ch02 战略规划与营销管理.docx

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ch02战略规划与营销管理

延边大学教案

章节

名称

第二章企业战略规划与市场营销管理

授课

方式

课堂讲授

教学

时数

4学时

教学

目的

要求

在动态的环境中生存和发展，企业不但要善于创造顾客并满足顾客的欲望，必须积极、主动地适应不断变化的市场，结合企业的实际情况制定正确的、为企业长期生存和发展所需要的战略规划。

要求学生掌握企业战略计划的内容与过程、企业评价战略业务单位的主要方法、市场营销管理过程等内容。

教学

重点

难点

重点：

企业战略计划的内容和实施过程、战略业务单位的评价方法、企业发展的策略、市场营销管理过程

难点：

企业战略业务单位的评价

教学

手段

教师讲授为主，讨论为辅

教学基本内容

备注

第一节　战略与战略规划

一、企业战略的含义及特征

•战略（Strategy）：

用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命

“战略”的来源

战略:

来源于古希腊的“Strategos”；军事用语；

原义：

“将军指挥军队的艺术”；对战争全局的筹划和指挥

经济政治领域：

泛指统领性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策

战略的含义

◇Clausewitz，《战争论》：

为了达到战争的目的而对战术的运用

◇孙武，《孙子兵法》：

对战争最高层次的决策和把握

◇《辞海》：

对战争全局的筹划和指挥;泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋

战略与战术的区别

战略谈如何赢得一场战争；战术谈如何赢得一次战斗

战略是企业谋事的总体规划和方略；战术是为实现目标而采取的具体行动

战略明确企业努力的方向；战术决定由何人、在何时、以何种方式、通过何种步骤将战略付诸实施

战略的5P模型

-战略是一个逻辑渐进的过程

-1998年，明茨伯格教授提出企业战略可以有五种不同形式，即计划（Plan）、模式（Pattern）、计策（Ploy）、定位（Position）和观念（Perspective）。

从企业未来发展的视角看，战略表现为一种计划（Plan）；从企业过去发展的历程看，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层次看，战略表现为一种定位（Position）；从企业层次看，战略则表现为一种观念（Perspective）；而从竞争层面看，战略又表现为一种计谋（Ploy）。

a.StrategyasPlan

作为一种计划，战略将充分体现出其预见性和意志性特征，并按照一定的顺序（可以是时间序、空间序或逻辑序等），将企业的主要目标、方针政策和经营活动结合成一个缜密的整体。

b.StrategyasPattern

当把战略视作一种计划时，其实暗含了一种假设：

即环境是相对稳定的，有关的环境变量和其它一些参变量是可以事前预先设定的。

但在很多情况下，情形并非如此。

面对外界突如其来的变化，企业无法做到先知先觉。

这时，可以借用既有的模式，以应对并化解突发的状况。

战略的形成具有长期性、连贯性以及相当的一致性。

c.StrategyasPosition

该定义从外部环境的角度来审视战略的意义，强调企业的开放性系统特征。

企业战略不能就企业谈企业，而应放在一个开放的背景下来考察，从中确立企业在其所处环境中的位置。

d.StrategyasPerspective

战略作为一种观念，是为了强调战略的抽象性特征。

在对企业外部环境及内部条件进行分析后，企业战略决策者做出的主观判断就是战略（体现战略制定者的意志和观念）。

e.StrategyasPloy

战略作为计谋，旨在强调战略的竞争性特征，在这种意义下，战略直接针对竞争者而言。

计谋通指在特定竞争环境下指导行动的手段和策略，它具有动态性，即随着竞争格局的发展和变化，计谋也有着不同的方式，计谋的作用也因此而体现。

•战略的特征

1.全局性。

（空间角度）以企业大局为对象，根据企业整体发展的需要而制定的。

规定的是企业整体的行动，所追求的是企业整体效果。

2.长远性。

（时间角度）是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对为了较长时期内生存和发展的通盘考虑。

3.抗争性。

关于企业在激烈的竞争中如何与对手抗衡的行动方案，也是针对来自各方的冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的基本安排。

