关于国内大企业集团组织模式的思考.docx

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关于国内大企业集团组织模式的思考

集团化运作：

集团管控体系的建立是关键

经过改革开放30年的发展，中国企业的现状已经发生了巨大的变化，企业规模越来越大，涉及的产业越来越多，下属企业众多，集团化发展的特点已经非常明显。

中国的集团化企业产生途径和国外大的集团化企业有所不同，但面临新经济的挑战以及全球化带来的竞争压力是相同的。

如何进行集团化的运作，已经成为国内大企业最为关注的问题之一。

尤其是近20年来，国内许多大企业集团呈现出向战略控股管理型和产业金融混合控股型发展的趋势，集团通过大规模的兼并收购和资本市场运作来整合产业和自身的价值链，但随之带来的一个问题是：

企业在并购重组的资源整合过程中，如何努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势？

也就是说，在业务范围及规模日趋扩大的情况下，集团管控怎么样做才能更加有效的支持战略？

著名管理学家钱德勒在他的《战略与结构》一书中指出：

战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。

如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构。

没有结构调整的增长只能导致无效率。

只要企业负责人不能创造出把若干行政职责有效结合所必要的行政职能和结构，他们就不能履行其基本的经济职能。

即“战略决定结构，结构传承战略”。

这里所说的结构，我们认为它不是简单的组织结构，而是一套完善的、系统性的集团管控体系，这是集团化运作的关键。

集团化运作：

三大关键举措

仁达方略根据成熟的集团管控理论和大量国内外案例研究，对于国内大企业如何进行集团化运作的问题提出了通过三大关键举措以构建集团管控能力为核心的解决方案。

（一）整合价值链：

重新进行业务组合与战略定位

在集团构建的资源整合过程中，应按照价值链的理论，从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链来降低成本和提高效能的方法。

在资源整合过程中，应打破子公司原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，才能发挥集团公司的协同效应，分享企业通过并购重组带来的增值。

为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。

波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。

所有这些活动可以用一个价值链来表明。

”企业的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。

价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

进行行业价值链分析既可使企业明了自己在行业价值链中的位置，以及与自己同处于一个行业的价值链上其他企业的整合程度对企业构成的威胁，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。

改善与供应商的联结关系，可以降低本企业的生产成本，通常也会使供需双方获益。

对于国内的大企业来讲，可以通过对其下属业务单位及业务单位之间通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务）以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。

（二）架构重组：

以支撑集团战略的实现

集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，有非常严密的逻辑关系。

要想实现对集团公司的治理和控制，必须进行管控模式与组织结构的设计，这是一个架构重组的过程。

管控模式设计，即：

集团到底应选择战略管控型／财务管控型／运营管控型哪种管控模式，管控模式不同意味着治理方式不同，集团对下属企业业务的参与程度不同。

从国际环境来看，架构重组也是企业集团变革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化”及“无边界组织”。

全球知名的企业集团国际化的程度较高，架构重组不再局限于本国内，而是在全球范围内的架构重组。

从组织的类型来看，国外企业集团的组织结构更加多元化，大多数都是几种组织类型的混合体。

同时，架构重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重构，如寻求伙伴（上有供应商和承包商，下有分销商和顾客）的协作等。

集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格。

近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革，通过分析研究发现，集团的组织结构变革具有三种趋势：

事业部向二级子集团制转变、事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。

　　1、事业部向二级子集团制的转变

　　很长一段时间以来，中国及世界上知名的集团企业大都采用事业部制。

但是，近期集团企业的变革具有明显的由事业部制向二级子集团制演进的趋势，这一变革的原因是二级子集团制更灵活，分权更彻底，也更有益于专业化经营。

一般来说，事业部是集团内的一个部门，不具有法人资格，是非法人，通常集团将事业部当成一个部门来进行管理。

在对外签署合同时，事业部签署合同无效，但经总部授权，签署合同有效。

二级子集团是法人企业，具有独立法人资格。

从责权体系角度分析，事业部是一种分权制度，但是它没有二级子集团分权彻底。

因此，集团组织架构重组向更具分权特色的二级子集团演进是符合集团化管理的趋势，这一趋势符合现代化集团企业发展的路径。

　　从经营决策上来说，二级子集团制实行后，有利于整合集团的资源，形成核心竞争力，提升集团整体实力。

一般战略决策集中在集团总部，二级子集团可以进行专业化的发展，每一个子集团形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，并在所在行业中形成行业领导地位。

　　案例1：

海尔抛弃事业部制转向子集团制

　　2007年6月27日，海尔集团实施了一场暴风骤雨式的组织架构大改革，集团旗下数千亿元资产和50000名员工被卷入这场历史上规模最大的重组和整合中。

　　海尔多年来一直按照产品品类成立事业部，集团统帅所有事业部进行管理。

集团旗下，洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等，每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门。

此次调整，海尔集团根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为6个子集团，其中包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、mp3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场运营中心（国内市场）、金融运营中心。

