创业者说 一个创业者的个人经验.docx
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创业者说一个创业者的个人经验
人才的问题
我们公司信奉一句话：
“是人才坚决留下，不是人才坚决辞掉”，这里的人才不能限定那一类，很多人才没有德，这种人最好不要用，更不能大用，没有德的人才更加危险，他要是搞破坏是很麻烦的。
我在创业初期到现在职员的进进出出也是不少，但是我们慢慢沉积下了更多的人才，我们的公司流动性不大，因为是人才就坚决留下来，张就是我们其中的一位，他原来在很多公司做过，他是负责技术的，来公司已经是第四个公司了，进入我们公司的第一天，我就给他说，这个公司是开放的公司，希望你在公司里发挥自己的能力，你的能力决定你的舞台大小，现在张已经是我们公司股东了，负责公司产品全国市场的开拓，销售业绩说明了他的踏实和能力，他的执行做得非常好，因为他属技术型管理人才，虽然缺少柔韧性，但是他的踏实弥补了他的缺陷，照样做得很好。
不是人才坚决辞掉，这里不管你是谁，公司价值高于个人价值，因为不是人才（蠢才）对于公司的影响更坏，蠢才就像我们肌体的毒瘤，他会影响我们整个肌体的健康，他会让我们好的部分变坏，让我们这个身体死掉。
好多公司重用自己的亲戚，认为亲戚是放心的，这是极其错误的观点，你对他的放心一定要站在是不是人才的立场上，而不是站在是亲戚的立场，你对他的亲情会让你对整个公司不负责，其他职员看到这种情况也不用对工作公司负责了,这样公司不就是到些菜地步了
公司资源
创业的前提是你是否拥有资源，你拥有资源的多少，资金、技术、市场、人际关系、人才等等很多，你拥有或支配资源越多，你的创业成功几率越高，尤其资源的合理配置是很关键的，很多人创业不能成功就是只拥有单一资源，这是不好的，我在创业的时候选择了合伙创业就是基于这个原因，我相信一个人的力量是不行的，我负责管理和市场，一个人负责了后勤和内务，一个人负责技术和研发，三个就开始创业了，我当时称为三点一面，很稳定的组合结构，这里的稳定是指资源配置稳定，没有冲突，很多创业伙伴后来不能经营下去，不是市场或者技术的原因，而是资源的冲突，你做管理，我也做管理，你做的技术我也作技术，没有人去做市场，这就是典型的资源冲突，所以选择合伙人是资源配置，而不是感情用事；后来随着业务的发展和需要，我们慢慢吸收新的股东也就让资源重新配置和分配，让资源充分发挥它的价值就行了。
还有要具备草船借箭的战术，你不一定拥有资源但是你要学会支配资源，坚持自己的观点争取支配更多的资源，你所支配的资源的多少能衡量你的能力，而不是占有。
在企业发展壮大后，我们应该调整自己的情绪，进行意识形态的重新定位，这样才能适应新的环境，接受更多的新知识和资源。
很多人都在浪费资源，起码称得上资源的利用率不高，因为在知识经济中尤其是我们的软件业或者新技术的利用的特性就是无成本复制，最大的投入在研发和技术上的创新上，资源利用率不高是当前面临最大的问题，所以要解决这些瓶颈，我们就要去使用新的经营模式，企业流程再造，让我们企业发展更有进步。
销售工作生活化
很多销售人员都认为销售工作是很难的事情，的确如此，尤其是新业务员更感觉到压力巨大，正常的，我开始创业的时候负责公司的管理和市场，是要亲自下一线去扫大街跑业务，有的时候去拜访客户的心理都很怪，敲门前的想法就是拜访的人最好不在，不是我不想去二是他不在，不是我的错，这种心理表现证明了销售人员的心理压力是巨大的，尤其是我们刚刚创业的公司，公司没有名气，没有地位。
当然像联想这么厉害就不一样了，联想的业务员可能就很牛，我是联想的人，那是自豪，开玩笑的，联想也是从我们这样的状态发展壮大的，怕什么。
我来北京创业的时候，听到很深刻的话“中关村什么都可以不懂，只要懂销售”，可见销售的难，对于一个公司工作，销售是最重要的工作，我们EMKT朋友徐刚老师说过，你创业公司第一件工作就是市场，销售在公司的重要性，也会让销售人员产生压力。
