生鲜销售总监2018年度工作总结.doc
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销售总监2018年度工作总结
一、2018年度工作重点概述
2018年是公司组织架构调整变革的一年，因岗位需要，本人从公司总经理先后调整到某某中心总经理、营销总监岗位，因时间缘故，下半年精力主要在销售中心中心总经理岗位上。
为达成集团和事业部要求，完成岗位指标，重点开展了以下工作：
1.先后筹建销管理中心和营销办公室。
根据岗位需要，到达新岗位后，着手网络优秀人才、规划组织架构、建立部门机制。
营销中心组织架构和岗位职责描述如下：
营销
总监
计划
中心
冻品销售
总经理
副产中心
总经理
工厂鲜品销售总经理
考核办
计划科
物流科
行政考
勤专员
数据
分析员
发货员
订单员
冻品数据分析员
鲜品数据分析员
鲜品销售办事处
鲜猪产品
销售人员
鲜禽产品
销售人员
生鲜调理
销售人员
大区
经理
省区
经理
工厂副产销售经理
营销
办公室
u营销总监：
统筹生鲜事业部所有销售工作，统管鲜品、冻品、副产品、调理品销售和各园区计划中心。
根据集团文件规定，享有管辖范围内人事任免权、加工厂质量服务投诉处理权、加工厂和事业部机制建议参与权以及价格制定审核等权限。
u营销办公室：
负责对各销售公司进行基础的行政管理和人事管理，协助营销总监进行业绩考核、任务落实、数据汇总、业务推动、数据的反馈、会议组织、文件起草等基础管理等工作和与相关部门的沟通协调工作，设营销办公室办公室主任一名，对营销总监直接负责，下设人事专员、行政专员和考核专员各一名，对办公室主任负责。
u计划中心：
负责各园区订单、计划、物流工作，协助生鲜销售总经理推动销售考核、任务跟催等工作，直接向园区总经理和营销总监汇报工作。
计划中心设考核办、计划科、物流科。
在完成日常计划、物流、订单工作及销售辅助工作外，同时负责考核数据（48小时订单、24小时打款、物流成本的核算与管控、装载率考核等）的反馈和通报。
²考核办：
负责销售人员考勤、数据分析、文件呈批、会议资料、文件起草、责任书制定等日常工作。
考核办下设：
行政考勤专员：
负责鲜品（含调理和商业连锁）、冻品销售人员的考勤，费用报销，日常考核（工作反馈、任务跟进），文件呈批等工作；数据分析员：
负责销售数据分析、通报和反馈，整理会议资料，可与行政考勤专员轮休换岗
²计划科：
负责计划的分配、订单的受理、滞销产品的电话营销和发货等工作，在缺货的情况下及时与市场人员沟通，并优先保障48小时计划订单。
计划科分为发货员和订单员。
²物流科：
负责产品配送、核算控制物流成本、管理物流车辆及联系外租车辆等。
u冻品销售总经理：
负责冻品的销售工作，直接向营销总监汇报工作。
冻品销售总经理下设大区经理，大区经理下面省区经理。
u鲜品销售总经理：
负责园区鲜品（鲜猪、鲜禽、调理产品等）销售工作，直接向园区总经理和营销总监汇报工作。
下设办事处经理，办事处负责所在区域的鲜猪产品、调理品、鲜禽产品的销售工作。
u副产管理中心总经理：
负责事业部副产销售承包工作，直接向营销总监汇报工作。
下设工厂副产经理，负责各工厂副产品销售承包工作。
2.健全制度，规范管理，通过规章制度协调解决内部纠纷：
为落实集团会议和领导要求，确保各项工作有章可循，有制度可依。
自鲜品销售管理中心成立后，先后起草签发《鲜品销售管理中心薪酬机制》、《淮北生鲜销售与商业连锁市场划分规定》、《销售人员导师管理办法》、《鲜品发货原则》、《鲜品发货流程》、《物流晚点责任追究制》、《经销商星级评定方案》、《大客户月度激励方案》、《分割品激励方案》、《副产管理条例》、《鲜品销售冻品发货流程》等文件11份，内部通知14份。
通过相关制度，有效的规范了销售秩序，避免了因违规而造成的损失。
执行《鲜品销售冻品发货流程》制度后，有效遏制了鲜、冻人员争抢销畅销品现象；《淮北生鲜销售与商业连锁市场划分规定》签发后，淮北商业连锁与南方销售客户纠纷得到解决，由内部恶性竞争转为良性竞争，彼此销量和新客户均不断增加。
3.注重开发、培养大客户，引导销售团队摆脱加工厂属地束缚，放眼全国市场：
亲自带队开发无锡、盐城、杭州等市场大客户，为安陆加工厂、南昌加工厂寻找到第一家外围大客户，且保持长久合作关系。
并根据懂事长会议精神，敦促各销售队伍摆脱属地固化思想，全国工厂有序调货，努力培养、开发和维护大客户。
4.加强销售网络建设，开发拓展销售渠道：
为提高产品利润，自鲜销中心成立后，除加大开发批发渠道建设外，要求各销售团队加大餐饮、商超、事业单位或高校食堂、食品加工厂等附加值较高的渠道。
并以湖北为试点，成立餐饮销售办，大力开发餐饮渠道客户。
各销售团队渠道建设情况：
分公司
批发客户（个）
餐饮客户（个）
商超（个）
事业单位或
高校后勤食堂（个）
加工厂（个）
天津
59
1
1
1
2
肇东
52
0
1
0
2
湖北
122
4
1
2
3
淮北
30
4
1
1
10
南昌
51
0
0
0
5
合计
314
9
4
4
22
5.加强团队建设，为销售队伍不断补充新鲜血液，淘汰不符合要求人员：