调整的原则是以产品运营模式为核心,重组现有集团下属各个事业部,以提高运营效率。

　　为此,这家中国最大的家电企业开始希望通过调整内部结构为企业注入新的活力。

2007年5月份开始,海尔按各类产品线的运营模式不同重新规整公司架构,同时砍掉一些赢利状况不佳的产品部门，以执行其全球化品牌战略。

　　海尔集团之所以抛弃采用多年的事业部制，转向二级子集团制，主要出于两个原因的考虑。

首先，家电行业的竞争格局已经发生了变化。

以前，家电行业的竞争是单一产品的竞争。

海尔为实现产品专业化，按产品品类设置事业部制符合市场竞争的格局。

但随着竞争格局的变化，简单卖出去一件产品已经不能满足客户的需求，他们更需要一整套的“解决方案”，竞争格局也就转变为整体解决方案的竞争。

因此，继续实行事业部制就显得有些不合时宜了。

另外一个原因是，全球化品牌战略的实施要求有更灵活的组织结构来支撑，体现了战略决定结构这一理论。

海尔集团在实行全球化品牌战略时发现其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约，调整组织结构成为势在必行。

调整后，增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力。

　　案例2：

奥地利电信改组成立3个子集团

　　2007年，奥地利电信宣布进行架构重组，公司改组成3个实体：

一是负责战略、协调和国际拓展的控股公司，二是负责固定线路运营的奥地利电信，三是负责移动业务的Mobilkom公司。

改组后，奥地利电信对2007年~2010年的业绩增长预期从现在的1.5%~2.0%提高到1.7%~2.2%，销售额和净收入的预期保持不变。

　　从改革前的组织结构来看，奥地利电信既包含控股集团，又包含固定网络运营，将这两个功能分离有利于运营部门更加专注。

奥地利电信的固网业务在2007年第一季度的用户数比2006年同期减少了7%，销售额降低了4.5%，EBITDA降低了10%。

这一不理想的业绩或多或少受到了控股职能的影响，控股职能剥离后，固网业务的水平将更清晰地展现。

　　在大多数欧洲运营商都开始按客户需求重组产品线的今天，奥地利电信仍然走了一条传统的道路——按技术划分部门，这似乎有点逆流而行。

其实奥地利电信建立的三个实体公司实际上就是二级子集团，这样调整后能更好地实现专业化，从整体上解决运营中存在的问题，做到有的放矢。

2、事业部向虚拟集团制的调整

　　虚拟二级集团制可以认为是二级子集团制的一种过渡，也是对组织结构的一种创新。

实行虚拟子集团制的企业，集团总部负责战略规划与决策，包括集团政策、财务、重要外部关系及资源整合利用等方面；虚拟二级产业集团主抓经营业务，包括销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式等，是利润中心。

　　改革后的经营管理体制采用“统筹决策、分散经营”的原则，在组织机构上运用分权式管理，产业集团具有充分的经营自主权，有利于形成灵敏的市场反应能力。

案例3：

美国在线网站撤销四大事业部

　　2006年9月20日，美国在线网站宣布进行架构重组，撤销原有的四个大事业部，转而成立多个小规模的产品类别部门。

此次架构重组是为了适应全新的“服务免费、广告创收”的发展战略，另外一个重要目的是加强海外业务的扩张。

　　此次架构重组体现了“战略决定结构”的思想，组织结构随着战略的改变而改变。

同时组织变革也能解决企业发展中出现的问题。

如美国在线存在不同业务模式的冲突，过去提供给接入客户的服务总是和提供给网站读者的服务相冲突，现在问题已经解决。

当然，对于美国在线放弃事业部，选择成立多个小规模的产品类别部门后的下一个变革方向，也是众多研究机构关注的焦点。

3、按产业集群划分板块

　　集团企业随着规模的壮大，涉及的产业也会越来越多，如何协调管理好这些产业就显得迫在眉睫。

一般来说，各业务群处于不同的行业领域，处于不同的发展阶段，各产业的业务格局和定位也不同。

因此，在集团化发展的进程中，按产业集群将各业务群进行整合是趋势所在。

　　按照集团发展的多元化和产业的关联度，将集团的各业务群调整为几大板块，让各个板块根据自己的发展目标和行业竞争战略，明确自身的定位，寻求符合自身发展的商业模式，形成各自的行业领导地位。

通过这种资源的再分配，再加以符合市场需求的组织架构，提升集团整体的竞争力。

案例4：

中粮集团按产业集群划分板块

　　中粮集团从一家单一的粮食进出口企业发展到国内最大的粮食贸易商、最大的农产品及食品加工企业、最大的生物能源生产企业——旗下公司越来越多，规模越来越大。

2004年宁高宁空降中粮后，以“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为发展思路，实施战略转型，重塑商业模式，不断提升核心竞争力，探索出了一条“新国企”的发展道路。

　　2006年，中粮集团按照“业务单元专业化”的要求，将原有的43个业务单元调整为34个，由集团总部直接管理。

2007年1月，中粮集团又按照商业逻辑，将集团34个业务单元调整成9大板块：

中粮贸易，主营粮食进出口贸易；中粮粮油，主营农产品加工，中粮控股是其融资平台；中国食品，主营食品消费品，中粮国际是其融资平台；以及中国土畜、地产酒店、中粮发展、金融事业部、屯河公司、中粮包装。

集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。

　　这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位，鼓励每一个板块上市，使中粮的9大板块都在行业竞争