这些都不是最关键的因素，最关键的是因为我们销售的对象不确定性造成的，我们的客户是人，不是01信号，我在创业的时候感受很深，我作为教师下海，成为一名商人，巨大落差压力很大，原来都是很尊敬成为我随老师，现在拜访客户会有轰出去的情况。
人的个性千变万化，12亿人12亿种个性，你能捉摸透吗。
中国人做生意，价格、技术含量等等这些硬性指标不是最重要的，人际关系是最重要的，所以你就会感觉到这么难啊。
很多业务人员因为这样，而成了销售人精，失去自我，每天都在“演戏”，看上去这个精明成了这部分的代名词，我不这样认为做业务就是好，我认为销售生活化是有必要的，现在人都在回归理性和诚实，都喜欢和真诚的打交道，你只要对客户报以诚心就行了，而不必要去刻意扮演角色去“演戏”。
我说的演戏是哪种看出来的，就像我们国产电视剧，一看就是在演戏，国外的电视剧非常生活化就是很有道理，你要演戏就要演自己，演生活中的自己，你要把自己的戏变成生活中的自己。
我提倡生活化的演戏，融入和客户中的互动。
这样就能够把客户的单子拿下来。
我理解的执行力
《执行力》是一本很畅销的书籍，我一次买了两本，自己看一本，送给朋友一本，很不错的书，联想领袖柳传志都极力推荐，可见很有用，为什么这么流行，去年非典时期流行板蓝根冲剂是什么原因啊，就是板蓝根冲剂可以提高人的抵抗力，抗击非典，人都有意识去购买或者预防或者治疗，总之是有病的存在。
我买这本书的时候，意识到联想在这方面肯定是很薄弱的，已经意识到自己的将要发病或者已经有病，当然这些都是我个人见解。
执行力是什么？
这本书很麻烦，我自己都些晕，实际操作性也差，和我们创业更难接轨，搞得我们不知所措。
我总结执行力就是一个人或者团队在做事的时候达到标准的能力。
举个例子，一个产品必须按照国家标准（国标）在执行，不达标就是不合格产品，一个人做事呢？
一个团队做事呢，一样的道理。
再简单得说就是一个汽车装配工拧螺丝，标准是拧8圈半，少于或多了都是执行不到位，算执行力差。
执行力差是中国人常有的毛病，不是过就是不及，很早的时候孔老先生就意识到了，写了中庸之道，来警告我们常犯的错误。
看看这本书的精华还是采用我们中国人的呢。
我们还是多看看古代的书籍对我们是有帮助的。
所以我们怎么解决这个问题呢？
这是关键。
《执行力》这本书提倡高层不要只是坐在办公室里制定战略，应该到基层。
去研究执行力，对，是应该这样做，可是现实中能做到吗？
你个人在这方面的执行力又是多少呢？
我认为执行力是个庞大的系统工程，不是一朝一夕就能把执行力提高起来，就像我们的身体一样，想强壮不是锻炼一天就能实现的，而是从小培养，天天锻炼，形成标准和制度，要有监督和惩罚。
因为我是创业，所以我们创业的朋友更要注意这一点，你要做大就要一天一天的锻炼身体，检讨自己的执行力是否进步了，注意公司执行力的培养。
刚开始我们创业执行力是很好的，因为我们老板兼着职员，亲自去事情是很到位的，因为执行和你的亲身利益有密切关系，到了你是个纯粹的管理者的时候就不行了，职员能偷懒就偷懒，或者故意或者无意，总之是官僚了，执行力差了，你每天训斥他们能力差，着急上火，毫无办法都是平常事情了。
这时候你要小心了，要形成公司的制度和文化，让文化和制度培养人，改造人，让人融入公司的文化制度，要让人有责任心。
说这些请我们创业的朋友的来讨论。
我也不是管理专家，农民种地全靠汗水和经验，这些都是自己看书和实践总结的。
一个成功的公司运作，得益于拥有平和心态、高度责任感、归属感和事业心的员工，拥有这样的员工和人文理念是公司最大的财富。
产品必须能够创造客户价值，否则没有市场，一个产品创造价值的大小，决定它的生命力和生命周期。
要学会回归自我的现实主义，在所有的社会活动中最要命的是不认识了自己，那将最为悲哀，所以现实的生活来不得半点虚构。
市场无限，其实就在身边