4.纲领性。

战略具有行动纲领的意义，必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。

•企业战略（EnterpriseStrategy）：

企业高层管理公司的艺术；

描述一个组织打算如何实现其目标和使命

企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排

二、企业战略的层次

a.总体战略（公司层面战略）CorporateLevelStrategy

总体战略是企业最高层次的战略。

需要根据企业使命，选择企业参与竞争的业务领域，合理配置企业资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

主要问题：

一是应该做什么业务；二是怎样去发展这些业务。

b.经营战略（事业部层面战略）BusinessLevelStrategy

在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略业务单位（SBU）的战略计划，是公司战略之下的子战略。

主要问题：

应开发哪些产品或服务，将其提供给哪些市场；满足顾客的程度。

c.职能战略（职能部门层面战略）FunctionLevelStrategy

企业各个职能部门的短期性战略。

为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定职能管理部门制定的战略。

重点：

提高企业资源的利用率，使企业资源的利用效率最大化和成本最小化。

d.不同战略层次的关联性

三个层面战略共同构成了企业战略体系。

这三个层面的战略制定与战略实施过程必须是各级管理者相互协商、紧密配合的结果。

任何战略层次的失误，以及战略层次间的相互脱节，都会导致延缓企业实施预期战略目标的进程。

第二节　总体战略

一、界定企业使命

•企业使命（Mission）反映企业的目的、特征和性质及未来发展的方向

•界定企业使命的参考因素：

1．历史和文化

2．所有者、管理者的意图和想法

3．市场环境的发展变化

4．资源条件

5．核心能力和优势

•中国移动：

创无线通信世界，做信息社会栋梁

•联想：

为客户利益而努力创新

•索尼：

体验科学技术，造福大众的快乐

•GE：

以科技及创新改善生活品质

•迪斯尼：

使人们过得快活

二、区分战略业务单位

•战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）：

是企业必须为其专门制定经营战略的最小业务管理单位

•区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线。

理想的战略业务单位的特征：

•用有限的相关技术为一组同类市场提供服务

•有一组独一无二的产品/市场单位

•控制那些对绩效必不可少的因素，如生产、研发和营销等

•对自己的利润负责

三、规划投资组合

规划总体战略必须考虑，如何把企业有限的人、财、物，尤其是财力资源，合理地在它们中进行配置，以形成竞争优势。

通过对企业SBU及其业务的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。

•“市场增长率／市场占有率”矩阵

•“多因素投资组合”矩阵

市场增长率－市场占有率矩阵

•MarketGrowthRate：

指战略业务单位所在市场或行业，在一定时期内销售增长的百分比。

•RelativeMarketShare：

指企业业务单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。

MS（i）=Qi/∑Qi

RMS（i）=MS（i）/MS（m）

BCG分析模型

1.问号类

特征

-市场增长率较高、相对市场占有率较低

投资特点

-需要较多的资源投入

收入特点

-低

战略应用

-投入大量资源，以赶上最大竞争者和适应迅速增长的市场

-重新定位或退出

2.明星类

特征

-市场增长率、相对市场占有率都很高

投资特点

-仍需大量资源投入

收入特点

-由低到高

战略应用

-不断提高市场份额，并击退竞争者

-若有必要就以牺牲短期收入为代价

3.金牛类

特征

-市场增长率低、相对市场占有率高

投资特点

-不需要大量资源投入

收入特点

-高

战略应用

-维持市场份额和领先地位

-支援问号类、明星类及瘦狗类单位

4.瘦狗类

特征

-市场增长率、相对市场占有率都很低

投资特点

一般不再投入资源

收入特点

-由高到低

战略应用

-有计划、有步骤地退出以最大限度地获取现金

◇战略业务单位分类以后，企业要评价其业务组合是否恰当。

企业既要看到现状，又要分析前景，将目前的矩阵与原来的矩阵两相比较，考虑主要的战略行动，并依据资源有效分配的原则，决定各单位将来应该扮演的角色，从整体角度规划投入的适当比例和数量。

