程中所签订的合同变更，分别与业主和分包方进行最终工程量核定工作及费用结算工作。

　　3.公司对项目的结果进行最终的审查和评估，项目团队对项目实施过程的经验和教训进行总结，重要过程的文件进行归档;清理项目剩余资源，解散项目团队，妥善安排和解决项目团队成员去向。

　　三、结语

　　尽管影响项目成功的因素有很多，但成功的项目管理所表现出的特征是一致的，大致归纳为以下几点。

　　1.公司具有完整的项目管理体系和支持性管理操作文件。

　　2.获取的项目与公司战略紧密结合，以获得公司更多资源。

　　3.对项目所在国的市场资源进行准确的调查和分析。

　　4.对技术方案的可实施性进行研究。

　　5.加强风险预测和管理。

　　6.实行项目目标管理。

　　7.组建高效项目团队，采用灵活的组织形式。

　　8.项目实施过程强调沟通与协作。

　　9.灵活运用各种项目管理方法和工具。

　　项目管理是组织实现项目目标管理的工作过程，其意义在于通过对有限资源的有效计划、组织、控制，实现项目管理目的，保证项目目标实现的系统管理方法。

在执行海外大型EPC工程过程中，各项管理工作错综复杂，内部之间相互关联、相互制约，工作头绪繁多。

这需要我们始终保持清晰的工作思路，切忌眉毛胡子一把抓，在不同的工作阶段扎扎实实完成相应的管理工作，循序渐进，从而达到事半功倍的效