发现商业机会都感觉好难，其实不是，很简单，当然来论证它的可行性是需要科学的，我们在创业的时候没有必要作那么多的论证，大部分都是拿来就作的，失败的可能性不是很大，因为创业团队的经营项目都是自己熟悉的，比如一个技术人员创业都是和原来的公司的项目不可分，拿走了公司原来的核心技术，一个业务人员创业带走了原来的客户，这都是现实中存在的，这些资源本来都是公司已经证实可行的，再者你创业过程中属于小企业，生存底线比较低，你的生存能力比较强，所以你可以这样做。
但是我们在发展过程需要扩张，这时候你就要多观察市场，必须有敏锐的洞察力，在身边发现商业机会，我在一次到乡中讲课，参观他们的电教仪器，我看到他们的语音室的时候，发现了商业机会，我们的技术能力完全能达到阿，为什么不去做呢，我们首先考察一下市场，我们怎么做呢，我们因为和学校打交道多些，我们就说我们公司研发出来新产品，多媒体语言学习系统，有了客户需要的时候，我们就去和厂家谈判，我们对厂家有个严格要求就是必须贴我们的牌子，我们在销售的过程中也懂得了很多技术问题，我们在代销过程中懂得了这种产品的营销问题，一箭双雕，慢慢的熟悉了很多这个行业的道道，我们在积累了一定的用户群的时候，我们就真正的推出自己研发生产的产品，代替原来的产品，因为我们的身份有了变化成为真正的厂家，我们也摸透了其他厂家的销售策略，这样我们在自己做销售的时候多了新的方法，所以我们的销售非常好。
所以你只要用心，商业机会就在你的身边。
当你创业一定阶段的时候，你必须调整投资方法，不要拍脑袋就上，这非常危险。
发现商业机会你必须对这个项目进行市场调查，你在各方面具备的竞争优势是什么，你一定要清楚，刚才我们用的策略就是发现商业机会，然后分析研发生产的可行性，市场的策略等等。
借船出海是个好办法。
发现商业机会是很简单的事情。
就看你的触觉敏感程度。
我在医院的时候，发现一个问题，住院病人的监测指标就是几个，心跳次数（脉搏）、呼吸、血压。
这些病房监测很麻烦，有个设备抱来抱去，而且有问题的时候还要家属去报告值班护士，其实完全可以改造成网络数字的，一个值班室可以监测多个病人。
发现这个商业机会你就可以去考察可行性，考察市场，如果可以就可以去做了，商业无限，就在自己的身边。
企业根本发展在于学习
学习两个字每个人天生就会，语言是学习的，各种习惯是学到的，大学毕业靠的是学习，企业的发展也应该是学习，处于创业阶段的公司更应该学习，创业的很多地方都是不足的，必须通过学习才能达到发展的基础平台，创业的团队大都不是全面的专家，必须通过学习达到专家的水平，负责管理的必须系统学习管理理论知识，负责营销的必须学习营销知识。
我喜欢学习，但是因为工作时间长，学习的效果没有上学那么好，但是我还是坚持学习，记笔记，写感想，我坚持读书，所以自己在创业的过程中还是能应付的。
我在公司开会的时候我就要求我们的股东来学习，要知道不学习就会在发展中淘汰一部分人。
淘汰的是谁，是不学习的。
公司在创业过程中不断发展，个人推动公司的发展，而公司也要求个人学习。
我们在创业过程中就出现了一些股东不学习，最后成为一个普通的员工。
我也警告股东如果不学习最后被淘汰，不是公司的事情，而是个人的原因。
我们现在周六是学习的时间，那些案例来进行学习，我们公司拿余世维的光盘来学习。
这样充实每个人的大脑。
一个公司不断的发展，一定靠的是人，靠的是人的知识。
品牌的感觉
很多创业的想法不一定都是为了发财，而是感觉有自己的事业，有自己自由发挥的空间，我们在创业的时候没有感觉是为了发财，而是事业心驱使我们几个人去创业了，现在我们并没有过多的分红，也没有局限在一个地方发展，我们从一个地级城市到了首都北京发展，我们每天都在思考怎么让公司发展起来，一个公司发展的标志应该是品牌，我这里说的不一定是产品品牌，而是公司品牌，捎带的就是产品品牌。
我们开始就非常注意品牌力量的积累，我们创业的时候对于服务很重视，只要用户提出来的合理要求我们一般都能满足，我们不怕卖力气，用户满意度最重要，而且我们在宣传的时候也把公司的核心发展方向和自己的优势宣讲出去，这样就在我们同行内树立起自己的专有的形象，到现在只要提起我们当时的公司名称的时候都知道那是一家网络公司，这就是品牌，把公司的名称作为品牌来宣讲。