1.发展

以提高业务单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。

（例：

问号类→明星）

2.保持

维持业务单位的相对市场占有率

（例：

奶牛类）

3.收割

以获取短期效益为目标，不顾长期效益

（例：

奶牛类、问题类、瘦狗类）

4.放弃

目标是清理、撤销某些业务单位，减轻负担，以便把有限的资源用于效益较高的业务

（例：

问题类、瘦狗类）

案例研讨　英特尔芯片中的秘密

由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。

结果，公司能够按期得到开发新产品所需的资金。

因为开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉重。

按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是50亿美元。

该数字是486芯片所需的5倍，386芯片所需的50倍。

通常而言，工厂的设备成本每四年翻一番。

一些分析家说，英特尔到2000年会成为世界上最赢利的公司。

他们估计那一年英特尔的年获利会在80亿至110亿美元之间。

事实上极少数公司能达到英特尔近5年平均37%的赢利增长速度。

此外，公司管理层还认为，微处理器芯片不象商业圈中的其它产品那样不堪一击。

1965年，英特尔公司当时的总裁戈登·摩尔有一项观察：

芯片上植入的晶体管数目大约每18个月翻一倍。

现在将它称为摩尔定律。

英特尔公司多数战略都围绕该定理展开。

制造较小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。

例如，IBM公司1981年首推的PC机上使用的是Intel8086芯片，而英特尔公司新P6芯片每100美元的花费所获得的计算能力是8086芯片的254倍。

问题：

作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须做些什么以实现如前所述的2000年利润目标？

“多因素投资组合”矩阵

•企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Marketattractiveness）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。

•市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。

•竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。

GE分析模型

1.发展类（“绿色地带”）

-市场吸引力和经营单位的业务优势都最为有利

-采取发展扩大战略，即要多投资以促进其快速发展

-这类行业很有前途，经营单位又具有较强的竞争地位，因此应该多投资，以便巩固经营单位在行业中的地位

2.维持类（“黄色地带”）

-市场吸引力和经营单位的业务优势都是中等水平

-对选择条件较好的单位进行投资，对其余的采取抽资转向或放弃战略

3.收割或放弃类（“红色地带”）

-市场吸引力偏小，经营单位的业务优势偏弱

-对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略

对不盈利有占用资金的单位则采取放弃战略

四、设计成长战略

设计成长战略的思路

•首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；

•然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；

•最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。

（一）密集式成长（IntensiveGrowth）

-市场渗透：

在现有市场上扩大现有产品的销售

-市场开发：

在新市场上扩大现有产品的销售

-产品开发：

向现有市场提供新产品或改进产品

-多角化：

用新产品开发新市场

（二）一体化成长（IntegrativeGrowth）

-后向一体化：

收购、兼并上游供应商，拥有或控制供应系统

-前向一体化：

收购、兼并企业下游的厂商

-水平一体化：

争取同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营

（三）多角化成长（DiversificationGrowth）

-同心多角化：

面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加新业务

-水平多角化：

面对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务，这些技术与企业现有能力没有多大关系

-综合多角化：

企业以新业务进入新市场，新业务与企业现有的技术、市场及业务没有联系

营销前沿：

中国企业将面临八种竞合模式

中国发展战略学研究会副理事长管益忻撰文指出，加入世贸组织后，中国企业将面临八种竞合新模式：

•本土化的竞争更加迅猛地迈向国际化；

•国际化的并购与战略联盟活动使内外资混合并轨的步伐加快；

•各产业的集中化速度加快、集中度幅度增大；

•中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨越；

•“成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐续推行，以及民间资本的崛起，正在使企业改制、制度创新以至治理机制纳入新的轨道。

在这一大背景下，中国企业面临的竞合关系将呈现如下模式：

•一、海尔模式

•二、中信模式

•三、长虹模式

•四、燕（京）青（啤）模式

•五、光明（乳业）模式

•六、梅林模式

•七、农夫山泉模式

•八、乐百氏模式

第三节　经营战略

经营战略:

