平衡计分卡战略目标与指标模版.docx

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平衡计分卡战略目标与指标模版

Kaplan与Norton曾经就平衡计分卡基本的四个维度的目标与指标的基本模版进行过详细的解释，下面我们融合自己的一些观点来进行阐述。

财务类：

平衡计分卡的各项指标来自于你公司的战略转换，在设置财务指标时，你应当引导你公司的高层团队结合你公司的战略主题认真思考一个问题：

那就是你们应当采取什么样的财务指标来衡量这些财务性战略主题的实现？

这些财务指标的设定的应当与你们的财务性战略目标保持一致，一个财务性的战略目标也许会对应一个或数个财务指标。

Kaplan与Norton指出：

平衡计分卡不是要废弃财务目标，与此相反，财务目标为平衡计分卡的所有其他方面的目标提供了焦点。

平衡计分卡的所有目标与指标都有内在的因果逻辑关系，对于企业来说平衡计分卡最终的结果是为了获得即定的财务绩效，因此财务目标与指标的设定一方面是确定战略预期的财务绩效，另外一方面也是平衡计分卡其它维度目标与指标的最终目标。

同时他们还认为，设定财务目标与指标应当考虑企业所处的生命周期，他们把企业的生命周期简化划分为三个时期：

成长、保持收割。

成长期的特点是：

企业处于生命周期的最初阶段，产品或服务有着十分巨大的增长潜力，在这个时候由于企业需要投入大量的人力、物力与财力来实现增长；需要建设并扩大再生产；需要增强管理能力；需要投资于企业的发展、搞基础设施建设并扩大营销网络；需要培育客户满意度。

在成长期企业的现金流可以是负数；投资回报率可能很低；企业的利润也很可能是负数，因为它的投入可能大于支出。

因此在这个时期的财务目标是增加销售收入，并主要依靠新市场、新客户、新产品与服务。

而对于一个处于保持期的企业，虽然有所投资，但是企业已经开始获得丰厚的利润；在市场占有率方面可能不在于增长，而更多地考虑如何维持；投资方向上是为了改变企业管理中的“短板”如生产能力提升、管理体系的改善提升等。

处于这个时期的企业都关注于与企业获利能力相关的一些财务目标与指标，股东对经营层的要求是投入产出的最大化，所以投资回报率，经济附加值、利润、收入等指标是其典型的衡量指标。

当企业进入收割期后，企业更加关注于在前面两个阶段投资的收益。

企业的大部分投资基本已经停止，企业的设备与生产能力只要能够维持就不需要任何的扩大生产；即使有一些投资项目其投资回收期也一定很短，企业的现金流需要实现最大化的回流。

企业的整体财务目标与指标是实现现金流动（在扣除折旧之前）和减少运营资本方面的需要。

Kaplan与Norton还指出：

处于不同生命周期的企业，都可以尝试从盈利/收入、成本与生产力/效率、资产使用状况等三个维度进行考察。

盈利/收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格；而成本与生产力/效率则是指降低产品与服务的所有相关成本，以及在多个SBU经营时有效的资源共享；资产使用是说要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力、提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产等等

应当指出企业处于不同的生命周期，财务目标在上述三个维度的关注点也是不一样的，推导出的具体指标也应当具有很大的差异。

例如，处于高速成长期的企业在盈利/收入方面关注的是销售收入的增长，而处于收割期的企业关注的则是不同产品线的盈利情况。

Kaplan与Norton为此给出企业在不同生命周期战略性财务绩效主要要求的3×3矩阵：

当然在财务目标与指标实际的确定中，并非一定要局限在上述三个框架之内，你还可以将目标和指标延伸到会计系统之外例如股票价格、智力资产价值等指标。

在平衡计分卡的目标与指标设置中，最为关键的就是使它们和你公司的战略保持高度的一致。

财务目标与指标是平衡计分卡目标与指标设置的第一步，它一般位于平衡计分卡的最上端，你公司战略的最末端，因此财务指标的设置也是非常重要的一步，它是滞后/结果性指标，往往会对其它维度指标的设置产生重大的影响。