很多用户都慕名找到我们，知道我们是专业的网络公司，尽管当时其他公司的名片和门市玻璃上都贴上网络。
慢慢的品牌成了一个形象，你的身价已慢慢的提高了，这里的提高是在用户的认知度和满意度的基础上作的。
一个品牌的积累不是一天做成的，不是今天拿出钱来做广告做宣传而成的，而是长在用户心里的感觉。
都说作品牌是大公司的事情，是有钱公司的事情，我不这样认为，你只要去创业，你就应该自己规划好自己的品牌之路，因为品牌之路是你创业之路，是你公司的未来。
农村包围城市想到的
我们公司的发展过程是一个渐进式的，不是跳跃式的，没有感觉到突飞猛进的感觉，我们采取的战略也是农村包围城市，就是先立足一个小城市创业，积攒力量，去一个大城市发展，这些也不是早就规划好的，而是发展驱使这样去做。
我们在小城市发展中先做的服务，而没有产品，当作产品的时候我们也是在这个地区进行销售，战线不是拉的很长，一个创业的公司不能战线拉的太长，否则你的生存就是问题。
在小城市创业有它的优势，小城市生存门槛底，生存空间大。
大城市生存门槛高，发展空间大。
我们在创业的小城市成为创业根据地，保留着这个根据地很重要，起码能解决温饱问题。
我们在这个城市作的不是最大，但是我们发展速度是最快的，我这里说的不是钱，而是各方面，市场占有、研发投入、人才积累、财务积累等等，这些综合指标才是你下个阶段发展的重要指数。
我们开发教育产品的时候首先把这个城市的市场占有率做的最高，当我们去另外城市开拓市场的时候就遇到了麻烦，创业的城市不大，品牌知名度提不起来，质量好也不行，所以我想好了，就在北京注册了公司，一切手续都在北京过。
这样就过渡到了大城市。
我们要学会遵守规则
我没有很多的爱好，但是我各种娱乐的东西都懂些，不精通，我从中的感觉就是规则对于我们创业者来说，是要好好遵守的，我从事过教师工作，两年的从教，让我懂了很多知识，我在两年的从教中严格遵守着一个教育工作者的职业规则，我没有什么自命清高，但是我感觉自己的得到了更多回报。
在学校里，学生家长给老师送东西、请客吃饭很是常事，一个家长请我吃饭，我给校长打了招呼，我给家长说请我吃饭，是代表学校，对于我来说每个自己的学生都是自己服务的对象，我拿着工资，就要付出，很正常的事情，家长送我礼品,我都把等同礼品的钱还给学生本人，我如果得到礼品，对于我来说可能失去的会更多，这里说的是职业道德问题，现在的风气很是差了，但是我没有收到家长的礼品，但是学校每年都给我最高奖励，我不喜欢什么溜须拍马，所以两年从教从来没有什么一官半职，但是很自在，我创业也是感觉自己在学校不能发挥自己的爱好，就辞职了。
我来到商业中，开始不是太适应，但是自己创业开了一个门市，有人来要磁盘，当时的利润很高，一个磁盘能赚80元，我自己都不敢说话，因为感觉40进的卖给人家120元，太黑了吧，我自己太不自在了，当时我感觉应该赚几元就可以了，不应该这么高利润，当然我慢慢也适应了这种商业规则，如果你不遵守的话，就会被淘汰，很正常的事情，我学会了和客户谈判，我也学会了如何用各种策略来赢取胜利，这就是商业，你不能用象棋的规则来玩转跳棋，你在这个行业就要遵守这个行的规则。
很多人失败了，应该说失败在不懂规则上了，创业者一定要注意。
民主与集权的创业
民主与集权这两个词，是我们常见到的，经常在政治生活见到，在创业中也要注意这两个问题的解决，大多数企业都是从很小开始创业的，这时创业伙伴之间是一种“哥们”关系，有什么事，喝上几杯，拍拍背就解决了，没有什么具体的分工，就说有分工也是很模糊的，往往一个人什么都作，在决策上也很粗放，但是民主倒是做得很好，但是在公司创业过程中慢慢就有了摩擦和矛盾，这种事情在解决起来并不是很好解决，就是一些人妥协一个人胜利前进，这时候就成了集权的表现，这两个是矛盾的问题，在处理起来不是偏左就是偏右，我们公司是股份制，采取了一些方法，对于我们还是有效的，我们每周六下午是例会，讨论问题、学习，也有争吵，但是一旦讨论出结果，我们就要进行执行，要高度集权进行执行，一个企业没有集权是很难的发展的，没有集权你没有指挥权，你怎么去执行一个决策或者决定呢，你的计划怎么实施呢，但是你的高度集权一定要建立在民主之上，不能一个人妄自下决策，很危险，让人人讨论，你要学习国外的议会制，你要自己阐述自己的观点，而且要说服他们才行，进行争论才是进步的表现，在争论中要进行对问题的再求证，这样才能解决在执行中遇到的问题。