是各个战略业务单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。

一、分析竞争环境

（一）行业内部的竞争

-在一个行业内部，企业、品牌之间的竞争关系与强度，是由集中度、产品差别以及进入、退出障碍的高低决定的。

-如果已有众多强大的或竞争意识强的竞争者，这个行业就可能失去吸引力。

（二）新进入者的威胁

-新进入者给一个行业带来新的产能、资源，要求市场重新“洗牌”，对行业秩序和现有的企业形成冲击，甚至导致产品价格下降，影响行业盈利能力。

-新进入者的威胁大小，取决于进入障碍和退出障碍：

进入障碍高、退出障碍低：

新进入者不易进入，经营不善的企业又可以方便的退出，留在行业的企业能有较高且稳定的收益；

进入障碍高、退出障碍高：

新进入者不易进入，但经营不善的企业难以退出，所以潜在收益虽高，风险也大；

进入障碍低、退出障碍低：

可以获得较低但稳定的收益；

进入障碍低、退出障碍高：

新竞争者容易进入，形势看好或有其他的意外吸引，容易招来大量的竞争者，但一旦风云突变、环境恶化，它们又难以撤离，所以风险较大且收益较低。

（三）替代品的威胁

-替代品：

指与本企业的产品具有相同或类似功能的产品

-替代品投入市场以后，会使企业原有产品的价格下降到较低水平，减少企业的收益

（四）购买者的讨价还价能力

-购买者总是希望压低价格，对质量、服务提出更高的要求，设法使供应商之间相互竞争

-企业要设法找出讨价还价能力更弱或转换成本最高的购买者，借以增强竞争优势

-最好的办法是提供购买者无法拒绝的优秀产品、品牌，以占领市场

（五）供应商的讨价还价能力

-供应商为下游的厂商提供经营所需的人、财、物和其他资源

-供应商提高价格或降低质量，或减少供应，都会对作为购买者的企业产生一定的影响

二、选择竞争战略

波特的竞争战略模型

-成本领先战略：

一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，并以此作为战胜竞争者的基本前提

-产别化战略：

实施这种战略的竞争优势，主要依托于产品及其设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等各个方面或几个方面，在与竞争者相比时能有显著的独到之处。

-集中战略：

把目标放在某个特定的、相对狭小的领域内，在局部市场争取成本领先或差别化，以建立竞争优势

第四节　规划和组织营销管理

一、营销管理的一般过程

案例　“芝麻开门”打造品牌新传奇

“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。

新闻媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位在10-16岁少年段的中高档休闲服饰。

专为这个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市场是完全空白的。

去年4月上海国际服装文化节上，“芝麻开门”可以说是获得了巨大的成功，2001年7月进入上海市第一百货商店，2001年8月进入新世界商场、南京路向阳世界儿童用品有限公司、淮海路青少年儿童用品有限公司。

据“芝麻开门”的老总介绍，在进入新世界的第一个月，销售额就达到了3万元人民币，第二个月则猛升到6万元人民币。

在当时，“芝麻开门”并没有广告宣传，而有如此销售业绩，主要是来自买过衣服

的少年在穿上之后同学们纷纷问其来路，从而一传十，十传百，而达到的销售业绩。

“芝麻开门”在一家店的销售业绩增长之所以如此喜人，最重要的一个因素就是在市场上，适合10～16岁少年穿着的中高档休闲服饰严重缺乏。

记者经常听到不少朋友抱怨，给10～16岁的孩子买衣服难，目前在国内市场上，老品牌在不断发展，新品牌在不断的诞生，但是很少有专为10～16岁的少年服务的服装品牌。

不知道这是少年的悲哀，还是服装品牌的悲哀。

•定位：

服务都市少年

•设计：

个性自我休闲

•经营：

高品质新服务

二、发展市场营销组合

（一）市场营销组合的内涵

市场营销组合（Marketingmix）:

是一整套能影响需求的企业可控因素，它们可以整合到市场营销计划中，以争取目标市场的特定反应。

是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使用的可控制因素。

-1953年，尼尔·鲍顿，市场营销组合的12因素（产品计划、定价、品牌、供销路线、人员销售、广告、促销、包装、陈列、扶持、实体分配和市场调研）

-1960年，杰罗姆·麦卡锡，4P组合分类

•产品　Product

•价格　Price

•渠道　Place

•促销　Promotion

市场营销组合的构成

（二）市场营销组合的特点

1．可控性

2．动态性

3．复合性

4．整体性

市场营销组合

•6P：

4P+Power+PublicRelations

•10P：

6P+Probing+Partitioning+Prioritizing+Positioning

•7P：

4P+People+Physicalevidence+Process

•4C：

Customer+Cost+Convenience+Communication

•4R：

Relevance+Response+Relationship+Return