计划经营部管理制度.docx

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计划经营部管理制度

计划经营部管理制度

一、工作职责

根据公司经营要求，计划经营部主要负责工程投标、投标预算编制、标书制作、施工预算编制、计划成本（施工预算）与实际施工成本分析对比、合同管理、工程材料投入计划、工程承包管理、公司内部相关制度管理、综合绩效管理，具体工作职责如下：

（一）负责公司综合绩效管理

（二）参与工程招、投标工作，编制投标预算与投标书。

（三）根据施工图编制施工预算，包括施工主要机具、设备、材料数量，并提出产值计划，根据工程形象进度分期控制计划成本（施工预算）。

（四）依据《公司承包管理制度》参与公司工程承包管理，审查承包单位综合施工能力，提交的《施工组织设计》，依据市场行情为工程承包提供真实可靠的承包价格分析，对进度款、结算款把关控制。

（五）参与各项工程总包、承包、劳务、材料类的合同管理，并在合同批准生效后动态掌握其执行情况，配合其他部门增补洽商合同事宜。

（六）针对项目部每月提出的资金费用收支计划，计划管理部与财务部直接对接工作。

（七）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。

（八）竣工后，负责与建设单位、审计单位、项目部的决算核算工作。

（八）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的管理理念。

二、工程招、投标管理

（一）接到招标文件后应认真阅读招标文件，熟悉掌握竞标评分标准、技术标和商务标部分的资料要求。

不受竟标环境影响能得到的评分避免丢失，受竟标环境影响能尽量争取的评分，尽量争取。

在对招标单位招标管理方式（包括历史招标项目）、可能参与投标单位、招标项目的社会经济因素等综合情况进行了解的基础上，对比分析并良好控制权重得分项目。

（二）依据招标文件的要求，认真审阅设计文件。

依据《建设工程工程量计算规则》准确掌握核对清单工程量。

切实加强对投标工作的管理，根据预算人员提供的基础数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。

（三）误差率（定额套项、缺项、材料价和设备价，招标文件未注明外）不得高于招标文件所列项目数2%，投标报价不得高于招标控制价。

（四）按招标文件要求的时间，将投标书准时送报招标单位。

（五）投标书字迹要工整，填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达，在招标文件规定时间之前办理完毕。

（六）工程接到中标通知书后应起草工程承包方案，确定分包单位、材料供应单位合同组织结构，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同实行会议会签管理，合同经总经理批准后方可对外办理签订。

（七）合同签字生效后，在办公室协调下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。

（八）工程承包合同在总经理的授权下，加盖公司合同专用章，法人代表签字后生效，项目部无权对外直接签定工程承包合同。

（九）造价较小工程、零星工程或零星辅材采购，项目部可以直接洽谈签订工程合同，但必须由公司审查批准后法人代表签字，加盖公司合同专用章，方为有效合同。

三、承包合同管理

（一）工程承包合同的基本条件和内容：

1.工程名称和地点。

2.承包方式，范围和内容。

3.开竣工日期。

4.工程质量、保修期和保修条件。

5.工程价款的支付、结算方式（计价和计量方式）和竣工验收办法。

6.工程造价。

7.设计文件及其他技术资料提供的日期。

8.材料、设备供应方式。

9.双方协作的事项。

10.奖惩条款。

11.其它。

（二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。

（三）承包合同（合同的附件）必须采取书面形式，合同的附件主要包括：

1.工程造价和中标通知书。

2.甲方供应的材料、设备的品种、规格、数量和到货的时间表。

3.甲方分包甩项工程的质量要符合国家、地方规范和标准，时间应满足现场要求，合同应明确配合费用，分包的单项要服从整体的管理。

（四）签定承包合同的原则：

1.遵守国家法律、法令，符合国家政策。

2.符合平等互利、协商一致的原则。

3.所承包的工程，必须在开工前签定承包合同。

4.当事人双方，均应有法人资格和履行合同的能力。

5.施工图和技术资料要齐全。

6.施工的准备条件基本具备。

（五）承包合同工期的确定，确定合同工期要根据招标文件、工期定额和业主对总工期的要求并确定奖惩条款，抢工期的工程要提出抢工费用。

（六）延长合同工期的原则：

1.凡属甲方责任，未按合同规定提供施工图、技术资料、材料、设备或其它原因，如结构变更、增加面积造成工程拖延，可补办工期顺延手续。

2.发生不可抗拒力，而造成工期顺延的，可办理延长手续。

（七）在承包合同的实施期间，应按职责分工，将发现的问题及时向领导反映，并提出解决问题的建议和办法，使合同的履行率不断提高。

（八）承包合同正本两份，副本四份，甲乙双方各持正本一份，副本两份，总公司留合同正本一份，计划管理部留一份存档，并转财务部、工程部、项目部各一份副本（或复印件），便于掌握执行。