任职鲜销中心总经理期间，通过同事介绍、直接招聘等多种形式，为湖北、南昌、天津等销售团队补充新鲜血液，在帮扶天津期间，引进竞品厂家销售总经理1名，区域经理2名，在半月内将只有3人的天津生鲜销售团队扩充至8人。
6.联合总部物流部门，采取多项措施控制物流成本，提高装载率，降低吨运费和头均运费：
经过3个多月的努力，通过内控外控相结合的方法，物流装载率均达到80%以上，头均运费除南昌外，全部控制在30元/头之内。
考核指标
河北生鲜
北京生鲜
广西生鲜
河南生鲜
广东生鲜
9月
10月
11月
9月
10月
11月
9月
10月
11月
9月
10月
11月
9月
10月
11月
头均运费
（元/头）
——
26
25
——
26
23
——
28
23
——
24
22
——
43
35
吨运费
（元/吨）
330
428
382
382
351
301
351
367
315
341
317
286
552
571
434
运输半径（km）
66
90
196
185
244
235
457
467
432
228
201
220
570
538
463
装载率
42%
59%
82%
62%
53%
77%
85%
89%
98%
74%
73%
83%
93%
90%
97%
7.采取积极措施致力于鲜销率的提高：
通过滞销产品推广、副产鲜销等措施，努力提高各加工厂鲜销率。
经过销售团队共同努力，鲜销率由最初的57.71%增长到目前的80.4%，效果显著。
二、销售中心2018年度KPI指标完成情况
1.销量指标完成完成情况：
分公司
6月
7月
8月
9月
10月
11月
指标
完成
完成率
指标
完成
完成率
指标
完成
完成率
指标
完成
完成率
指标
完成
完成率
指标
完成
完成率
北京
3000
1930
64.3%
3020
2441
80.8%
3545
2689
75.9%
4332
3191
73.7%
4650
3200
68.8%
4650
3697
79.5%
上海
550
511
92.9%
530
468
88.3%
497
584
117.5%
850
556
65.4%
850
331
38.9%
765
225
29.4%
深圳
450
298
66.2%
396
209
52.8%
930
478
51.4%
1016
764
75.2%
1374
755
54.9%
1250
668
53.4%
广东
400
389
97.3%
300
266
88.7%
371
63
17.0%
200
215
107.5%
477
291
61.0%
512
242
47.3%
新疆
——
64
——
744
161
21.6%
597
432
72.4%
1000
449
44.9%
1000
575
57.5%
895
402
44.9%
合计
4400
3192
64.0%
4990
3546
71.1%
5940
4246
71.5%
7398
5174
69.9%
8351
5152
61.7%
8072
5234
64.8%
2.经销完成情况：
截至2012年12月18日，鲜品销售共签订35家经销商，收取保证金50万元，加盟费3.9万元。
分公司
经销商（家）
加盟费（元）
保证金（元）
新疆
23
20000
250000
北京
5
5000
175000
上海
1
2000
10000
广东
5
2000
45000
福建
1
10000
20000
合计
35
39000
500000
3.新客户指标完成情况：
分公司
7月
8月
9月
10月
11月
指标
完成
完成率
指标
完成
完成率
指标
完成
完成率
指标
完成
完成率
指标
完成
完成率
新疆
20
18
90.0%
16
28
175.0%
15
21
140.0%
20
21
105.0%
15
15
100.0%
北京
5
1
20.0%
15
5
33.3%
8
3
37.5%
8
2
25.0%
5
5
100.0%
上海
4
3
75.0%
6
10
166.7%
10
10
100.0%
10
6
60.0%
8
8
100.0%
广东
12
11
91.7%
3
11
366.7%
3
10
333.3%
8
22
275.0%
10
13
130.0%
福建
10
3
30.0%
15
7
46.7%
12
10
83.3%
12
13
108.3%
8
15
187.5%
合计
51
36
70.6%
55
61
110.9%
48
54
112.5%
58
64
110.3%
46
56
121.7%
三、2012年度工作中存在的问题及原因剖析
u签发机制、文件较多，但疏于落实与考核：
因没有统一或固定考核部门，事业部虽签发诸多机制、文件，但大多数流于形式，未能得到有效落实；一些集团或事业部重点考核指标，则出现多重考核，多项罚款，给市场人员带来极大负担。
u销售人员区域局限性大，流动性小，能力难以得到全方位提升：
部分销售人员思想保守，不愿意到其他区域或其他销售团队工作，导致整个销售团队流动性小，缺乏活力，销售人员个人能力也难以快速全方位提升。
u渠道建设起步晚，销售人员对新渠道认识不足：
受传统批发渠道影响，我公司大部分销售人员
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