民主是为了更加理性化、更加安全，而集权是为了更加有效执行。
职业化改革
我们公司创业过程在地域上有两种管理模式，在创业根据地是纯粹的人治管理，在北京是职业化的管理，形成两种管理模式是有自身的原因，不是简单的就能改正过来，当然一个企业的发展必须建立在职业化的管理上，所以我也慢慢渗透和转化。
创业合作伙伴，在创业的时候没有什么管理规则和管理制度，完全是事件驱动的方式来经营，有什么事情都去工作，一齐上阵，我在创业的时候亲自去施工，趴到桌子下去布线，有什么事情我一个人来安排，就像农村的生产队，早上要安排干的活，这种管理效率很高，因为人少，你如果采取制度化的职业管理，势必增加成本，降低效率，我们没有，但是慢慢的也形成了这样的习惯，所以到现在都很难摆脱这种管理的阴影。
公司发展了，人多了，业务也多了，这种管理方式就不行了，管理不过来啊，我们就采用了部门负责制，还是人治，部门负责人来管理，也是有效的管理，但是对发展也有很多弊端。
公司注册到了北京，我就意识到创业根据地的管理模式一定不要带到北京来，一个空地盖楼房是很容易发挥设计创意，但是改造一个盖好的楼房就要伤筋动骨，难度大，我们就重新搭台重新唱戏，我们派驻一位股东（原来负责技术），他原来负责技术完全没有原来的管理概念，这样和我们聘任的经理人来共同进行管理公司，也就形成了非好的管理模式，在三个月达到了我们的销售预期，完成了我们的销售计划，而且发展潜力非常好。
我们原来的管理模式并不都是错误的，完全落后的，它里面也有非常好的公司文化，我们拿来用到北京公司，比如说人文管理的思想，我提倡健康工作、快乐工作，人文关怀就是一个，让每个人都要享受公司的工作，而不是压抑。
所以做得非常好。
北京的职业化管理，也是对于创业根据地的补充，所以我们让北京负责人来创业地讲解北京的管理思想，来进行对根据地改造，这样就渗透到了创业地的思想和工作改造中，形成了职业化的管理模式。
一个公司必须在创业的时候考虑到改革，尤其是创业形成的人治管理模式进行职业化管理的改革。
财务要从数字统计到数字管理
创业的过程中，对于财务管理是简单和粗放的，没有什么管理概念在里面，在创业资源中很重要的一种资源就是财务，很多人把它简单做成盈亏，这是一种错误的创业思想，财务要做到管理型财务，把财务做到管理中，纳入管理决策中，是很重要的，一个负责财务管理的人要从简单的数字统计变成管理型财务专家，这个过渡要进行学习，要进行思考。
原始资金积累与再造，是创业生存立足的前提；流动资金的充沛及畅通，是企业健康经营的前提；资金运作的合理和增值是我们发展大的前提。
但是我们创业者并不是财务专家，不能预估流动资金的真实需求和投向，难以判断资金的常规周期和投入产出比例。
我们在资金的投入中就介入管理型的考虑，比如我们在北京公司创立的时候，属于投资阶段，首先要投入的是基础性投资（办公家具、电脑、传真机等等），这些都是必须用的，但是这种投资可大可小，但是投资下去，他的产出比例不大，可是占用资金却不小，周期长见效慢，少投资，能省就省，能节约就节约，研发投入就不同了，研发投入大，他的产出比例也大，但是周期也比较长，但是属于影响后期的投入，销售和广告投入就不一样了，这种投入见效快，周期短，这些东西都是企业经营的一部分，我们北京在经营过程中就分析了财务问题，而且经常分析，对于分析过程中就知道下一步那些要投入大一些，这个月的投入判断出下个月的计划完成能达到什么预期。
我在开会的时候就提出了财务进行管理化的改进，我们也见到了成效
公司的“神”