下面是一些常用的财务性指标，可能对你设置财务指标时有些帮助，你可以参考选择：

净资产收益率=净利润÷净资产；

总资产报酬率=净利润÷总资产；

销售（营业）利润率=销售利润÷销售净收入；

成本费用利润率=利润总额÷成本费用总额（成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用）；

总资产周转率=销售收入÷总资产；

流动资产周转率=销售收入÷流动资产平均余额×12/累计月数；

存货周转率=销售成本÷存货平均值；

应收帐款周转=赊销净销售额÷应收帐款平均值；

资产负债率=总负债÷总资产；

流动比率=流动资产总值÷流动负债总值；

速动比率=速动资产÷流动负债；

现金流动负债率=现金存款÷流动负债；

长期资产适合率=固定资产÷固定负债×自有资本；

销售（营业）增长率=本年度销售额÷上年度销售额；

人均销售增长率=（本年度销售额÷本年度员工数）÷（上年度销售额÷上年度员工数）；

人均利润增长率=（本年度利润÷本年度员工数）÷（上年度利润÷上年度员工数）；

总资产增长率=本年度总资产÷上年度总资产；

投资回报率=资本周转率÷销售利润率；

资本保值增值率=期末净资产÷期初净资产；

社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利；

总资产贡献率=（利润+税金+利息）÷平均资产总额×12÷累计月数；

全员劳动生产率=工业增加值/员工数×12÷累计月数；

产品销售率=销售产值÷生产总产值；

附加价值率=附加价值÷总产值。

……

顾客类：

Kaplan与Norton指出：

在确定顾客类目标之前，首先要进行目标顾客的定位。

他们认为不同类型的顾客对于产品或服务有着不同的偏好，他们在价格、质量、性能、形象、商誉及服务等方面的价值主张是存在差异的。

不同群体价值主张的差异性不仅仅体现在不同最终消费群体上，对于一些中间商也是这样。

例如手机电池的制造商的客户，如果将其分为两类：

高端市场的客户，如国际级企业的OEM、直接出口业务客户往往关注于电池供应商的质量、性能、形象、商誉和服务；而低端市场，如国内批发商则更加关注于价格等等。

在今天确定你公司的目标顾客，对目标顾客进行定位是今天我们众多的中国企业应当重视的，我们经常可以看到很多企业的产品在市场上曾经辉煌一时，但最后却因为市场定位模糊的原因，而导致企业在市场上的失败。

Kaplan与Norton认为顾客类目标与指标标志了企业财务目标的收入来源。

它们需要从两个维度来考量选择，一是顾客核心成果度量；二是顾客价值主张。

所谓的顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都希望采用的五个方面：

市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系：

顾客满意度支持着老顾客保有率、新顾客增加率和顾客利润率，而老顾客保有率和新顾客增加率则支持着市场占有率。

而顾客价值主张则代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标。

Kaplan与Norton强调顾客价值主张的理由很容易理解：

因为你只有关注了顾客的真正需求、价值主张，你才能获得良好的在顾客方面的成果！

这个目标与指标设置的目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度等方面。

在今天全球化的市场竞争中谁理解了顾客的真正的想法，谁就赢得了市场。

顾客价值主张的目标与指标主要要求关注于你公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等等，在这里应当注意的是：

不同的行业不同顾客群体对上述要素的关注点是不同的，Kaplan与Norton总结出一个通用的模式：

产品与服务特征、顾客的关系、形象及商誉。

产品与服务的特征反映的是产品与服务的属性，包括产品与服务的质量、价格与性能等多方面的要素；顾客关系要求公司提高交货的速度与售后服务，其中包括对顾客需求的反应时间、交货时间及察觉顾客购买产品的感觉等三个方面；而形象与声誉则是指吸引顾客购买公司产品的两个抽象因素，它取决于前面的两个要素外，还和企业在品牌与形象方面的建设有关。