四、分包合同会议会签管理（包括项目经理承包合同）

（一）施工队伍的选择应选管理水平较高，技术力量较强，资质合格证件齐全的队伍，并有两支以上队伍参与竞标。

公司内部安排施工，也同样选择两个以上项目经理部进行竞标，优胜劣汰。

（二）承包合同签订后，计划管理部根据投标预算和施工预算测定公司效益，并依据施工预算（计划成本），公司与项目部签订承包（分包）合同，项目经理应合理控制计划成本与实际施工成本，并作为项目效益重点考核标准，与项目经理的业绩考核挂钩。

人工费由计划管理部根据定额人工费及市场价格测定，管理费用及施工措施费用经总经理批准一次性包干。

（三）合同内容：

1.质量要求。

2.安全文明施工的现场要求。

承包合同中必须对施工现场安全管理责任加以明确，或以协议性质附后。

3.工期要求。

4.结构装修水电不是同一支队伍，施工应注明施工范围，界线、配合条件。

5.材料节约，周转性材料和施工投入性材料，均应在合同中反映出控制使用数量。

超出材料计划控制数量或正常损耗部分，合同中应明确规定惩罚措施。

内部、外施同样要求先办手续后施工。

6.临设费用、公司外派管理人员工资费用要明确，采取一次包干，或执行定额人工费的办法。

7.违约责任，奖惩条款。

8.争议的处理。

五、预算编制与计划成本分析管理

（一）建筑安装工程预算的编制依据

1.会审施工图纸（含详图和图集）由招标代理机构提供的一次性洽商结果或会审变更。

2.施工组织设计或施工方案。

3.现行的建筑安装预算定额和材料市场价格以及有关费率。

（二）建筑安装工程预算的内容和形式：

1.预算封面：

一般均应填写建设单位、单位工程名称、建筑面积、工程造价、单位造价、编制人、编制日期。

2.编制说明：

简述编制依据、编制过程、工程的主要材料做法、檐高等，说明本概、预算包含的范围（外线工程要注明起止桩号，要有附图），材料调补价的截止日期及其他需要说明的内容。

3.工程预算书。

4.工程费用总表。

5.材料分析及汇总表。

6.暂估价表。

7.设备明细表。

（三）预算的编制要求。

1.计算工程量，工程量是编制工程预算的原始数据，严格按照计算规则中各有关规定依据设计图纸计算，计算条理要清楚，数字要准确。

2.预算表格要格式化，专表专用，预算书的子目内容应填写齐全、正确、清洁、字迹清晰，定额套用合理，小计、合计准确无误，学习应用电脑预算软件，提高工作效率。

3.按预算定额计算书，分部工程的材料用量及汇总表，预算书项目，凡定额范围已经包括的内容，不允许再单独列项。

既要防止少算、漏算又要防止高估冒算，预算的误差率应控制在3%以内。

（四）施工预算的编制

1.施工预算的主要编制依据是企业定额。

企业定额是施工企业根据本企业具有的管理水平，拥有的施工技术力量和施工机械装备水平而编制的，完成一个规定计量单位的工程项目所需的人工、材料、施工机械台班的消耗标准。

是公司内部进行施工管理的标准，计划管理部编制施工预算，采用的企业定额是根据我公司自身经营情况，项目部管理能力，人工、材料、机械台班市场价格，参照消耗量定额进行调整的。

2.施工预算的内容包括：

直接工程费、措施费、管理费、其他应由分包单位承担的税费、部分零星工程费用和零星辅材费用。

3.施工预算即计划成本，项目部的施工成本费用是否超出计划成本是衡量项目部管理业绩的主要标准。

（五）变更洽商办理及申报

1.为了正确使用工程造价，合理及时汇报企业收入，如有增减必须先办变更洽商，有变更洽商必须增减预算。

2.实行包干的工程，既做包干以外的洽商增减帐，即与甲方结算又要做包干范围内的洽商增减帐，以便内部换算。

3.变更洽商的记录要完整，力求详尽，数量、规格尺寸和改变理由，明确经济责任，必要有附图，包括由洽商变更引起相关的其他损失和处理方法，包括现场必须采取保护措施（如高压线防护、埋地电缆、靠近道路或民房保护）所发生的费用。