创业公司在文化建设方面是没有任何资源的，但是这方面的资源的建设将对公司的发展起到最为关键的作用，它的影响将是深远的，将会起到潜移默化的作用。
企业文化的积累不是COPY其他公司的就可以了，而是在自己的经营过程采取扬弃方法拿来主义的原则慢慢积累下来的，这里面就有个关键的任务起到文化建设的作用，就是公司的最高领导人。
最高领导人也就是公司先进文化的替身，是一个公司的神。
在中国共产党的历史上有个“神”的伟大人物毛泽东，如果把共产党当作一个公司来作比喻，毛泽东就是最高领导人，他用所有人的智慧集成了企业的文化毛泽东思想，毛泽东思想的作用不用说大家都知道，到现在对我们现实的指导意义也是巨大的。
一个企业需要一个“神”，如果一个企业没有神，企业必然陷入散乱，缺乏凝聚力，也就没有战斗力，所以一个公司的神是对企业发展而言是关键的。
但是公司的神，不是万能的，而是运用公司全体人员的智慧，凝聚而成。
很多公司慢慢形成了神，但是在经营过程中也是失败的，在神这方面我总结了两个因素：
第一神的神化，这是错误的，神只是所有人的智慧的化身，而不是神本身创造了神，如果一个公司最高领导人把自己都看成无所不能的神，那么这个神就没有了神力，成了独裁者，成了个人英雄主义，所以一个神要保持自己的头脑冷静，要不断的学习和修炼，一个神一旦被美誉和吹捧所“迷惑”而丧失理智，是非常危险的，随时有酿造灾难的可能。
第二神的后继，神总是要老的，神不是长生不老，他是有年龄的，如果一个神对于公司的作用过于大的时候，往往向相反方向走了一步，就是没有神的日子怎么办，一旦没有了神，这个公司就失去了凝聚力。
神最易于遇到的问题就是后继乏人，而后继乏人意味着他的基业会在不久的将来迅速衰败。
一个神要冷静清楚自己位置，他要知道股东的利益高于一切，自己的神力要让自己创造的成绩说了算，而是要学会学习和修炼。
创业合作伙伴需要注意的问题就是要学会供奉你的神，很多人不拿神当回事情，原因不是故意而成，而是感觉我们创业的时候没有什么你是神我是人，都是人，而且都是一样的人，你应该的事情就是要知道他是神，不是人，不是一个你随便可以处理的人，而是他集成了你的智慧的神，要学会尊重他，要学会顶礼膜拜，要不断神化他，让他成为所有人的化身。
你要知道他的神力将带动公司的整体发展。
竞争优势
现在我感觉企业在技术上的竞争优势越来越难做了，没有什么尖端技术，如果有，对于我们创业也不是小规模的，而是高起点的，不适合我们大部分创业者，对我们初步创业的朋友来说，我要谈的就是竞争优势，你所拥有的资源是什么，当是技术的时候真的就很难，应该是全方位的，现在创业，当你自我感觉良好的时候，进入某一个领域的时候，真的会有很多竞争者，狼多肉少，个个如狼似虎，虎视眈眈，你还有什么比他更多的竞争优势吗，没有的话你就没有了生存之地；
我要说的就是除了技术的竞争优势之外，更重要的竞争优势是一个企业的运作模式，这是任何企业很难模仿的，技术容易模仿，可是复制一个企业的运作模式是最难得，运作模式包括你的管理模式和营销模式，运作模式我可以界定为人为模式，这里面都是人在起作用，不是技术不是钱不是物，他是内嵌了管理者（创业者）的人文智慧，我在这方面的探讨中是深有感触，我们去年在运作某一个项目的时候，就出现了这个问题，我采用了传统的运营模式，效果很差，同样的产品，我分析了很多的竞争者的运作模式，然后制定了一套新的运作模式，在新的模式下面我重新组建了队伍，我们采用了原来的公司文化+新运作模式的融合形成了新的人文管理模式，作用很大，现在的销售业绩证明了这一点。
运作模式是一个动态的，而不是静态的，要不断研究竞争者的运作模式，不要回避自己的弱势，但是要学会学习，向对手学习，向朋友学习，向书本学习，你会在不断的学习中捉摸出一套适合自己的的公司运作模式，在这方面不要满足，要克服经验主义，要克服本本主义，要在创业的过程中演习，慢慢就会走向成功。
创业心态一
在这个词中，尤其心态是很难说清楚地，我无法
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