在这里我需要向你强调的是：

由于顾客价值主张很大一部分驱动因素来自公司的内部运营，因此如果企业锁定的顾客全体的价值主张完全不同的话，作为内部运营的领先/驱动性目标与指标设置也必然完全不同。

顾客类目标与指标是驱动财务指标的重要因素。

试想一个不关注顾客价值主张的企业一定无法获得顾客的满意而获得良好的市场表现的，而一个无法有良好市场表现的企业能持续获得良好的财务绩效吗？

回答显然是否定的！

而支持、关注顾客的价值主张就需要你在品质、研发、生产等内部运营方面作出改善，能够支持你实现良好的内部运作的，还取决内部运作的执行者——你公司的员工，所以我们还需要关注学习发展类的目标与指标。

可供选择的常规顾客类指标有：

市场占有率或市场份额

相对市场占有率

X类顾客占该特定产品业务量的百分比

旧顾客续约率

既有顾客的业务成长率

新顾客开发率

潜在顾客转变率（转变为实际顾客）

招揽一个新顾客的平均成本

顾客满意度

顾客获利率

品牌知名度

品牌美誉度

企业形象综合指数

……

内部运营类目标与指标

确定内部运营指标要求你和你公司的高层探讨一个问题，那就是为了实现财务和顾客类的目标，我们在内部运营方面应该擅长哪些？

在设置公司层面的内部运营目标与指标时，你们应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标关键流程，这些流程还应当对你们确定的战略主题有十分强大的支持作用。

Kaplan与Norton提出平衡计分卡有别于传统的目标设定方法，在内部运营方面，它要求你们对你公司整体的流程进行检视，这也是平衡计分卡与其它考核方法的显著区别。

他们提供了一个普通价值链的模式为企业确定内部流程的模版，他们认为企业的流程可以分为创新流程、日常运营流程和售后服务流程三个基本流程：

创新流程一般有两个十分主要的步骤，一是市场调查，企业首先需要对顾客目前与未来的需要进行了解，以求发现新的市场并挖掘现有顾客的潜在需要。

在完成市场调查后，企业要根据市场调查所反馈回来的信息，决定是否设计和开发新的产品（或进行产品改良），随后进行应用技术的调研，考量技术应用的可能性，最后企业就可以进行产品的研发；日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。

这个活动强调的是如何及时、连续地向顾客提供满意的产品与服务，它包括了接受订单、采购、生产加工、交货等步骤的活动；售后服务流程是Kaplan与Norton提供的价值链模版的最后一个环节，包括提供担保和对产品进行修理和帮助顾客完成结算等一系列的活动步骤。

Kaplan与Norton提供内部价值链模版有效地改变并扩展了企业衡量自身内部运作有效性的视角，但是在强调“管理出效益”的今天，再好的基础运作如果离开或忽略了管理支持流程仍旧是不可取的。

在这里我们应当在他们提供的基础上进行思路的扩展，将管理支持流程纳入到我们关注的视线中来，考虑针对它们进行考核指标的设置：

还应当指出的是：

Kaplan与Norton提供的只是一个通用的模版，它只是为我们提供了一个如何选择内部运营目标与指标的基本思路。

实际上企业内部流程并非如其描述的那么简单，不同行业、不同的企业在内部流程上都存在着不同的差异性。

因此我们建议在设定内部运营目标与指标时你首先要对公司内部流程进行全面的调查与规划，在流程调查与规划后，你可以得到你公司整体的、分级的流程目录与核心业务流程清单；接下来你们还需要对这些流程进行分析、改进和分析，对这些流程进行描述，编制流程支持性文件；在流程分析、改进与描述的过程中你可以对各个流程的绩效进行界定，推导出流程绩效指标，这些指标就是你设计各个层面平衡计分卡内部运营指标的重要来源。