4.洽商变更要经甲方签认后，统一编号，应在七日内报公司计划管理部，方便及时编制增减预算和工料增减数量，编制要求与施工图预算相同。

5.计划管理部收到变更签证后，七日内编制完预算或预算增减和材料增减分析，并及时将预算资料转项目部。

（六）暂估价的办理及申报

1.凡属于新技术、新材料以及材料预算价格的缺项，编制预算可按暂估价（或甲方指定价）列入预算，待竣工结算时按实际调整竣工结算，不得以暂估作为结算价。

2.凡属于甲方确认的材料设备价格必须以书面形式取得甲方签认方可购入，并申报计划管理部调整预算。

六、竣工结算

（一）竣工结算是落实企业收入，决定工程成本的最终阶段，各项目部应向计划管理部及时提供竣工结算依据。

（二）竣工结算应具备条件：

1.工程项目已取得“单位工程竣工验收证明书”。

2.结算书、变更洽商，增减预算已经编完，并达到建设单位签认。

3.分包工程结算，材料供应，劳务分包，加工定货以及调整钢筋定额含量等已经落实定案。

4.预算中的暂估价、暂定价项目已按实际发生价格调整，其他应收的费用（如：

加工费、技术措施费、现场狭小增加费等）已经落实并签认。

5.竣工调价文件应齐全，方法明确。

（三）单位工程结算书应包括土建、安装等全部内容，结算书、造价明细表、土建预算及增减帐，安装预算及增减帐，变更洽商原始记录等由计划管理部归档存查。

七、计划统计及台帐管理

（一）计划管理部根据施工组织设计和合同工期形象进度要求向项目部下达月度产值计划。

（二）每25号审核项目部上报实际产值完成情况，并汇总全公司实际完成产值情况，按照施工预算对工程直接费、间接费和税费做出成本分析后，按单位工程每月30号前转财务科核算，并定期向总经理汇报。

（三）按分包的劳动合同内容，每月25号审核各项目部的人工费结算，人工费结算的手续齐全，审核无误由主管领导签字，报总经理批准，转财务科核发劳务费。

（四）按材料采购合同或半成品加工合同内容，每月25号审核项目部的材料使用和结算情况，材料结算手续齐全，审核无误由主管领导签字，报总经理批准，转财务部拨付材料费用。

工地材料的供应申请，材料质量、数量的核对，均由项目经理负责并在材料结算手续上签字认可。

（五）为加强统计管理，设立以下台帐：

1．投标工程台帐。

2．预算编制及工程变更增减台帐。

3．材料预算台帐。

4．工程合同台帐。

5．劳务（分包）合同、预算、结算台帐。

6．收发文件登记台帐。

八、工程项目材料管理

1.经常掌握济宁市基本建设材料价格并列入参考价格。

2.掌握设计使用的新材料和预算书中缺项的材料市场价格。

3.甲方指定厂家加工生产的材料、半成品等价格高于预算价格的价差洽商。

4.当地材料或设备短缺，需从外地采购的材料或设备价差洽商。

5.工程项目材料采购，施工主材及大宗材料采购，由计划管理部根据施工预算、项目进度情况、项目部材料供应申请提前做出材料采购计划报总经理审批，公司统一采购；零星材料费、施工辅材费均包含在施工措施费之中，由项目经理包干使用。

6.材料管理实行采购、收料和项目负责人负责制。

九、工程承包管理

公司工程承包管理主要分为：

公司内部承包和公司对外承包两种方式。

其中对外承包又分为：

包清工和包工包料两种方式。

公司内部承包按照本管理制度有关条文执行，公司对外承包按照《工程承包管理制度》执行。

为避免工作程序的繁琐，提高工作效率，由计划经营部、工程公司经理、总经理组成工程承包管理领导小组。

具体事宜由计划经营部承办，承包队伍的确定、承包价格的制定、承包合同的制定、进度款拨付、结算款拨付、包保负责人权限等主要事项由工程承包管理领导小组统一管理。

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（内部文件）

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