下面我们再来阐述一下界定流程绩效指标的方法：

在日常的流程管理活动中，我们把流程的执行效果称为流程绩效。

当我们对流程进行分级后，如果我们再考量流程绩效的驱动因素就不难发现：

一级流程的绩效是由二级流程绩效所驱动的，二级流程的绩效又是由下一级的流程绩效来驱动的。

举个例子来说：

比如我们把新产品开发作为你公司的一级流程，而新品开发又是由新品调查、新品研发、新品中试三个子流程构成，这三个子流程我们可以称为新品开发流程的二级流程。

我们再假设新品开发的流程绩效指标为新产品上市周期与速度、新品开发数量和新品开发成本，那么在该三个子流程也会有一些流程的绩效指标来驱动上述两个指标：

首先新品调查流程就有相应的指标来支持它，假设我们发现新品调查在时间、成本、数量三个方面影响了新品开发总流程的绩效，我们就可能设置三个指标来衡量：

新品调查反馈及时率、新品调查成本、（有价值）调查信息数量等等；其次在新品研发流程方面，我们同样可以考虑设置新品研发成本、新品研发周期、新品研发样品一次合格率等指标；

由于我们将新品开发定义为至可批量生产阶段，那么新品中试流程同样影响驱动着新品开发总流程，我们可以设置新品中试周期、新品中试成本、新品中试样品一次合格率等指标来考量该流程的绩效。

流程绩效的分析工具是《流程绩效分析表》，你可以运用它来指导你公司中高层经理从时间、成本、风险、数量与质量等几个方面全面考量你公司各个流程的绩效：

时间实关注流程的速度；

成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；

风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；

而数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。

《流程绩效分析表》的使用规则是：

在第一纵栏内填写流程的级别；

在第二纵栏内填入流程名称；

在分析维度栏内，根据每个流程进行分析后填入对应的指标（注意，不是每个指标都需要得到全部的时间、成本、风险、数量与质量等几个方面的全部指标。

内部运营类涉及的面比较广泛，所以在指标设置中，这个方面的指标也丰富多彩。

下面列举一部分内部运营指标供你参考：

1. 新产品占营收的百分比

2. 独家产品占营收的百分比

3. 新产品上市速度和竞争（计划）之比

4. 开发下一代产品平均间隔时间

5. 研发周期

6. 研发样品一次交验合格率

7. 产品初次设计至量产的变更设计次数

8. 设计错误造成的损失占营收的比例

9. 订单需求满足率

10. 采购周期

11. 采购物料一次交验合格率

12. 呆滞物料比例

13. 制造周期（=加工时间+产出时间）

14. 产品检验时间

15. 单位里程运输时间

16. 每百万个产品的不良率

17. 良品率

18. 产品一次交验合格率

19. 废料率

20. 废品率

21. 退换货率

22. 故障回应速度周期

23. 客诉处理一次成功率

24. 流程效率

25. 售后瑕疵和退货处理

26. 付款手续效率（衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间）

……

学习发展类目标与指标

学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是你公司长远发展能力，在设置这个维度的目标时你应当让参会人员要回答的问题是：

为了更好地改善、支持公司的内部运营，我们的员工必须擅长什么？

Kaplan与Norton强调学习发展类目标与指标设定的重要性，他们认为这类目标与指标都是为了更好地实践企业的内容运营活动并确保顾客与财务类目标实现所必须具备的，它们是“企业在平衡计分卡前三项题目上取得良好分数的推动力量”。

传统的财务指标往往使得企业忽视对员工成长的投资，而平衡计分卡实际上在告诉你一个事实：

企业对未来的投资不能仅仅局限于传统的投资领域如建设厂房、购买设备，企业还应该关注于对员工成长等方面的投资。

他们还进一步提出：

学习发展类的关注点必须包括三个方面：

员工核心技能与专长；资讯系统能力及激励、授权等文化氛围。

以上三个的关注方面是为了获得员工三个方面的结果：

提高员工满意度、降低员工流失率和提高员工的劳动生产率，而员工流失率和劳动生产率的最直接动因就是员工满意度与核心技能与专长。

可供参考的学习发展类指标有：

1. 劳动生产率

2. 员工满意度

3. 员工流失率

4. 员工留住率

5. 员工轮岗实施率

6. 任职资格达标率

7. 关键职位人才培养率

8. 培训计划完成率

9. 员工文化程度提高率

10. 培训覆盖率

11. 人均培训时数

12. 培训天数

13. 个人培训参加率

14. 过去两年未参加培训员工数

15. 技术资料收集

16. 文件制订满足要求率

17. 员工建议得到认可和激励的百分率

……